AMERICAN EXPRESS–1999

AMERICAN EXPRESS–1999

Предпоследний год нынешнего тысячелетия стал для корпорации American Express действительно “знаковым”. И дело даже не в рекордных финансовых успехах компании: к ним за последние 3-4 года успели привыкнуть и клиенты, и владельцы акций, и сотрудники, и финансовые аналитики.

В апреле 1999 г. Председатель Правления и Исполнительный директор American Express Харви Голуб (Harvey Golub) неожиданно для большинства аутсайдеров объявил о сроках своего ухода в отставку. Согласно планам, в 2001 г. он должен передать обязанности Исполнительного Директора Кену Шено (Ken Chenault), а год спустя — ему же и пост Председателя Правления (разумеется, с одобрения акционеров и самого Правления). Впрочем, уже сейчас ясно, что с уходом Х. Голуба в 150-летней истории American Express завершится очередная эпоха. Эпоха короткая — Х.Голуб стал фактическим руководителем компании в 1994 г., — но бурная и богатая событиями.

Нынешний “кочегар” American Express принял бразды правления в очень нелегкий для компании период: возникли финансовые трудности, стремительно падал престиж брэнда, остро встала проблема сбора долгов с клиентов. Всего за пару лет Х. Голуб сумел вновь придать нешуточное ускорение “Американскому Паровозу”; компания вновь громко заявила о себе на различных сегментах рынка финансовых услуг и делового туризма.

Cвой имидж талантливого руководителя Х. Голуб в очередной раз подтвердил a августе 1999г., представив развернутую стратегическую программу действий компании в начале нового тысячелетия, нацеленную на достижение лидерства на рынке Internet-коммерции и укрепления позиций в сегменте виртуального розничного банкинга. Собственно, именно эта программа и определила “знаковый” характер всего 1999г. для компании American Express.

Начало года: затишье перед бурей

В первые три месяца 1999 г. American Express, как будто, не делала ничего особенного. Приобретались или заключались альянсы с небольшими компаниями, специализирующимися на Internet-технологиях и маркетинге в глобальной сети. Подписывались соглашения с эмитентами на международных рынках. Нанимались грамотные специалисты в области Internet-технологий. Расширялись программы лояльности для держателей карточек и клиентов подразделения Финансовых Советников. Продолжалась затяжная “война” с Visa USA и MasterCard International по поводу легальности “принципа двойственности”.

Совершеннейшая рутина бизнеса American Express в этот период убаюкала и специализированную прессу. В крайне немногочисленных публикациях аналитики и “карточные” специалисты вяло пережевывали возможные последствия очередного демарша компании конца 1999 г.: American Express потеряла контракт на выпуск и обслуживание карточек для государственных учреждений США, а затем отказалась от участия в программе мультифункциональных смарт-карточек для тех же учреждений (позднее появились цифры, что этот шаг стоил American Express порядка 3,5 млрд. долларов США в годовом исчислении). Впрочем, состояние финансового здоровья компании позволяло ее руководству не только “сделать ручкой” правительственной карточной программе, но и щедро оплачивать бдения адвокатов в многочисленных окружных, федеральных и апелляционных судах, сражаясь с заклятыми врагами из Visa и MasterCard за чистоту идей свободной конкуренции на американском карточном рынке.

В общем и целом, казалось, что American Express решила “поплавать по течению”, несколько устав от собственной активности последних лет. Это впечатление оказалось ложным.

Середина года: формулировка новой бизнес-парадигмы

Первым “звоночком”, возвестившем о скорых изменениях в стратегии компании American Express, стало выступление Х. Голуба на ежегодном американском карточном форуме Faulkner & Gray 12 апреля 1999 г.

В 1996 г. с трибуны именно этого форума руководитель компании начал “войну” против Visa International и MasterCard International, призвав банки-участники этих ассоциаций к сотрудничеству с American Express вопреки действующему на американском карточном рынке “принципу двойственности”. За три года непрерывных сражений с карточными Голиафами American Express действительно добилась отнюдь не иллюзорных побед. Поэтому Х. Голуб долго и с явным наслаждением бомбардировал слушателей цифрами и фактами, свидетельствовавшими об увеличении числа партнерств в США и других странах, расширении эквайринговой сети, появлении новых карточных продуктов, совершенствовании механизма отношений с клиентами и росте популярности брэнда American Express во всем мире.

