149
Системы лояльности из off-line в on-line
Ключевой фигурой любого бизнеса является клиент. Именно то, насколько активно он пользуется теми или иными услугами вашей компании, и определяет в конечном итоге ее дальнейшие перспективы на рынке
"Пластик" в борьбе за покупателя: исторический экскурс
Как известно, ключевой фигурой любого бизнеса является клиент. Именно то, насколько активно он пользуется теми или иными услугами вашей компании, и определяет в конечном итоге ее дальнейшие перспективы на рынке. Это правило выглядит сегодня аксиомой. Борьба за клиента, включающая привлечение новых клиентов и сохранение “старых”, одновременно является и основной задачей, и постоянной “головной болью” маркетинговых служб всех компаний независимо от их сферы деятельности.
Однако наиболее динамично борьба за клиента протекает в сегменте розничных торговых сетей. Жесточайший товарный голод начала 90-х создал головокружительные перспективы перед теми, кто брался в те непростые годы доставить в страну и продать доселе невиданные или хорошо забытые товары – от куриных окорочков до видеоплееров. Растущий потенциал рынка наряду с появившимся платежеспособным спросом способствовал увеличению количества торговых сетей, положив начало борьбе между ними за покупателя. Уже в 1993-1994 гг., помимо ярких рекламных щитов и телевизионной рекламы, у продавцов появляется принципиально новое средство, стимулирующее клиента приобретать товары именно у этой, а не у какой-либо иной торговой компании, – дисконтные карты. Выдававшиеся, как правило, при совершении первой покупки, эти карты являлись, по сути, обязательством продавца отныне продавать их держателям товар со скидкой. Таким образом, на рынке появился эффективный инструмент, призванный обеспечить продавцу сохранение имеющейся у него клиентской базы и тем самым давая ему уникальное преимущество перед конкурентами при однотипности товарных позиций и приблизительном равенстве уровня цен.
Этими возможностями поспешили воспользоваться большинство крупных продавцов. В итоге в скором времени в бумажниках наиболее активных (а стало быть, наиболее привлекательных) клиентов появился полный набор дисконтных карт конкурирующих торговых сетей, включая сети универсамов, магазинов бытовой техники (“М.Видео”, “МИР”, “Партия”, “Техносила”, “Электрический мир” и другие), карты сетей салонов парфюмерии, одежды, обуви, аптечных и автосервисных сетей и т. д. Нетрудно догадаться, что результатом появления у потребителя дисконтных карт конкурирующих сетей явилась утрата только что созданного конкурентного преимущества – клиенту вновь стало практически безразлично, где покупать товар. Принятое большинством торговых сетей бытовой техники в период падения покупательского спроса в 1998 г. решение о предоставлении скидок по картам конкурентов только подчеркнуло крах идеи дисконтной карты как куска пластика с логотипом торговой компании и цифрой, обозначающей процент предоставляемой скидки.
 |
| Результатом появления у потребителя дисконтных карт конкурирующих сетей явилась утрата только что созданного конкурентного преимущества – клиенту вновь стало практически безразлично, где покупать товар |
От дисконта - к лоялити
Выход был найден в переходе на модель накопительных скидок для постоянных клиентов, связанную с реализацией различного рода программ потребительской лояльности.
Общеизвестно, что удержать имеющегося клиента дешевле и проще, чем приобрести нового. Кроме того, постоянные потребители приносят более высокую прибыль, приобретают больше товаров и менее чувствительны к изменению цен. По этой причине предприятия стремятся “воспитывать” в свих клиентах приверженность к своей компании и ее брэнду, которая в современном маркетинге обозначается термином “потребительская лояльность”.
