Диалектика клиентоориентированного подхода

Диалектика клиентоориентированного подхода

“Идеальный клиент” и “идеальный поставщик”– кто они?
Что стоит за словом “клиентоориентированность”?

Наблюдаемая в последние годы
тенденция к возрастанию технологической сложности карточных проектов банков, связанная
с переходом на стандарт EMV и внедрением таких решений, как, например, предавторизованный дебет,
а также попытки платежных систем
максимально формализовать правила выполнения операций, – все эти
факторы тем не менее не приводят
к полной унификации предлагаемых
компаниями-поставщиками решений. Это объясняется тем, что параллельно с переходом на новые технологии кредитно-финансовые организации стремятся максимально
расширять портфель своих розничных продуктов и сервисов, базирующихся на новых технологических
решениях. Свои требования начинает диктовать уже не Стандарт,
но Клиент. Клиент в данном случае
представляет собой самую изученную, но в то же время и самую загадочную “субстанцию”, определяющую условия и результат внедрения
того или иного проекта.

Учитывая тот факт, что основной
особенностью современной идеологии ИНПАС является клиентоориентированный подход, логичным было
бы начать анализ технологических
перспектив развития российского
рынка эмиссии и эквайринга с рассказа о том, как представляют специалисты ИНПАС “свой” клиентский
сегмент, какие типовые категории
в нем присутствуют, и какие принципы работы они считают нормативными при работе с каждой из этих
категорий.

Определяющей для компании ИНПАС стала бизнес-стратегия, использующая клиентоориентированный
подход к решению задач, связанных
с программным обеспечением, выбором оборудования и другими сторонами проектной деятельности в условиях максимальной унификации базовых продуктов (условно назовем их
решениями системного уровня).

Положение поставщиков комплексных программно-аппаратных
решений для эмиссии и эквайринга
в такой ситуации заметно осложняется. Работа с широким спектром
различного оборудования в интересах различных групп заказчиков ведет к необходимости постоянного
увеличения штата сотрудников. В эту
“гонку” вовлекаются собственная
служба поддержки, разработчики
конкурирующих компаний, их службы поддержки и т. д.

Идеалом в такой ситуации является подготовка среды разработки, касающейся интерфейсов и алгоритмов функционирования каналов обслуживания клиентов, в такой форме, которая была бы понятна и доступна для использования специалистами бизнес-подразделений банка.
Оформлена такая среда должна быть
в виде некой надстройки над базовым программным обеспечением,
причем эта надстройка не должна
зависеть от типа оборудования,
но определяться только с типом клиентских услуг.

Говоря о взгляде ИНПАС на свой
клиентский сегмент, стоит начать
с определения ключевого в данном
случае понятия: “кто из потенциальных клиентов видится сегодня компании “своим” и почему? Этот вопрос отнюдь не является риторическим. Четкий ответ на него “самому
себе” может дать компании-поставщику нечто большее, нежели снижение стоимости поставляемого оборудования или, например, увеличение производительности процессора. Более того, по этой же формуле
можно построить ряд других аналогичных вопросов, например, “кого
ИНПАС видит “своим” партнером
и почему?” Очевидно, что существующими и потенциальными партнерами для компании ИНПАС сегодня
являются около 80% банков, работающих на российском карточном
рынке, подавляющее большинство
поставщиков процессинговых систем, все платежные системы и огромное количество компаний, деятельность которых тем или иным образом связана с созданием, внедрением
и сопровождением карточных проектов. Означает ли это, что правила
работы со всеми ними можно построить, создав некий образ обобщенного “идеального” клиента и используя его в качестве эталона при определении целесообразности тех или
иных предложений в процессе сотрудничества с ним? С одной стороны, это возможно, поскольку рынок
общий и критерии успеха различных его участников достаточно схожи. На практике же “идеальный клиент” и “реальный клиент” могут существенно отличаться.

Целый ряд компаний – поставщиков решений для проектов – в своей
клиентской стратегии делает попытку обобщить доминирующие на рынке тенденции с целью выработки некоего собирательного образа “идеального”, с их точки зрения, клиента
и прийти к нему с таким же “идеальным” для него решением. В компании
ИНПАС этот подход практиковался
достаточно долго. Одной из привлекательных сторон для поставщика
была возможность изначального
подбора конкретных продуктов, необходимых такому “идеальному” клиенту, которые максимально соответствуют сегодняшним запросам рынка. Так, “идеальному” клиенту некоторое время назад были необходимы
поддержка мультихостовых решений,
EMV, а также система управления эквайринговой сетью. Сегодня ему нужны поддержка систем лояльности,
“топливные” проекты, автоматизированные офисы самообслуживания
и системы управления приложениями на микропроцессорных картах.
Разумеется, сегодня актуальность таких “идеальных” решений не снизилась, однако существенным образом
поменялись требования к условиям
их использования.