Вкратце, достижения компании в сфере карточного бизнеса в изложении Х. Голуба выглядели следующим образом.

К началу 1999г. более 70 американских и столько же зарубежных банков и финансовых компаний (в том числе, и участники ассоциаций Visa International и MasterCard International) являлись партнерами American Express, выпуская карточки с логотипами компании и занимаясь подписанием договоров с торговыми и сервисными точками.

На международных рынках различного рода альянсы и соглашения с участием American Express действовали на территории 50 стран. В 19961998 гг. компания выпустила на рынки 59 новых видов карточных продуктов (кстати, по этому показателю American Express не имеет себе равных среди платежных систем).

Вторая часть выступления Х. Голуба формально была посвящена анализу изменений в американской финансовой сфере и карточном бизнесе. Ставшая традиционной риторика о революционном влиянии Internet и возрастающей концентрации в американском карточном бизнесе не содержала для присутствующих на форуме банкиров абсолютно никакой новизны. Обстоятельно-скучная речь лидера American Express подействовала явно убаюкивающе, и слушатели, скорее всего, пропустили отдельные нетривиальные “вкрапления” в выступлении Х. Голуба. Между тем, эти “вкрапления” по своей сути были первыми наметками программы “завоевания” American Express рынка Internet-услуг, программы, которая была изложена руководством компании в августе 1999 г.

На форуме Х. Голуб лишь вскользь обозначил стратегические приоритеты American Express на рубеже нового тысячелетия. Компания собирается более активно заниматься банковским делом и не ограничиваться только сегментом деловых поездок и развлечений. Основным “полем деятельности” для банковских услуг будет сеть Internet. Ключевым фактором будущих успехов компании должна стать всемирная известность брэнда American Express. До конца 1999 г. компания собирается выпустить на американский рынок принципиально новый карточный продукт, предназначенный для осуществления платежей на рынке электронной коммерции.

Спустя ровно две недели после этого выступления пресс-служба American Express распространила текст письма Х. Голуба, в котором он сообщал о своей будущей отставке. После долгого перерыва компания вновь “сделала заголовки” в новостях.

Виртуальное бансковское дело в исполнении American Express

В конце июля 1999 г. компания American Express сообщила об образовании универсального виртуального (on-line) банка Membership Banking. Новый банк начал предоставлять клиентам традиционный набор ритейлинговых услуг: открытие и ведение текущих и сберегательных счетов, расчетно-кассовое обслуживание, операции на денежном рынке, предоставление кредитов, эмиссия дебетовых карточек. Только в отличие от обычного банка, все эти услуги оказывались посредством сети Internet, а круглосуточная клиентская служба Membership Banking реагировала не только на телефонные звонки, но и на запросы по электронной почте.

В целях поощрения новых клиентов банка, компания American Express установила более выгодные проценты по вкладам, а также стимулировала потребителей (в размере до 10 тыс. “призовых” очков в рамках программы Membership Rewards) в случае перевода не менее 5 тыс. долларов США из других банков на счет в Memebership Banking.

“Прорыв” American Express на рынок банковских услуг в сети Internet получил подкрепление и в мире физическом. В конце 1998 г. компания владела собственной сетью банкоматов, включающей лишь 335 устройств. К моменту объявления об открытии виртуального банка эта сеть возросла до 4035 собственных банкоматов, и на этом дело, скорее всего, не закончится. Очевидно, что руководство компании стало рассматривать устройства самообслуживания в качестве своеобразного интерфейса между “физическим” и виртуальным банкингом. Оно намерено превратить собственные банкоматы не столько в устройства для выдачи наличных, сколько в пункты распространения продуктов и услуг — видео-рекламы, информационных сообщений, купонов, форм для регистрации в лоялтипрограммах, — а также начать использовать их в качестве инструмента для доступа на определенные сайты в Internet.

