Журнал ПЛАС » Архив » 2004 » Журнал ПЛАС № 2 (92)2004 » 461 просмотр

Европа: тенденции и перспективы АТМ-бизнеса

Питер Джоунс, директор компании “Payment Systems Europe Limited”

Управление банкоматным бизнесом как самостоятельным направлением деятельности

Точно так же, как человек периодически задает себе вопрос, что же все-таки первично, яйцо или курица, современное банковское сообщество стоит перед ответом на очередную проблему: чему следует отдать приоритет – стратегии или структуре банкоматного бизнеса? Логично было бы предположить, что вначале следует договориться о стратегии и уже затем создавать саму инфраструктуру, позволяющую решать операционные задачи.

Однако как быть в тех случаях, когда имеющаяся организационная структура не способна обеспечить необходимую взаимосвязь и реализацию операционных задач? В этих случаях реализовать стратегию, как правило, не удается, и розничное направление банка не может нормально функционировать и развиваться.

Есть немало примеров тому, что недостаточно продуманные организационные модели некоторых розничных банков оказываются одной из основных причин столь же недостаточной отдачи их банкоматных сетей. Этот вывод особенно справедлив в отношении Великобритании, но применим и ко многим континентальным странам Евросоюза.

Цель данной статьи – провести анализ различных подходов банковской системы к созданию и эксплуатации банкоматных сетей, рассмотреть применяемые сегодня при этом различные организационные модели и предложить некий более эффективный сценарий реализации данного направления, который многие банки могли бы взять себе на вооружение.

За последние годы в банковском банкоматном бизнесе возникло немало проблем. И если банкам не удастся разработать разумную стратегию в этой области, под угрозу будет поставлен сам базовый принцип: создания и эффективного функционирования банкоматных сетей, находящихся в собственности банков.

Одной из наиболее серьезных проблем является прежде всего выбор стратегии самого размещения устройств.

Конкретная локализация большинства самих банковских отделений объясняется историческими причинами: предпочтения клиентов в отношении потенциальной “географии” тех точек, где они хотели бы иметь возможность снимать наличные в банкоматах, при этом практически не учитывались. В настоящее время банки большинства стран Евросоюза прогнозируют опережающий рост инфраструктуры и численности банкоматов, устанавливаемых вне банковских отделений. Уже сейчас клиенты во многих случаях предпочитают пользоваться “удаленными” банкоматами, установленными в общественных местах, торговых и развлекательных центрах, и “не доходят” до банкоматов, традиционно встроенных в наружные стены банковских отделений или стоящих в их вестибюлях.

Потребители “голосуют ногами”: они снимают наличные средства там, где предполагают их тратить. Соответственно, главными предпосылками получения прибыли от эксплуатации банкоматных сетей становятся сегодня удобство их использования держателями карт и правильный выбор мест расположения.

Уже сейчас очевидно, что данная тенденция создает благоприятные условия банкам с более удобным расположением устройств самообслуживания (часто это организации, пришедшие в сферу розничного банковского бизнеса позже своих “коллег”), а также учреждениям, создавшим – индивидуально или на партнерских началах – сети “удаленных” банкоматов.

В выигрыше также оказываются те независимые небанковские сервисные организации, которые устанавливают банкоматы в помещениях торговых сетей, работая на определенном сервисном тарифе, взимаемом с держателей карт, и которые разработали собственные интересные организационные модели в области реализации банкоматных услуг.

Банки с нефункционально расположенными банкоматами (это, как правило, кредитно-финансовые учреждения и их филиалы, размещенные в старых, традиционных финансовых кварталах, на значительном удалении от супермаркетов и развлекательных центров) уже начинают сдавать свои позиции. Сложившаяся сейчас ситуация, когда их клиенты предпочитают пользоваться банкоматами конкурентов, оборачивается для этих банков крупными платежами за интерчейндж, и в их арсенале остается слишком мало средств, с помощью которых они могли бы “заставить” свою клиентуру продолжать пользоваться услугами собственных, чрезвычайно дорогих, сетей самообслуживания. В более долгосрочной перспективе рост инфраструктуры банкоматов, принадлежащих независимым сервисным организациям, до уровня, который уже сегодня достигнут в США, может поставить под угрозу не только “консервативные” терминальные сети, но и ныне активно используемые банками банкоматы, которые входят в категорию “удобных”.

Таким образом, для банков в странах с развитой инфраструктурой наступают непростые времена. Это особенно справедливо в отношении Великобритании, где банки остро нуждаются в новых стратегиях, которые бы позволили им добиться сокращения затрат, повышения доходов от снятия наличных лицами, не являющимися банковскими клиентами, снижения выплат за интерчейндж и изменения “моделей поведения” клиентов.