Идеальный клиент. Кто он? С точки зрения компании ИНПАС –
это подавляющее большинство тех банков и компаний, с которыми она сотрудничает


Дело в том, что за последние несколько лет сами банки, ранее часто
исповедовавшие идеологию работы
с типовыми среднестатистическими
категориями клиентов, осознанно
пришли к той аксиоме, что в чистом
виде таких клиентов в природе не существует. Высокая конкуренция между банковскими учреждениями
и борьба за реальных клиентов ведет
к “персонификации” каждого потенциального клиента. Дело в том, что
пытаясь увеличить финансовую активность клиента, банки стремятся
сделать свои услуги по-настоящему
клиентоориентированными. Это достигается путем значительного расширения спектра услуг, повышения
их качества и доступности, а также
достижения возможности учета индивидуальных особенностей и предпочтений клиента при использовании тех или иных сервисов. Не секрет, что внедрение новых технологических решений в сфере эквайринга
многие банки интересует сегодня
именно с этой точки зрения.

Очевидно, что вслед за банками отказываться от ориентированности на
“идеального” клиента и коренным образом менять свою стратегию в этой
области вынуждены сегодня и компании-поставщики. В ходе своей десятилетней деятельности на российском рынке специалисты компании
ИНПАС пришли к четкому пониманию того важного обстоятельства,
что технические характеристики аппаратного оборудования – скорость
процессора, тип принтера, протоколы, поддерживаемые модемом или сетевой картой, равно как само название и особенности той или иной новой модели микропроцессорной карты, POS-терминала, банкомата или
информационного киоска имеют
прямое отношение к успеху карточного бизнеса только при том условии,
что данная функциональность реально влияет на возможность и условия
предоставления банком требуемого
набора клиентских услуг. В то же время такие показатели, как стоимость
использования оборудования в течение его жизненного цикла, перспективы использования его в качестве
канала продаж банковских продуктов, всегда будут определяющими
с точки зрения стоимости владения
и коммерческого результата внедрения новых услуг и продуктов.

Для компании ИНПАС как для поставщика технологических решений
клиентоориентированный подход
означает в первую очередь тщательный анализ задач, стоящих перед
бизнес-подразделениями конкретного банка, и выделение среди общих задач перечня проблем, решаемых в рамках карточных проектов.
Только такой подход позволяет выбрать правильное решение в отношении автоматизации обслуживания клиентской сети банка путем
поставки ему тех или иных карточных технологий. При этом все технические требования заказчика
в данной ситуации также определяются спецификой клиентоориентированного подхода, практикуемого
конкретными специалистами каждого конкретного банка, точнее, их видением этой специфики.

В то же время компании-поставщику, несмотря на все многообразие
клиентских запросов, нельзя обойтись без построения общих подходов
и правил проведения предварительного анализа вероятных перспектив
сотрудничества с банками. Сегодня среди банков, развивающих свой карточный бизнес, компания ИНПАС условно выделяет для себя три основные категории “своих” клиентов.

К первой из них относятся кредитно-финансовые организации, имеющие собственное, достаточно четкое
видение бизнес-задач в рамках развития своих карточных проектов,
с весьма конкретной технологической детализацией процесса внедрения новых технологий. Образно говоря, в таких банках появляются технические требования, возможно, даже сформулированные в виде технического задания для поставщика оборудования и программного обеспечения, с детальным описанием всех
функций и настроек, которые банк
желает получить на POS-терминалах,
картах и банкоматах, требуемой системы управления, ее функциональности и т. д.

Данная категория клиентов – наиболее малочисленная. В основном
она представлена крупнейшими розничными банками с большим опытом
работы на карточном рынке. Общими чертами этих клиентов являются
жесткие требования к соответствию
всех предлагаемых решений набору
сложившихся в банке внутренних
технологических и бизнес-стандартов. В большинстве случаев работа
с такими клиентами предполагает создание специальных версий программного обеспечения и твердых гарантий со стороны поставщика по их
дальнейшему сопровождению.

Банки, относящиеся ко второй клиентской группе, также обладают четким пониманием перспектив развития
своего карточного бизнеса. Однако
при реализации проекта для них важны не столько особенности технологической реализации, сколько возможность в полном объеме решать с помощью полученного продукта те бизнесзадачи, которые стоят перед банком.

Эта категория создает наиболее
благоприятные условия для продвижения базовых “коробочных” решений компании ИНПАС. Такой подход
заказчика предоставляет специалистам ИНПАС возможность использования набора типовых технологических решений, по крайней мере, в части поставленных задач, не исключая
вероятности разработки специализированного программного обеспечения, реализующего специфические
особенности проекта. Ограничения
со стороны клиента в данном случае
обычно касаются общей стоимости
проекта, при этом они обусловлены
доходностью и важностью поддерживаемых в проекте бизнес-процессов. Ситуация, когда заказчик четко
понимает, зачем ему нужно заказываемое решение, а также какую именно
функциональность и для решения каких бизнес-задач нужно обеспечить,
серьезно стимулирует процессы подготовки предварительного “видения”
проекта всеми его участниками, согласования требований и собственно
внедрения решения. Затруднения,
связанные с возникновением проблем на этапе внедрения тех или
иных систем у таких клиентов, крайне маловероятны.


