В страховом бизнесе результативность продаж все чаще определяется не только числом заключенных договоров, но и качеством партнерских отношений, устойчивостью доходов и эффективностью продуктовых решений. О том, какие метрики сегодня становятся ключевыми для оценки B2B-продаж на страховом рынке, рассказал Жюльен Терегулов, директор по партнерским продажам СК «Росгосстрах Жизнь».
Границы между B2B и B2C сегодня постепенно размываются. Многие компании работают в смешанных форматах, где корпоративные клиенты и конечные потребители становятся частями единой экосистемы. В страховании традиционно использовались универсальные показатели — объем продаж, валовая выручка, маржинальность продуктов. Однако в сегменте B2B успех определяется не столько количеством договоров, сколько устойчивостью партнерских связей, делая структуру и стабильность доходов решающими показателями.
От количественных метрик к качественным
На страховом рынке подход к оценке эффективности продаж претерпел существенные изменения. В последнее время многие компании сместили фокус с количественных показателей на качественные, приоритетом выступает прибыльность и маржинальность продуктовых линеек. Такой подход обеспечивает более рациональное распределение ресурсов и развитие направлений, способных обеспечивать устойчивый финансовый результат. Изменения стали следствием трансформации рынка после отмены налоговых льгот по программам долгосрочного страхования жизни.
В условиях высоких ставок и новой регуляторной среды некоторые компании начали активно продвигать краткосрочные страховые продукты, которые, несмотря на рост объемов продаж, не обеспечивали им прибыльность и создавали дополнительные издержки. К концу прошлого года, до вступления налоговых поправок в силу, значительная часть таких договоров расторгалась, что снижало общую доходность и приводило к пересмотру приоритетов в ведении бизнеса. В результате компании сосредоточились на развитии продуктов, подтвердивших свою стратегическую эффективность.
На рынке B2B модель оценки в первую очередь строится вокруг таких ключевых показателей эффективности продаж, как маржинальность продуктовой линейки, совокупная доходность проекта, коэффициент конверсии и LTV (Lifetime Value) — суммарная прибыль, которую партнер способен принести за весь период сотрудничества. Если затраты на внедрение продукта превышают прогнозируемый LTV, сотрудничество теряет экономический смысл. В условиях ограниченного рынка для крупных игроков особенно важно, чтобы первый контакт перерастал в реальное сотрудничество. Поэтому воронка продаж сегодня перестает быть простым инструментом аналитики, становясь способом оценки потенциальных партнеров и помогая выявить слабые звенья.
Индикатор устойчивости
Современные продажи в страховом бизнесе выходят за рамки просто заключения договора. Основное внимание сегодня уделяется развитию и укреплению отношений с существующими партнерами, прежде всего с банками. Ключевая цель — не только привлечение новых клиентов, но и расширение сотрудничества с действующими, повышение их вовлеченности и удовлетворенности.
Повторные сделки, а также кросс-продажи и апсейллы становятся важнейшими индикаторами качества партнерского взаимодействия. Такой подход формирует экосистему взаимной выгоды, где банк-партнёр получает комплекс страховых решений, интегрированных в его финансовые продукты, а страховая компания — устойчивый источник дохода и рост маржинальности. Несмотря на рост цифровизации, регулярные встречи с партнерами, участие в деловых мероприятиях остаются ядром B2B-продаж. Именно личные коммуникации — бизнес-сессии, конференции, переговоры — формируют доверие, без которого невозможно долгосрочное сотрудничество. Как показывает практика, наличие выстроенных прочных деловых связей многократно повышает вероятность выбора компании как ключевого партнера.
Новая реальность
Современный цикл сделки в B2B-сегменте страхового рынка стал ощутимо длиннее, чем десять лет назад. Если в 2012–2013 годах соглашения заключались за 3–4 месяца, то сегодня процесс может занимать до полугода. Это следствие консолидации банковского сектора, представители которого – одни из основных партнеров страховых компаний, и насыщения рынка: крупные банки все реже расширяют сотрудничество с новыми игроками. И, чтобы выстроить крепкие деловые взаимоотношения, компания должна предоставить не просто конкурентные условия, а уникальное ценностное предложение, например, специализированный продукт для сегмента клиентов банка или оперативные сроки выплат по договорам.
Поэтому качественная подготовка к переговорам и способность адаптировать предложение под конкретного партнера становятся решающими. Отделы продаж и продуктовые команды должны работать синхронно, разрабатывая индивидуальные страховые программы, совместно выстраивая маркетинговую коммуникацию и помогая банку интегрировать продукт в его экосистему и решать стратегические цели партнера одновременно с предоставлением очевидной клиентской ценности.
Структура принятия решений в разных кредитных организациях неоднородная: в одних – решение принимает только ответственное лицо, в других – коллегиальный орган. Нередко ключевую роль играет продуктовый менеджер, который передает инициативу на более высокий уровень. В таких ситуациях задача страховой компании заключается не только в подготовке конкурентного предложения, но и в поддержке партнера на этапе внутреннего согласования – предоставлении четких аргументов, расчетов и материалов, необходимых для защиты проекта внутри банка.
Чаще всего сотрудничество начинается с одного продукта, который служит «точкой входа» – локомотивом для дальнейшего взаимодействия. Он привлекает внимание своей доходностью или рыночной востребованностью. Параллельно нарабатывается опыт взаимодействия, у партнера есть возможность оценить качество поддержки, после чего постепенно подключаются более сложные и маржинальные решения. Такая стратегия позволяет органично расширять продуктовую линейку и выстраивать долгосрочные отношения, повышая общую эффективность и устойчивость партнерства.
Три кита успеха
На высококонкурентном рынке доверие, качество сервиса и ориентация на долгосрочное сотрудничество – решающие факторы выбора. Чем шире представлен спектр продуктов страховой компании у банка-партнера, тем прочнее деловые связи, выше стабильность доходов и устойчивее клиентская база.
Показателем лояльности здесь выступает индекс NPS (Net Promoter Score). Если уровень удовлетворенности партнера качеством взаимодействия высокий, то эффективнее сотрудничество и стабильнее общий доход компании.
Еще один фундамент современного B2B – аналитика. Компании, выстраивающие внутренние аналитические процессы, получают преимущество, они способны точнее прогнозировать прибыльность направлений, помогая партнерам принимать конечные решения на основе данных. Кроме того, предоставление партнерам информации о динамике продаж и окупаемости продуктов укрепляет доверие и подтверждает экспертность.
Будущее за технологиями
В ближайшие годы одним из ключевых драйверов эффективности станет интеграция искусственного интеллекта в бизнес-процессы страховых компаний. Эти технологии позволяют сокращать издержки, ускорять обработку данных и повышать точность прогнозов.
Речь идет не о замене сотрудников, а о трансформации их ролей. Освобождаясь от рутинных операций, специалисты получают возможность сосредоточиться на стратегическом развитии, анализе и создании новых продуктов.
Будущее B2B-продаж связано с переходом от количественных к качественным метрикам, где результат оценивается не числом встреч или звонков, а устойчивостью партнерских отношений.
Главный критерий успеха – способность компании формировать долгосрочную ценность для всех участников процесса: страховщика, банка-партнера и конечного клиента. Именно такой подход обеспечивает не краткосрочные всплески, а стабильный рост, сохраняющий значимость во времени.
Фото: предоставлено автором