Насколько смелым можно считать проникновение компании в розничный банкинг, настолько и рискованным. До середины 1999 г. компания American Express фактически работала на рынке делового туризма и развлечений (T & E cards), ориентируясь главным образом на лиц с доходами выше среднего уровня и на корпоративных клиентов. За счет виртуозного и агрессивного маркетинга и детально продуманных лоялти-программ компания смогла удерживать лидирующие позиции во все более острой конкурентной борьбе в сегменте T & E карточек с продуктами Visa, MasterCard/Europay, Diners Club и JCB. Ни одна из перечисленных компаний и ассоциаций не смогла достичь уровня мастерства American Express в сегментации потребителей и “проталкивании” новых продуктов для все более узких целевых групп. В последние годы денежные поступления компании от карточного бизнеса стабильно росли, пусть и достаточно медленными темпами. Но в то же время, общее число эмитированных карточек и число держателей практически не увеличивалось.

Очевидно, что стратегия, основанная на “выжимание” денег из узкого круга клиентов, имеет четко выраженные границы. Поэтому для обеспечения стабильности карточной деятельности American Express остро нуждалась в существенной диверсификации продуктов, нацеленных на массового потребителя за границами сегмента деловых поездок и развлечений.

Быстро сказка сказывается, да не скоро дело делается. Эффективный “прорыв” на массовый американский и международный рынок одной компании (даже масштабов American Express) в настоящее время не под силу. Не менее одиозной выглядит задача самостятельного выхода на “физический” банковский рынок услуг ритейлингового типа: достижение этой цели требует многомиллиардных инвестиций (в развитие сети филиалов, инфраструктуры обслуживания клиентов, обучения персонала, приобретение соответствующих технических средств и т. п.) и долгих лет завоевания доверия и бумажников массовых клиентов.

Выбор в пользу виртуального, а не “физического” банкинга для компании American Express выглядит вполне логичным — просто потому, что других реальных альтернатив у нее не просматривалось. Тем более, что таким путем компания сразу “убивает двух зайцев”: затраты на организацию банка в сети Internet во много раз меньше, чем в физическом мире, и, кроме того, “сетевой” банк позволяет быстро расширить набор услуг и быстро найти “своих” клиентов.

Правда, и на рынке банковских Internet-услуг есть свои риски. Аналитики уже подметили, что в сфере виртуального банкинга компании American Express придется столкнуться с двумя группами конкурентов. Первая группа — это традиционные on-line (то есть “физические”) банки, которые используют сеть Internet в качестве нового канала предоставления и доставки до клиентов классического набора ритейлинговых услуг, характерного для обычных западных финансовых учреждений, работающих с частными клиентами. Вторая группа конкурентов — это появляющиеся “чисто виртуальные” ритейлинговые банки, не обремененные сетью “физических” филиалов и отделений, многочисленным персоналом и дорогостоящим оборудованием. Поэтому такие учреждения в состоянии предлагать потенциальным клиентам продукты и услуги на более выгодных, чем в “физическом” мире, условиях. Однако у новичков виртуального ритейлингового бизнеса есть один существенный недостаток: их практически никто не знает. В отличие от той же American Express. Руководство компании очень сильно надеется, что именно популярность и глобальная известность брэнда American Express станет конкурентным преимуществом на рынке виртуальных ритейлинговых услуг, своего рода гарантией надежности и изначально высокого рейтинга Membership Banking.

Скорее всего, в ближайшие годы реальную угрозу для компании American Express в сфере виртуального ритейлинга будт представлять только несколько крупнейших американских банков и финансовых компаний типа Citigroup/Citicorp., Bank of America, Discover — и только в том случае, если активизируют раскрутку собственных брэндов в глобальной сети. Пока же American Express их явно опережает.

Финансово-ритейлинговые услуги «мичуринского» типа

Выступление Х. Голуба 4 августа 1999 г. перед американским “финансовым сообществом” — это действительно программный документ, в котором изложены стратегические цели компании American Express на рынке Internet-коммерции на рубеже XX и XXI вв.

Эти цели обозначены руководителем компании следующим образом:

1. Достижение лидирующих позиций в сфере он-лайновых платежей.

Предполагается, что карточки American Express станут приоритетным платежным инструментом для клиентов компании при осуществлении любых платежных транзакций в виртуальном мире.

2. Использование возможностей глобальной сети для совершенствования структуры American Express, снижения корпоративных издержек и увеличения доходов.