Принцип действия современных лоялти-программ, уже успевших на сегодняшний день обрести широкую популярность за рубежом, достаточно прост: чем чаще потребитель пользуется услугами компании, тем на больший уровень скидок он может рассчитывать при последующих покупках в ее торговой сети. Однако, несмотря на очевидный прогресс по сравнению с традиционной дисконтной системой, технологические решения для реализации лоялтипрограмм, которые сейчас практикуют российские торговые сети, имеют ряд существенных ограничений. Среди наиболее очевидных из них можно выделить следующие.
Удержать имеющегося клиента дешевле и проще, чем приобрести нового. Постоянные потребители приносят более высокую прибыль, приобретают больше товаров и менее чувствительны к изменению цен
Во-первых, это серьезное ограничение количества параметров, в зависимости от которых рассчитывается скидка, что, в свою очередь, снижает привлекательность системы накопительного дисконта как инструмента оперативного маркетинга.
Во-вторых, следует отметить отсутствие возможности незамедлительного учета всех покупок клиента, сделанных в различных магазинах одной и той же торговой сети, что затрудняет расчет скидки при следующих покупках. В результате действие существующих программ накопительных скидок либо ограничивается пределами каждого отдельно взятого магазина сети, либо требует определенного промежутка времени для того, чтобы прочие магазины сети успели получить информацию о покупке, сделанной в одном из них.
В-третьих, подобные лоялти-программы, работающие в режиме offline, не могут быть использованы для привлечения корпоративных клиентов, поскольку для этого необходим расчет скидки для каждого держателя карточки на основе общего объема покупок, совершенных всеми покупателями определенной группы.
Итак, общей причиной перечисленных недостатков является работа системы учета скидок в офлайновом режиме. Информация о покупке поступает в кассу и по локальной сети магазина направляется на сервер, где факт покупки учитывается и происходит перерасчет размера скидки. Даже при наличии единого для всей сети сервера (что, кстати, бывает не всегда) существующие решения не отвечают требованиям бизнеса с точки зрения оперативности и гибкости. Продавцам необходима система, которая позволяла бы регистрировать все платежи по лоялти-картам в режиме реального времени, в момент совершения покупки вне зависимости от того, в каком магазине данной торговой сети они были произведены.
 |
| Система лояльности on-line “СТБ КАРД” не имеет ограничений в работе. Неважно, рассчитывается клиент наличными или по банковской карте, карта какого банка, российской или международной платежной системы им используется |
Онлайн лояльность
На этом фоне эффективным решением рассмотренной нами проблемы выглядит лоялти-система, работающая в режиме on-line, которая была разработана специалистами процессингового центра “СТБ КАРД”. Она позволяет в полной мере решать задачи по реализации различных программ лояльности, основываясь на принципе идентификации клиента с помощью его лоялти-карты.
Механизм работы онлайновой лоялти-системы, разработанной “СТБ КАРД”, выглядит следующим образом. Информационная система торговых предприятий, имеющаяся в каждой торговой сети, устанавливает связь с центром обработки так называемых лоялти-транзакций (транзакций расчета размера скидки). Для клиентов изготавливаются пластиковые карты с магнитной полосой, снабженные логотипом торгового предприятия, которое распространяет их среди своих покупателей. Эти карты могут не являться платежными (банковскими), и их дизайн полностью определяется торговой сетью. Уникальным реквизитом каждой карты является ее номер, записываемый на ее магнитную полосу. При совершении покупки кассир магазина вводит информацию о номинальной (рассчитанной без учета скидки) стоимости товара. Далее через картридер, установленный на кассовом месте, или через POS-терминал считывается магнитная полоса карты накопительной скидки. С кассового места через сервер торгового предприятия транзакция направляется в центр обработки “СТБ КАРД”, имеющий связь со всеми магазинами торговой сети. В центре обработки рассчитывается размер скидки в соответствии с условиями, заданными торговой сетью (сумма покупки и/или накопительный итог, и/или время суток и т.п.). На кассу магазина возвращается сообщение о сумме, подлежащей оплате клиентом, уже с учетом всех скидок.