Вслед за банками отказываться от ориентированности на “идеального” клиента и коренным образом менять свою стратегию
в этой области вынуждены сегодня и компании-поставщики


И, наконец, третья категория клиентов – это банки, пока не имеющие
стройной концепции развития своего карточного бизнеса и, соответственно, не обладающие возможностью четко обосновать необходимые
условия развития своих проектов.
При этом масштабы их карточных
программ могут быть достаточно
большими, но тем не менее их развитие происходит достаточно спонтанно и не всегда предсказуемо. При успешном сценарии развития событий
велика вероятность перехода таких
банков во вторую или даже в первую
категорию клиентов, что, вероятнее
всего, будет зависеть от уровня профессионализма тех специалистов,
которые отвечают в них за карточное
направление. Условия работы с данной категорией банков предполагают максимально широкое предложение им существующего набора готовых апробированных решений с минимальными затратами на собственно разработку и создание специфических продуктов.

В заключение хотелось бы отметить, что все нынешние успехи компании ИНПАС достигнуты в условиях
достаточно жесткой конкурентной
борьбы и основаны на кропотливом
ежедневном труде. Нами ведется постоянный мониторинг задач и ожиданий клиентов (иногда невыполнимых), прогнозирование условий развития платежных технологий, конъюнктуры рынка, при этом все перечисленные процессы поддерживаются участием специалистов компании
в большинстве запускаемых в России
инновационных проектов.

Работа в этих направлениях идет
постоянно, она требует огромных
инвестиций в наращивание интеллектуальных ресурсов компании.
На сегодняшний день команда департамента разработки ИНПАС состоит
из 35 программистов и тестировщиков. При сохранении существующих
тенденций в течение наступающего
2005г. ее штат будет увеличен как минимум в полтора раза. Этот процесс
связан в первую очередь с общим
ростом новых бизнес-направлений
в рамках компании, с переходом
к разработке законченных бизнесрешений, активизацией работы
с партнерскими компаниями, а также
с общей тенденцией, в рамках которой для удержания клиента и предоставления ему нормального сервиса
мы вынуждены делать специализированные решения для различных каналов продаж банковских услуг. Так,
если раньше у нас выпускалась единая версия программного обеспечения для модели платежного терминала, то теперь в рамках выпуска обновлений для данной версии готовится
и тестируется несколько конфигураций ПО: отдельно – для пункта выдачи наличных, отдельно – для торговой точки, отдельно – для сетевого
супермаркета. Более того, сегодня перед ИНПАС стоит задача унификации
своих решений для конкретного канала продаж с точки зрения работы
с различными моделями терминального оборудования.

Несмотря на то, что аппаратная
часть решений остается прежней,
в настоящий момент идет перемещение “центра тяжести” от возможностей конкретных моделей оборудования и функциональности дополняющего их программного обеспечения
в сторону использования последнего в качестве основы для создания
решений, ключевой характеристикой для которых становится их бизнес-функциональность. С точки зрения компании ИНПАС, ее основная
задача в условиях современного
рынка – достижение того уровня
развития своего бизнеса, при котором основная ценность и основные
затраты переходят на уровень подготовки бизнес-концепций решений, подготовки документации, обучения клиентов, создания правильной логики работы. На наш взгляд,
именно при таком подходе складываются предпосылки для дальнейшего роста доли присутствия компании
на карточном рынке.

Очевидно, что решение этих задач
в комплексе возможно только при условии построения гибкой модели ведения бизнеса, учитывающей наряду
с технологическим состоянием отрасли целый ряд “сопутствующих”
факторов как локального, так и глобального характера. К таковым следует отнести:
• общие тенденции развития рынка
банковских клиентских продуктов;
• изменение предпочтений и приоритетов в карточном бизнесе со стороны банков-лидеров;
• влияние на бизнес международных
платежных систем как с помощью
нормативных документов, так
и в рамках формирования мнения
банковского сообщества;
• готовность к инновациям и “нестандартным” шагам партнеров из
других сегментов рынка (разработка
решений для процессинга, персонализации, обеспечения безопасности
транзакций);
• влияние на рынок решений, принимаемых на государственном уровне;
• интерес банков к продвижению
своего карточного бизнеса в смежные области (страхование, “топливные” проекты, социальная сфера, лоялти-программы торгово-сервисных
предприятий и т. д.).

Влияние каждого из этих факторов
на бизнес-стратегию компании-поставщика заслуживает отдельного
рассмотрения, которое мы планируем продолжить в рамках следующих
публикаций.

Полный текст статьи читайте в журнале «ПЛАС» № 10 (100) ’2004 стр. 33

Подписывайтесь на наши группы, чтобы быть в курсе событий отрасли.

Читайте в этом номере:


Перейти к началу страницы

Подпишитесь на новости индустрии

Нажимая на кнопку "подписаться", вы соглашаетесь с


политикой обработки персональных данных