Эта стратегическая цель должна достигаться во всех сегментах, где оперирует American Express, как в отношениях с частными пользователями глобальной сети, так и в межфирменных “виртуальных” отношениях.

3. Предоставление адекватных (то есть соответствующих параметрам спроса в каждый конкретный период времени) он-лайновых услуг всем клиентам компании и во всех сегментах деятельности American Express.

До середины 1999 г. подобные услуги в виртуальном мире оказывались главным образом Отделением Финансовых Советников American Express. В ближайшие годы ставится задача расширить набор услуг и продуктов, а также существенно увеличить число целевых групп клиентов, включив в него крупные, средние и мелкие промышленные и торговые компании.

4. Превращение сайта americanexpress.com в “пункт назначения” для потребителей традиционных (“физических”) услуг компании American Express в сегментах деловых и частных поездок и на рынке финансовых услуг.

Ключевым инструментом, который, по мнению руководства компании, должен способствовать реализации этой цели, является “Мой AmEx” (My AmEx). Проект My AmEx, реализуемый с апреля 1999 г., пока не имеет аналогов в сфере финансовых и банковских виртуальных услуг. Суть этого проекта Х. Голуб определил как создание и развитие интерактивного он-лайнового продукта, позволяющего каждому клиенту компании создать собственную сеть отношений с American Express в соответствии с индивидуальными потребностями и предпочтениями.

Лидер American Express сравнил “Мой AmEx” с популярным конструктором LEGO, позволяющим создавать из стандартных кубиков самые различные фигуры и даже целые города. Применительно к проекту American Express речь идет о “строительстве” индивидуального набора из “кубиков”-продуктов и услуг компании. Поскольку у American Express в арсенале имеются десятки таких продуктов и услуг, то, согласно теории вероятности, возможны тысячи их комбинаций и, соответственно, тысячи индивидуальных наборов, способных удовлетворить запросы самого взыскательного клиента.

Идея “мичуринского скрещивания” виртуальных и “физических” услуг, доступных широкому кругу посетителей глобальной сети, — это и есть основная “изюминка” нового проекта “Мой AmEx”.

Конец года: «голубые» дали и «черные красотки»

Для тех, кто хотя бы раз “по диагонали” прочел текст выступления Х.Голуба, эмиссия компанией микропроцессорных карточек выглядела вполне естественным шагом на пути завоевания рынка Internet-услуг. Известно, впрочем, что американцы читать не любят. Поэтому начало программы гибридных карточек

American Express Blue Cards в сентябре 1999 г. вызвало настоящий фурор не только в американской специализированной прессе, но и среди рядовых посетителей глобальной сети, которые принялись активно высылать заявления на получение “голубых” карточек. Безусловно, свою роль сыграла и беспрецедентная по масштабам рекламная компания по раскрутке новых карточек (по имеющимся оценкам, American Express затратила на нее до 50 млн. долларов США).

До сих пор компания American Express не дала никаких сведений о числе эмитированных “голубых” карточек. Однако известно, что первоначально она разместила заказ у производителей на 1 млн. штук. К декабрю 1999 г. руководство компании стало намекать, что спрос на этот продукт превысил самые оптимистические прогнозы. Эти намеки нашли подтверждение уже в начале текущего года, когда стало известно, что American Express заказала дополнительно несколько сот тысяч “голубых” карточек.

О программе American Express Blue Card наш журнал подробно рассказывал (см. ПЛАС,1999, №7, с. 14-15). Напомним вкратце, что карточка Blue Card — это многофункциональный гибридный продукт, содержащий как микропроцессор, так и магнитную полосу. В настоящее время эта кредитная карточка может использоваться для оплаты покупок в сети Internet — в виртуальных торгово-сервисных точках, имеющих соответствующие соглашения с American Express, — в режиме on-line (для чего держателям карточек поставляются картридер и персональный “электронный бумажник”). В “физическом” мире для оплаты пока используется магнитная полоса. Карточка “сконструирована” на платформе MULTOS. Руководство компании American Express умело подогревает спрос на эти карточки, регулярно ананонсируя новые приложения и возможности “голубых” карточек. Одним из последних новшеств, вероятно, станет возможность динамической загрузки приложений на карточки через сеть Internet.