Тем не менее всякий раз, когда банкиры, операторы ATM-сетей, т.е. те, кто является носителем коллективного опыта эксплуатации банкоматных сетей того или иного банка, собираются для того, чтобы обсудить вопросы стратегии, очень скоро становятся очевидными практически непреодолимые разногласия в их представлениях о возможной будущей политике. Как правило, вырисовываются две полярные “группы влияния”. Сотрудники, представляющие подразделения обслуживания текущих счетов и клиентских операций, утверждают, что возможность получения наличных средств “в любое время и в любом месте” должна оставаться важнейшим и неизменным требованием к банкоматному сервису. По их убеждению, банк, исповедующий необходимость внушать своим клиентам достаточное доверие и поддерживать определенный уровень клиентских отношений, должен иметь такую банкоматную сеть, работающую под его коммерческой маркой, которая приблизительно соответствует его клиентской базе и его доле на рынке, а также предоставлять клиентам определенные дополнительные возможности за счет взаимных соглашений с другими банками. Эта группа специалистов считает банкоматы принципиальным видом сервиса с точки зрения “потребительской ценности” всей совокупности оказываемых банком банковских услуг. Сторонники этой концепции – назовем ее “сервисной” – также утверждают, что затраты банков на создание банкоматных сетей относительно невелики – менее 6% общей стоимости расчетно-кассового обслуживания.

Сравнение задач или функций банкоматных сетей при использовании “сервисной” и “бизнес-ориентированной” структур

Вторая “группа влияния”, которую обычно поддерживают службы финансового контроля и администрации бизнеса, видит ситуацию несколько иначе. Ее представители настаивают на том, что предоставление банкоматных услуг должно работать как некий отдельный бизнес. Сторонники этой группы защищают модель, близкую к модели эквайринга торгово-сервисных предприятий в карточном бизнесе. При этом они также убеждены, что нельзя противодействовать существующему на рынке балансу сил. Нарастающая тенденция, в рамках которой потребитель все шире использует банкоматы, исходя из удобства их расположения, непреодолима и требует выработки иной стратегии. Сторонники “бизнес-подхода” настаивают на необходимости сокращения затрат, указывая на то, что разрыв между притоком и оттоком платежей за интерчейндж сократился, и что традиционная практика размещения банкоматов нуждается в радикальном пересмотре.

В приводимой выше таблице дается сравнение двух этих подходов и относительного значения, которое их сторонники придают тем или иным задачам или функциям банкоматного сервиса.

Специалисты, разделяющие “сервисную” концепцию, рассматривают банкоматы как средство дополнительного повышения притягательности бренда и комплекса клиентских возможностей, не слишком интересуются вопросами прибыльности и придают меньше значения вопросам привлечения лиц, не являющихся клиентами банка, а также доходам, которые может генерировать эта группа пользователей.

В свою очередь, “бизнес-ориентированная” группа утверждает, что роль банковского бренда неуклонно снижается, особенно на тех рынках, где все банкоматы доступны для использования всеми клиентами, и настаивают на необходимости использования отдельного уникального “банкоматного” бренда. Сторонники “бизнес-ориентации” также считают, что в условиях, когда удаленные точки прежде всего обеспечивают сервис для лиц, не являющихся клиентами банка (доля операций собственных клиентов банка в общем объеме операций, совершаемых на удаленных терминалах, часто составляет менее 20%), банкоматный сервис следует реорганизовать таким образом, чтобы он мог отвечать их специфическим требованиям.

“Сервисно-ориентированная” группа видит меньше преимуществ в применении бизнес-критериев для оценки эффективности работы банкоматных сетей. Излишнее рвение в сокращении затрат может, по ее мнению, приводить к сокращению банками собственного парка банкоматов и, соответственно, их возможностей по обслуживанию клиентов. “Бизнесориентированная” группа, со своей стороны, считает целесообразным использовать стандарты и модели, применяемые при определении мест размещения терминалов и оценке эффективности их использования независимыми небанковскими организациями. Она также подчеркивает значение более точной увязки количества устанавливаемых банкоматов с клиентским спросом.

Сторонники “сервисной” группы, как правило, не считают правильной дополнительную тарификацию клиентов. Напротив, защитники “бизнесподхода” убеждены, что повышение тарифов, даже самое небольшое, – это единственный метод получения устойчивой и достаточной по норме прибыли на инвестиции в среднесрочном плане за счет обслуживания клиентов других банков.

Столь противоположные подходы к стратегии отражают различные представления о возможных методах эксплуатации и управления сетями банкоматов, и прежде всего о путях организации таких сетей.

Какие преимущества и недостатки для банков могут иметь различные предлагаемые организационные структуры?

