Карточный бизнес банков – выходцев из корпоративных бухгалтерий

Карточный бизнес банков – выходцев из корпоративных бухгалтерий

Евгений Соловьев: “Формирование конку- рентных дифференцированных услуг – за- нятие, требующее постоянной проверки “гармонии” маркетинговых идей банка “алгеброй” практики”

Введение
Взглянув на отчеты Госкомстата за прошедшие годы, нетрудно понять, почему российским банкам так тяжело исследовать рынок ритейловых услуг, на котором они работают. Именно сегмент граждан России с ежемесячными доходами, превышающими 4500 рублей в месяц, который, казалось бы, должен стать предметом пристального исследования, полностью не дифференцирован статистикой государства. А ведь именно эта категория объединяет как весь средний класс, включая его верхушку, так и гораздо более узкую прослойку населения с наиболее высоким доходом. Каковы пропорции между столь разными группами? Каковы доходы в каждой из них в отдельности? Объективный ответ на эти вопросы получить весьма затруднительно. Следовательно, очень сложно и выделить эти ценнейшие для банков сегменты, оценив их потенциал в масштабе страны или региона. Но, собственно, так ли это нужно большинству банков?

Дифференциация банков на рынке розничных услуг
Дифференциация российских банков, с точки зрения их ориентированности на определенные категории клиентов, в значительной степени определяется составом и направлениями деятельности компаний-собственников конкретного банка. За редким исключением именно их сотрудники находятся на его розничном обслуживании.

Исторически сложилось так, что предприятия реального сектора экономики создавали банки не столько с целью диверсификации своего бизнеса за счет ритейла, сколько для обеспечения себя банковским сервисом в надежной кредитной организации, которой можно полностью доверять корпоративные средства. Очевидно, что с этой точки зрения лучшим вариантом является собственный банк. Поэтому фактически дифференциация российских банков, с точки зрения стратегических клиентов, прошла не по признаку профессиональной банковской специализации и даже не по отраслевому признаку, а по профилю основной деятельности его собственника.

И если собственником банка был завод, то и клиентом такого банка стал тот же самый завод. А сотрудники завода стали получать заработную плату через счета, открытые в этом банке. И так по всему спектру отечественного реального сектора:

  • банк для нефтяной скважины и тех, кто качает нефть;
  • банк для трубопровода и тех, кто нефть перегоняет;
  • банк для завода или фабрики и тех, кто на них трудится;
  • банк для магазина (розничного или оптового) и тех, кто в нем торгует;
  • банк для автомобильной заправки и тех, кто заливает топливо;
  • банк для аэропорта и его служащих;
  • банк городской, областной, краевой, республиканской администрации и т.д

Такое положение дел на ранних этапах создания банка вполне устраивало собственников. В зависимости от своих амбиций и возможностей последние порой инвестировали в банки весьма серьезные средства, включая капиталовложения в технологии безналичных расчетов с использованием пластиковых карт. Однако со временем многие из “банковладельцев” ощутили, что несомненные плюсы “своей” кредитной организации зачастую не окупаются издержками на ее содержание. При этом каждый собственник понимал, что прибыли от его основного бизнеса всегда будут существенно выше прибыли от банковской деятельности. Банк по определению – не что иное, как инструмент для приобретения ресурсов по более низкой цене и продажи по более высокой. Поэтому “маржинальная” прибыль от банковской деятельности (т.е. разница между ценой покупки и ценой продажи денег) сравнительно невысока – хорошо, если с учетом инфляции она достигает хотя бы 5% годовых на капитал. Очевидно, что в этих условиях высокие абсолютные значения прибыли требуют соответствующих финансовых ресурсов. Но загонять деньги, например, промышленного холдинга “в банковские провода” бессмысленно – их можно пустить в дело и получить до десятков процентов прибыли в месяц! Поэтому у собственников со временем сформировались две стратегические установки для “своих” банков:

  • пора снижать издержки и риски;
  • пора выходить на рынок, за пределы материнской компании, и зарабатывать прибыль себе и собственнику.