Ажиотаж вокруг карточек Blue Card в США связан также и с тем, что это первый проект микропроцессорных карточек в национальном масштабе. До сих пор в этой стране осуществлялись только пилотные, узколокальные проекты. Отметим также, что руководство компании American Express собирается начать массированную атаку на “физические” торговые точки, чтобы убедить их использовать соответствующие терминалы для приема микропроцессорных карточек. Кроме того, планируется, что держатели “голубых” карточек станут активными пользователями “распределительных пунктов” American Express, оборудуемых на базе собственной банкоматной сети.

Стратегически, “голубые” карточки должны обеспечить их держателям беспрепятственную навигацию по всему виртуальному “ряду” American Express, одновременно выполняя функции платежного инструмента во всех сегментах деятельности компании. По сути дела, American Express впервые в своей истории выпустила карточный продукт, не нацеленный на конкретную группу потребителей (пользователей сети Internet вряд ли можно отнести к “конкретной группе”). Выход компании на “безликий”, массовый рынок ознаменовался и отказом от традиционного дизайна: на “голубых” карточках отсутствует изображение “фирменного” центуриона.

Под занавес 1999 г. American Express преподнесла еще один сюрприз американским клиентам. Очень скромно и очень тихо — без всякой рекламной кампании — American Express начала эмитировать в США самую дорогую из существующих на рынке расчетную карточку Centurion Card. Годовая плата за обслуживание этой карточки составляет 1тыс.долларов США. Карточки распространяются исключительно по инициативе самой компании. Именные приглашения рассылаются за подписью Исполнительного Директора или Председателя Правления American Express. По крайней мере один из руководителей компании должен лично знать потенциального держателя Centurion Card и предоставить официальную рекомендацию.

В “обмен” на беспрецедентно высокую годовую плату за обслуживание карточки, ее держатель получает доступ к самым элитарным лоялти-программам, реализуемым American Express. В частности, каждый держатель Centurion Card имеет право воспользоваться услугами персонального советника и помощника в период деловой поездки или путешествия. Наличие Centurion Card гарантирует держателю роскошный номер в престижной гостинице, автоматический upgrade до 1-го класса в самолете, максимально возможное число скидок, призовых очков и “миль” в рамках программ для поощрения постоянных клиентов.

American Express начала выпускать карточки Centurion Cards сначала в Великобритании (весной 1999 г.), где они также распространялись “по списку” среди известных общественных деятелей, актеров, музыкантов и спортсменов. В США подход компании к выбору держателей “черных красоток” (именно так стали называть в прессе карточки Centurion Cards), по-видимому, будет еще более жестким. Представители компании не скрывают, что круг держателей “нового центуриона” должен быть узким — иначе теряется престижность и эксклюзивность подобной карточки. Для American Express важно отработать механизм маркетинга “один-на-один” (one-to-one marketing) — занятие весьма дорогостоящее, но эффективное, когда клиентами являются мультимиллионеры.

Любопытно, что выпуск “черных красоток” с сопутствующим ему маркетингом “один-на-один” имеет самое прямое отношение к практике “скрещивания” продуктов и услуг, которую компания American Express намеревается развивать в глобальной сети. Многие западные аналитики и маркетологи в настоящее время утверждают, что маркетинг one-to-one должен найти широкое применение на рынке электронной коммерции, поскольку снижение операционных издержек при торговле “виртуальными” товарами и услугами позволит выпускать все более индивидуализированные наборы продуктов и учитывать потребительские предпочтения практически каждого клиента-пользователя Internet.

Проводимые компанией American Express эксперименты с маркетингом “один-на-один”, возможно, являются “пробой сил” для более широкого использования этого метода в глобальной сети — при работе с широким кругом держателей карточек, осуществляющих покупки в режиме реального времени.

Полный текст статьи читайте в журнале «ПЛАС» № 2 (52) ’2005 стр. 2

Подписывайтесь на наши группы, чтобы быть в курсе событий отрасли.

Читайте в этом номере:


Перейти к началу страницы

Подпишитесь на новости индустрии

Нажимая на кнопку "подписаться", вы соглашаетесь с


политикой обработки персональных данных