Структуры, отражающие “сервисную” концепцию, близки к модели, показанной на схеме 1.

Такая структура типична для банков, имеющих лишь очень небольшие подразделения корпоративного бизнеса или не имеющих таковых вовсе. Главным ее преимуществом является то, что весь комплекс вопросов клиентского обслуживания, связанных с эксплуатацией банкоматов, находится в ведении подразделений розничного бизнеса и, соответственно, является неотъемлемой частью совокупного комплекса клиентских возможностей. В одних банках “банкоматная функция”, как и все остальные вопросы управления принадлежащими банку каналами клиентского обслуживания, является частью общей системы маркетинга каналов обслуживания, в других используются менее жесткие системы соподчинения. Нередко бывает так, что сеть банкоматов не находится в ведении какоголибо конкретного подразделения. В некоторых случаях управление банкоматными сетями организуется по матричному принципу, когда один менеджер координирует работу 6-7 подразделений.

Вторым недостатком “сервисной” структуры является то, что подразделениям розничного обслуживания банка бывает непросто обосновать свое стремление предоставлять сервис через собственные ATM банка в ситуации, когда клиенты проявляют растущую склонность пользоваться любым удобно расположенным банкоматом банков-конкурентов.


Излишнее рвение в минимизации затрат может приводить к сокращению банками собственного парка банкоматов и, соответственно, их возможностей по обслуживанию клиентов


Это может вызывать стратегическую неопределенность в вопросах брендинга, споры по поводу целесообразности инвестиций в “удаленные” банкоматы (при неясности вопроса о том, чьих клиентов они будут обслуживать), сокращение сети и появление серьезных доводов в пользу целесообразности реинвестирования в новые и современные сети. Эта неопределенность часто проявляется на различных управленческих уровнях, вплоть до самых верхних эшелонов.

Третьим недостатком этой модели является слабость связей и контактов с пользователями банкоматов, не являющимися клиентами банка, а также с торгово-сервисными предприятиями и корпоративными организациями, в которых устанавливаются банкоматы. Обычно пользователям банкоматов, не являющимся клиентами банка, не предлагается какой-либо сервис, учитывающий их специфические нужды, и они вынуждены довольствоваться ограниченными возможностями сервиса, предлагаемого на базе межбанковских соглашений. Кроме того, банки часто не уделяют должного внимания отношениям с крупными торговыми сетями, в которых могут размещаться “удаленные” банкоматы, вследствие чего возникают риски, связанные с демпинговыми предложениями со стороны конкурентов. В других случаях, наоборот, за размещение банкоматов в одной и той же торговой сети начинают конкурировать сразу несколько управлений одного и того же банка – например, подразделение корпоративных операций, подразделение, отвечающее за отношения с эквайерами банковских карт, и подразделение банкоматного бизнеса.

Опрос, проведенный компанией “Payment Systems Europe Limited” среди банков континентальных стран Евросоюза, показал, что одни банки, причем значительная их часть, используют “сервисные” организационные модели, другие не сумели разработать сколько-нибудь эффективной и практически осмысленной стратегии использования банкоматных сетей, третьи оказались заложниками традиционного мышления 10-15-летней давности, и, наконец, четвертые просто не были осведомлены о наиболее эффективных моделях организации банкоматных операций.

Альтернативой описанной выше структуре является схема организации банкоматных сетей, основанной на принципах экономической самостоятельности. Одна из возможных моделей, соответствующих этим принципам, приводится на схеме 2. В приведенной модели воспроизводятся некоторые типичные черты организации бизнеса платежных карточных операций, и некоторые банки, использующие данные структуры, организационно относят свой банкоматный бизнес к группе подразделений, занимающихся эквайрингом коммерческих предприятий.

Схема 1. Организационная структура, построенная по “сервисному” принципу (принципу обеспечения комплекса клиентских возможностей)
Схема 2. Одна из возможных организационных структур, основанных на принципе бизнес-самостоятельности подразделений банкоматных операций

Важнейшим преимуществом схемы, основанной на принципе бизнес-самостоятельности, является то, что она обеспечивает четкое обоснование и контекст для предоставления банкоматного сервиса за счет ориентации всех аспектов деятельности на потребности рынка, использование рыночных факторов и генерирование прибыли. В этой схеме Подразделения розничных услуг, отвечающие за предлагаемый банком комплекс клиентских возможностей, выступают в качестве “внутреннего клиента” банкоматного бизнеса. Пользователи услуг банкоматов, не являющиеся клиентами банка, а также коммерческие сети и корпоративные организации становятся, соответственно, второй и третьей группами прямых клиентов Подразделения банкоматных операций.