Стратегия снижения издержек оказалась наиболее болезненной для менеджмента многих банков. Правомерная в краткосрочном плане, в долгосрочном она убивала перспективы развития, не давала средств на внедрение конкурентных услуг, что, в свою очередь, делало невозможным эффективное привлечение клиентуры. По сути дела, речь шла о том, что банковскому менеджменту доверяют хранение, но никак не приумножение денег. Зачастую хозяева банков даже были готовы терять на неэффективном хранении определенных средств, нежели разрешить банковскому менеджменту эффективно их размещать!

Что же в итоге досталось на долю таких банков, с точки зрения розничного бизнеса? Это обслуживание юридических и физических лиц, имеющих отношение исключительно к холдингу собственника. Много ли у таких банков карт? В самом лучшем случае – ровно столько, сколько сотрудников трудится на предприятиях холдинга. И в этом случае неважно, членом какой платежной системы является этот банк – российской или международной. Для него выбор системы определяется не стратегией бизнеса, а, по большому счету, случайным стечением обстоятельств. Менеджеры в таких банках зачастую думают: “Так что же выбрать? “Золотую корону” или Visa, Union Card или Diners Club, СТБ или MasterCard?” Причем последняя из перечисленных пар смотрится наиболее привлекательно, поскольку союз “или” в ней легко “заменяется” на союз “и”.

Всегда ли такие банки прибегают к стороннему процессингу? Все зависит от того, сколько они уже успели потратить на свое развитие на момент начала “кампании по борьбе с издержками”. Если процессинг уже создан и сертифицирован в международных платежных системах, то единственный выход для банка по снижению издержек – это уменьшение стоимости поддержки системы, снижение затрат на оплату труда, сокращение занимаемых площадей и другие аналогичные действия. Уже наигравшись международной карточкой своего банка и продемонстрировав собственную систему всем своим партнерам, собственник теперь обращает внимание только на счета, которые необходимо регулярно подписывать, чтобы последняя продолжала жить. И цена обладания этой картой видится ему неоправданно высокой. Он не мог и предположить, что “престижный аксессуар” подобного рода обойдется в конечном итоге в 2 (а возможно, и более) миллиона долларов! В этой ситуации и собственник, и менеджмент банка становятся заложниками сделанных инвестиций.

Попытка капитализировать компанию, представить ее как процессинговую и продать на рынке, основываясь на сделанных вложениях, зачастую оказывается неудачной. Дело в том, что покупатель делает оценку компании, основываясь либо на клиентском потенциале компании и той прибыли, которую он способен принести в будущем, либо на том, как его бизнес ляжет на купленные “компьютеры и провода” и что он получит в этом случае.

При этом никого не интересует, сколько средств затрачено на создание “колосса”. Важно лишь, сколько он продержится на ногах и сколько за это заплатят клиенты.

Поэтому продать такой бизнес (на самом деле – набор проводов и железа) чаще всего не удается. Вечно ругаемые собственником менеджеры становятся заложниками былой гигантомании в сочетании с ограниченной штатом собственной корпорации клиентской базой.

Какой выход для здравомыслящего менеджмента такого банка? Вся надежда только на перелом в мышлении собственника, его понимание, что без выхода на открытый рынок перспективы нет. В этом случае он должен быть готов инвестировать в свой банк новые средства. Гораздо сложнее выглядит ситуация там, где команда “экономить и не рисковать” поступила в банк до того, как были потрачены прежние инвестиции. В этом случае банк со всей очевидностью понимает, что собственник больше не станет инвестировать в его развитие, тем более в трудоемкий и затратный ритейл, и уж совсем исключено – в карточный бизнес. Последнее и в самом банке по доходности занимает далеко не первое место и является, по сути, “золушкой” в семье более прибыльных банковских направлений.