Гипотетически клиент может в ту же секунду посетить другой магазин торговой сети, и скидка по новой покупке при этом будет рассчитана с учетом совершенной секундой ранее. Таким образом, поощрение клиента происходит сразу, а не на следующий день или в конце месяца, причем лоялти-система гарантирует соблюдение полной конфиденциальности информации по любому предприятию. Здесь задействован тот же принцип, что и при использовании банковских карт: информация известна лишь самому клиенту и предприятию. Именно это является одним из главных преимуществ решения “СТБ КАРД”.
5 шагов к конкуернтоспособности
Система лояльности on-line “СТБ КАРД” не имеет ограничений в работе. Неважно, рассчитывается клиент наличными или по банковской карте, карта какого банка, российской или международной платежной системы используется. Также не имеет значения, какой банк обслуживает магазин, как по обслуживанию банковских карт, так и по инкассации, поскольку процессинг транзакций лояльности – услуга небанковская.
Система учета накопительных скидок в режиме реального времени открывает для торговых предприятий новые уникальные перспективы в борьбе за розничного клиента, на которых следует остановиться подробнее.
Во-первых, у торговой сети появляется возможность эффективного привлечения корпоративных или “коллективных” клиентов. Так, например, решение “СТБ КАРД” позволяет реализовывать лоялти-программы, в рамках которых каждый сотрудник предприятия (или, например, житель жилого комплекса, владелец гаража в кооперативе, пользователь автостоянки, сотрудник фирмы, работающей в бизнесцентре, где арендуют помещения десятки фирм, и т. п.) своей покупкой может увеличивать размер скидки для своих сослуживцев, соседей и т. д. Делая покупки в разных магазинах одной торговой сети, каждый член такой ассоциации будет зарабатывать дополнительные скидки как для себя, так и для других участников корпоративной или групповой лоялти-программы.
Во-вторых, благодаря внедрению онлайновой системы лояльности впервые становится возможным объединение системой накопительных скидок предприятий различного профиля – гетерогенных торговосервисных сетей. Скидки надежно привяжут к ним клиента, что позволит стимулировать продажи товаров и ускорит развитие именно той торговой сети, коммерческий эффект от которой меньше. В качестве иллюстрации к этому утверждению рассмотрим конкретный пример. Предположим, некий постоянный покупатель одной из крупных торговых компаний, вряд ли посещающий несколько раз в день один и тот же магазин этого сетевого холдинга, в то же время совершает в течение дня покупки в других торговых и сервисных предприятиях сети: на автозаправках, в прачечной, ресторане и т. д. Поскольку эти предприятия охвачены единой лоялти-программой, ему как покупателю было бы очень выгодно, совершая покупки в этих торговых точках, автоматически зарабатывать призовые очки, накапливая суммарный результат по всем типам точек. Именно такую программу и позволяет реализовать система лояльности, разработанная “СТБ КАРД”.
Внедрение онлайновой системы лояльности может служить дополнительным преимуществом для банков, работающих через процессинговый центр “СТБ КАРД”
Кроме того, как известно, при реализации лоялти-программ на основе разнородных предприятий, принадлежащих разным собственникам, возникает проблема клиринга. Ведь если клиент зарабатывает накопительную скидку в одном предприятии, а пользуется ею в другом, то необходимо решить вопрос компенсации, которая также может рассчитываться в одном из модулей онлайновой системы лояльности.
В-третьих, при использовании лоялти-системы, работающей в режиме реального времени, возможна оперативная и крайне гибкая настройка параметров, влияющих на размер скидки. В их числе: сумма, потраченная клиентом за определенный промежуток времени, количество покупок, средняя сумма покупки, количество покупок, время суток, промоушн-акции и т. д.
В-четвертых, маркетинговые службы торговой компании, внедрившей онлайновую систему лояльности, могут получать в виде отчетов уникальную информацию о предпочтениях клиентов, распределении их активности и т. д. Используя эти данные, предприятие способно реализовать самые смелые маркетинговые программы, например, установить размер скидки в зависимости от дня недели, времени суток, социального статуса покупателя, потраченной им ранее суммы и т. д.