При этом холдинг по-прежнему надо обслуживать – задачи выдачи заработной платы никто не отменял! Во многих банках, находящихся в подобных условиях, собственник может потребовать обслуживать тысячи, а то и десятки тысяч своих сотрудников! Большинству из этих людей карта нужна для того, чтобы в день зарплаты, сразу по выходу из дверей предприятия, снять ее целиком в ближайшем банкомате.

Очевидно, что у такого банка возникает задача “сварить кашу из топора”. На помощь в решении этой непростой “кулинарной” задачи приходят отечественные процессинговые компании и национальные платежные системы. Они не просят “крупы, масла и соли”, как это делают их зарубежные коллеги. Задачи банка решаются предоставлением услуг стороннего процессинга, а сеть приема карт, пусть не столь обширная, как хотелось бы, достаточно широка для того, чтобы решить узкоутилитарную задачу банка. И карта Maestro/СТБ – вполне подходящий инструмент для приготовления подобного “блюда”. При этом в портмоне собственника, искушенного в вопросах престижа, вполне может лежать MasterCard Gold/СТБ – этот ко-брэнд давно и успешно предлагается компанией СТБ КАРД для корпоративных проектов.

Если же стратегией банка становится выход на рынок, ему, как уже отмечалось, не избежать длительной работы с собственником, в процессе которой необходимо будет выработать четкое мнение по следующим вопросам.

Готов ли он финансировать подобный проект? Как банку вырваться из узких корпоративных уз? Как перестать быть банком только, например, для определенного, пусть и очень большого, домостроительного комбината? Что должно стать для банка отличительной особенностью, которая позволит ему завоевать определенные сегменты потенциальной клиентской базы? Какие продукты и услуги и как надо предлагать, чтобы привлечь новых клиентов? С чего начать в этой работе?

В любом случае любой собственник, приняв решение о дальнейшем не узкокорпоративном развитии банка, понимает:

  • оборачивать деньги корпорации через банк с целью получения прибыли неэффективно;
  • для того чтобы банковский бизнес стал сопоставим по абсолютным показателям прибыли с прибылями холдинга, банк должен привлекать большие объемы внешних средств;
  • для диверсификации рисков внешние средства не должны на 100% состоять из дешевых кредитов зарубежных банков, необходимо привлекать средства розничных и корпоративных клиентов.

Если такое понимание появилось, можно всерьез говорить о появлении идеологической основы для развития банка как института розничного бизнеса.

Позиционирование банка, формирование и дифференциация розничных услуг сквозь призму “карточных” технологий
Выход банка из стен собственного холдинга на рынок напоминает появление жителя глухой деревни на оживленной московской магистрали. В круговерти анонсов новых карточных продуктов, систем процессинга, оконечного оборудования, идей продвижения бизнеса банк может зачастую выбрать самый простой путь – путь последовательного копирования действий других игроков, включая вступление в определенные платежные системы, закупку конкретных программно-аппаратных решений и создание продуктовой линейки. Подобное копирование изначально ставит банк в ведомое положение. Копирование же всего, что понравится менеджменту, вообще не является стратегией по определению, поскольку, как показывает практика, ведет лишь к растрате инвестиций.

У банка должна быть четкая стратегия развития, а также реальный и – главное – понятный собственнику план действий, нашедший свое отражение в официальных документах. Животворящая виза собственника на этих бумагах защитит менеджмент банка и в случае, когда он решит поменять стратегию, что чаще всего требует дополнительных работ и инвестиций.

Как же определить позицию банка на рынке? Без маркетингового исследования сделать это невозможно. Анализ конкурентной среды, предложений других банков, поиск слабых сторон в позиционировании конкурентов, отслеживание неудовлетворенного спроса по определенным видам услуг могут существенно помочь в решении этого вопроса.

Позиционирование банка – вопрос принципиальной важности. От него зависит, какие именно категории клиентов станут клиентами банка и сколько именно клиентов следует ожидать. Какие потребности в банковском обслуживании есть у этих клиентов, что надо сделать, чтобы они выбрали именно этот, а не другой банк. Именно позиционирование банка определит набор клиентских сервисов, а также определит состав команды менеджеров, которая должна “раскручивать” такой проект.

В качестве примера приведем несколько классических типов возможных позиций банка:

  • “Мы надежный и устойчивый банк, мы не обещаем многое, но выполняем обещанное”;
  • “Мы банк для мобильных людей”;
  • “Для Вашего бизнеса мы больше, чем просто банк”;
  • “Мы есть повсюду”.

Каждая из этих позиций определяет направленность деятельности банка и, соответственно, возможные объемы бизнеса. Позиция банка определяет и набор услуг, необходимый для ее реализации. При этом следует помнить, что самое глубокое разочарование клиента – несбывшиеся обещания. Если банк декларировал услугу как 24х7, то клиент вправе ожидать, что он сможет ею воспользоваться и в ночь с субботы на воскресенье!

Формирование конкурентных дифференцированных услуг – занятие, требующее постоянной проверки “гармонии” маркетинговых идей банка “алгеброй” практики. Платежная система СТБ совместно с MasterCard International создала наборы продуктов, которые технически обеспечивают дифференциацию предложений:

  • MasterCard Gold/СТБ
  • MasterCard Business/СТБ
  • MasterCard Mass/СТБ
  • Maestro/СТБ
  • СТБ

Однако наполнить каждый продукт банковским содержанием, которое и позволит сфокусировать услугу на определенную категорию клиентов, обеспечив дифференцированный подход в зависимости от потребностей и возможностей каждой из потенциальных пользовательских групп, – уже непосредственная задача самого эмитента. Какой именно дополнительный банковский сервис необходимо связать с каждым из продуктов, чтобы получить желаемый эффект? Как, в конце концов, получить больше денег от того, кто может заплатить больше, и хоть что-нибудь от того, кто не способен много платить? Аналогично театру надо сформировать цены на галерке и в партере, аналогично авиакомпании надо дать как эконом-, так и бизнес-класс. Причем у пассажира бизнес-класса не должно сложиться ощущения, что с него “содрали” больше, а дали то же, что и в экономклассе. Это будет полное фиаско, поскольку банк может лишиться самых эффективных для него клиентов!

Ценность банковской услуги для потребителя должна быть адекватна ее цене. Дифференциация банковских услуг также не должна давать повода клиенту сомневаться в честности банка. Очевидно, что VIP-услуга должна отличаться по стоимости от стандартной не только для клиента, но и для самого банка. Другое дело, что норма прибыли банка по такому сервису может быть много выше, чем по услуге для широкого круга небогатых клиентов.

Каждый раз на вопросы формирования и дифференциации линейки услуг банк отвечает сам, задавая платежной системе, своему процессору и поставщику решения лишь вопросы о технической реализуемости отдельных идей, которые вместе с банковским наполнением призваны стать движущей силой его сервисной стратегии.

При этом следует отметить, что создание карточного продукта – это не только задача банковского подразделения по работе с пластиковыми картами. В той или иной степени это дело всех подразделений, связанных с розничным бизнесом. Наличие схем взаимодействия по каждой оказываемой банком услуге не только в момент ее продажи, но и на всем жизненном цикле ее реализации, а также отработка таких схем между подразделениями, отвечающими за маркетинг, поддержку клиентов, управление рисками, сопровождение информационной системы, является залогом уникальности данного сервиса.

Формирование уникальной услуги состоит прежде всего в том, что такую услугу весьма трудно скопировать. Последнее могут гарантировать следующие факторы:

  • налаженные механизмы отработки каждой жизненной ситуации с картой;
  • персонал каждого подразделения, который знает, что надо делать в каждом конкретном случае;
  • специальные услуги банка или его партнеров, которые клиент в определенных условиях может получить по договору автоматически;
  • осведомленность клиента о своих возможностях.