Кроме того, следует обратить особое внимание на то, что система учета потребительской активности может быть использована предприятием как мощнейший инструмент маркетингового анализа. На основе информации о клиенте и отчетов о его покупательской активности компания сможет проводить маркетинговые акции для различных категорий покупателей, разрабатывать новые программы поощрений клиентов и многое другое.
И, наконец, в-пятых, торговая сеть получает инструмент контроля количества покупок, прошедших по картам лояльности, что позволяет бороться с мошенничеством со стороны персонала.
Необходимо отметить еще один важный психологический момент внедрения такой системы. Клиент сможет в любой момент получить информацию о количестве набранных им призовых очков и самостоятельно распоряжаться ими. Таким образом, он фактически вовлекается в азартную игру, за которую не надо платить. Ведь лоялти-программа – это игра без проигрыша, причем не только для клиента, но и для самого предприятия!
Ни одна из реально работающих сегодня в торговых сетях информационная система лояльности не способна обеспечить высокоэффективную работу по привлечению корпоративных клиентов и развитию программ лояльности в гетерогенных сетях.
Поэтому очевидно, что первая реакция торговца: “Да я сам это сделаю!” – быстро сменится пониманием того, что самостоятельно эту проблему можно попытаться решить лишь ценой крупных инвестиций в технологию и многих месяцев напряженной работы.
Лояльность - двигатель ритейла
Что же касается новых возможностей банков, открываемых перед ними в борьбе за розничного клиента, то они также очевидны.
Внедрение онлайновой системы лояльности может служить дополнительным конкурентным преимуществом для банков, работающих через процессинговый центр “СТБ КАРД”, при сотрудничестве с торговыми предприятиями. Имея в своем “арсенале” такую услугу, банк получает широкие возможности по расширению своего розничного бизнеса:
•привлечение корпоративных клиентов – предприятий торговли и сервиса – и развитие долговременного сотрудничества стратегического характера;
•привлечение через предприятия торговли и сервиса широкого круга клиентов – физических лиц;
•контроль над расширением своей базы держателей карт (как количественным, так и качественным) в зависимости от специфики работы выбранных партнеров – предприятий торговли и сервиса.
Кроме того, банк получает доступ к обслуживанию совершенно новой для себя категории карт – карт лояльности. Очевидно, что количество покупок, совершаемых по таким картам (дисконтным, лоялти и т. д.) в российских магазинах, значительно превышает количество покупок с использованием банковских платежных карт. Поэтому банк, установив пусть даже незначительную комиссию за лоялти-операции, сможет существенно увеличить доходность от своего розничного бизнеса.
Более того, во всем мире популярны ко-брэндинговые лоялти-карты, эмитированные банками совместно с топливными компаниями, предприятиями общественного транспорта, сетями супермаркетов, операторами мобильных телефонов и т. д.
С другой стороны, банк также может эмитировать лоялти-карточки совместно с предприятиями торговли и сервиса, сеть сервисных точек которых не очень развита, но платежеспособность клиентов высока, что оправдывает расходы внедрения системы.
В заключение хотелось бы сказать несколько слов о перспективах развития системы лояльности on-line. Сегодня в Москве более ста торговых сетей. В каждом городе с населением полмиллиона жителей таких сетей не менее полутора десятков, а в городах-“миллионниках” – порядка тридцати. Очевидно, что собственник каждой из них заинтересован в увеличении товарооборота, т. е. в расширении своей клиентской базы. Стратегически эта задача решается привлечением новых покупателей, удержанием старых и стимуляцией тех и других совершать новые покупки. Технически же – внедрением в торговой сети системы лояльности на платформе STB Loyalty-On Line.
Полный текст статьи читайте в журнале «ПЛАС» № 6-7 (76-77) ’2002 стр. 44