Все это позволяет банку надеяться, что рядовой управленческий персонал, зачастую мигрирующий из банка в банк, не “утащит” его идеи с собой и не воспроизведет их быстро и эффективно в банке-конкуренте.

Наладить данный механизм и заставить его работать, создав услугу, – это большой труд. Но не менее трудоемкая задача – рассказать об услуге тем, для кого она и создавалась (т. е. сделать, по сути, уникальное коммерческое предложение).

Формирование банком фокусированных предложений (платежных инструментов) для работы с выбранными целевыми сегментами розничного рынка
Если формирование дифференцированных и уникальных услуг является результатом маркетингового исследования, то фокусное предложение должно обеспечить продажу таких услуг потенциальным клиентам.

Где в фокусном предложении банка есть место для совмещенных продуктов платежной системы СТБ и международной платежной системы MasterCard? Как это может усилить фокус предложения?

Очевидно, что дебетовый совмещенный продукт Maestro/СТБ ориентирован на тех потенциальных клиентов, которые хотели бы, с одной стороны, получить максимально широкую сеть, а с другой – приобретать ряд услуг (в первую очередь получение наличных по картам) по более низким ставкам там, где есть такая возможность. Кто мог бы войти в число таких клиентов? Речь идет в первую очередь о широком круге людей со скромными доходами, позволяющими им, однако, выделять средства на подвижный образ жизни. Это и студенты, и служащие государственных предприятий, и рядовые сотрудники коммерческих компаний.

Что, в свою очередь, делает банк для привлечения такого клиента? Чаще всего он привлекает не конкретное частное лицо, а определенную организацию, предлагая ей зарплатный проект. Насколько это эффективно в пересчете на одного клиента по сравнению с клиентом, пришедшим в банк самостоятельно, чтобы использовать карту как платежное средство? Любой банк прекрасно знает ответ на этот вопрос. Однако массовость “зарплатных” клиентов компенсирует этот удельный недостаток абсолютными значениями доходов. Вместо одного индивидуального клиента, принесшего банку рубль, можно собрать сто зарплатных, каждый из которых даст 10 копеек, что в целом составит 10 рублей. Но приведет ли стратегия привлечения клиентов в рамках зарплатных проектов к высокой прибыльности розничного карточного бизнеса? Разумеется, нет! В подавляющем большинстве случаев предприятие становится “зарплатным” клиентом банка гораздо позже, чем оно стало его корпоративным клиентом: получило кредит, открыло счет и т. д. Таким образом, “зарплатный” проект – это зачастую не расширение розничной клиентской базы, но получение дополнительных доходов от уже имеющегося корпоративного клиента!

Самостоятельно бегать за клиентами-одиночками банк, не имеющий широкой сети отделений, просто не в состоянии. Его издержки по их привлечению и обслуживанию в этом случае могут быть выше возможных доходов.

В случае с продуктами СТБ вывод прост: карты Maestro/СТБ должны присутствовать в фокусированном предложении, направляемом банками организациям, которым предлагается комплексное обслуживание как юридическим лицам. Им отводится роль той “последней капли”, которая наряду с другими услугами подточит камень молчания со стороны предприятия.

В какое фокусированное предложение вкладывать совмещенные на одном пластике кредитный продукт MasterCard Mass и дебетовый продукт СТБ? Очевидно, что в зарплатных проектах их можно под гарантии предприятия или его топ-менеджмента раздавать сотрудникам, готовым пользоваться кредитной линией. Чаще всего это менеджеры среднего звена и высокооплачиваемые специалисты-исполнители. Размер и срок кредитной линии банк может определить совместно с организацией.

Этот ко-брэндинговый продукт может также предлагаться в розницу для реализации широких программ потребительского кредитования тем клиентам, которые хотят открыть карту для поездки за рубеж. Здесь весьма эффективным окажется сотрудничество с туроператорами, включая проведение совместных маркетинговых акций.

При этом следует помнить, что продукт MasterCard Mass/СТБ эквивалентен классу D в мировом автопроме – он надежен, удобен, широко принимается, экономен в больших городах, поскольку при получении наличных на него действуют тарифы СТБ. Однако в нем не должно быть излишнего шика: иначе в продуктовой линейке банка ничего не останется на бизнеси представительский класс.

Позиционирование продукта MasterCard Business/СТБ должно отличаться от позиционирования уже рассмотренных нами карточек наличием элементов life style. Клиент, которому предлагают такой продукт, вправе рассчитывать, что банк постарался для него на славу. Так, если он попал в аэропорт, то только через VIP-зал. Если он садится в поезд, то только в вагон СВ, и т. д. А уж если он потерял карту, то ему доставят временную, будь он даже на Северном полюсе или в Антарктиде. При этом банку все время следует помнить, что работа над повышением ценности продукта для наибольшего круга людей бизнеса (а именно они составляют основную массу держателей этой карточки) – это залог получения максимальной прибыли от их обслуживания.

Однако и здесь опасно переусердствовать в расширении спектра эксклюзивных услуг, иначе банку нечего будет предложить тем, кто по тем или иным причинам видит себя “хозяевами жизни” и поэтому хочет иметь особую, “волшебную” карту на все случаи жизни. Тем, кто не нуждается в услугах VIP-зала, поскольку у трапа самолета их ждет персональный транспорт, и т. д. Что можно предложить им для отличия от менее удачливых коллег по бизнесу? Одним из таких символов “кастовой” принадлежности должна стать карточка MasterCard Gold с логотипом СТБ!

К сожалению, сегодня “золотые” карты различных платежных систем раздаются клиентам с непозволительной для продуктов такого класса легкостью! Только представьте, что квадратный метр квартиры в панельных домах района “Южное Бутово” стал стоить столько же, сколько метр коттеджа по Рублевскому шоссе! Что за этим последует? Элитные коттеджные поселки сразу же потеряют свою элитность в глазах покупателей.

Здесь стоит подробнее остановиться на проблеме расфокусировки банковских услуг, состоящей в том, что в стремлении расширить ассортиментный ряд банк смешивает свойства продуктов как по вертикали, так и по горизонтали.

Уже не всегда ясно, чем продукт Gold одной платежной системы отличается для потребителя от аналогичного продукта другой (хорошо еще, если на помощь здесь приходит логотип СТБ).

Но и это не самое страшное. Расфокусировка по вертикали – вот фундамент будущих бед, основа для потери клиентов определенных сегментов. Причем чаще всего речь идет о наиболее привлекательных из них!

Представьте, что продукт Gold незначительно отличается по потребительским свойствам от Mass. Не представили? Тогда представьте, что вам пытаются продать “Форд Мондео”, выдавая его за “Мерседес” представительского класса…

Поэтому не стоит даже допускать и мысли о том, что такой продукт, как MasterCard Gold/СТБ, может быть доступен любому! Эта карточка должна быть заработана клиентом по праву, иначе эмитент просто-напросто обманет ожидания ее обеспеченных держателей!

Но какова, собственно, роль торговой марки СТБ для элитных категорий ко-брэндинговых карт Business и Gold? В целом она достаточно проста – вселить в российского держателя гордость за отечественное, а стало быть, и за себя самого! Так, мы научились хорошо строить из импортных материалов и комплектующих. Это и BMW калининградской сборки, и жилой комплекс “Алые паруса”. В этом ряду – и карты Business и Gold с логотипом СТБ.

Приведенные примеры – отнюдь не идеологическая догма. Они позволяют лишь усилить наглядность принципа жесткой фокусировки банковского товара на определенные категории клиентов.

Полный текст статьи читайте в журнале «ПЛАС» № 10 (80) ’2002 стр. 10

Подписывайтесь на наши группы, чтобы быть в курсе событий отрасли.

Читайте в этом номере:


Перейти к началу страницы

Подпишитесь на новости индустрии

Нажимая на кнопку "подписаться", вы соглашаетесь с


политикой обработки персональных данных