Каждое подразделение имеет свои источники финансовых средств и свои затратные факторы. Подразделения розничного банковского бизнеса приобретают банкоматные операционные услуги у Подразделения банкоматных операций и оплачивают эти услуги. Аналогичным образом Подразделение банкоматных операций реализует свои услуги клиентам других банков с правом взимать за этот сервис тарифы или отчисления за интерчейндж. Наконец, коммерческим и корпоративным сетям продаются банкоматы для установки в качестве “удаленных” устройств, что также обеспечивает доход Подразделению банкоматных операций. В свою очередь, Подразделение банкоматных операций приобретает операционные услуги у других служб банка и внешних поставщиков, согласовывая уровни цен и заключая договоры на обслуживание как с внутренними (т.е. подразделениями банка), так и с внешними клиентами.

Подразделение банкоматных операций также отвечает за осуществление всех капитальных затрат, связанных с обеспечением работоспособности банкоматных сетей и их централизованным ремонтом, а также с размещением терминалов, обустройством мест их размещения и, где это необходимо, с их передислокацией в другие точки. Подразделение также отвечает за разработку и доработку сервиса и систем в целях повышения уровня клиентского обслуживания и обязано координировать и претворять в жизнь соответствующие мероприятия во всех структурных единицах банка.

В идеальной ситуации Подразделения банкоматных операций должны были бы также брать на себя должностную ответственность за весь комплекс банкоматных операций, включая вопросы информационных технологий, функции обеспечения, инкассацию, ремонтные работы и управление сетью. На деле, однако, банки не склонны консолидировать свои организационные структуры до такой степени и предпочитают, чтобы центральное Подразделение банкоматных операций взаимодействовало как с другими подразделениями банка, так и с внешними клиентами на принципах взаимной закупки и продажи услуг.

Структура, основанная на принципе бизнес-самостоятельности, обеспечивает целый ряд преимуществ. Группа розничных банковских операций производит отчисления Подразделению банкоматных операций за банкоматные услуги, предоставляемые его клиентам (внутренний интерчейндж), и заключает договоры на обслуживание. Тарифы могут устанавливаться по согласованию с подразделениями розничного бизнеса на ежегодной основе и исходя из скользящих 2-3-летних планов объемов предоставляемого сервиса, отражающих прогнозируемое использование банкоматов клиентами.

Если объемы сервиса снижаются, Подразделение банкоматных операций может сокращать либо установленную мощность, либо масштаб сети, либо единичную стоимость транзакции. Если по мере сокращения объемов операций сеть не сокращается, Подразделения розничного бизнеса должны мириться с неизбежным повышением стоимости единичной транзакции, и такой механизм, возможно, заставит их строже подходить к вопросам выбора мощности, мест размещения и стоимости банкоматов.

В настоящее время мощность банкоматных сетей многих британских банков позволяет им обслуживать всех клиентов банка, однако уровень их загрузки является чрезвычайно низким, поскольку 55% операций по снятию наличных клиенты банка совершают в банкоматах банков-конкурентов. Фактически некоторые банки переплачивают за возможность предоставлять своим собственным клиентам банкоматный сервис порядка 50%. К примеру, у британских банков средняя себестоимость операции снятия наличных с учетом как внутренних, так и всех внешних затрат, может достигать 0,85 евро.

Перед Подразделениями банкоматных операций также ставится задача сокращения суммарной (“сквозной”) себестоимости. Некоторые организации считают необходимым устанавливать ориентиры сокращения основных компонент операционных затрат на уровне 5% в год. Крупными резервами сокращения себестоимости все еще является объединение операций собственно снятия наличных и функций текущего и капитального ремонта на базе аутсорсинга, а также внедрение более дешевой и современной централизованной инфраструктуры.

Подразделение банкоматных операций, действующее на основах бизнес-самостоятельности, должно иметь собственную стратегию привлечения клиентов для размещения банкоматов, учитывающую рыночную ситуацию, и, будучи хозяйственно независимым подразделением, обязано доказывать ее обоснованность и заручаться поддержкой высшего руководства учреждения для ее реализации. С другой стороны, выработка стратегии формирования клиентских отношений, поддержание всего комплекса клиентских возможностей, а также ведение и дальнейшее развитие отношений с клиентами остаются задачей Подразделений розничных операций. В их ведении также остается такая сложная и неблагодарная работа, как обеспечение лояльности клиентской базы и влияние на поведение клиентов.

Следует отметить, однако, что во многих странах введение режима свободного доступа к банкоматам отняло у банков возможность “наказывать” нелояльность повышенным тарифом, которая была самым мощным имевшимся в их распоряжении средством укрепления лояльности.

Такие дополнительные услуги, как пополнение счетов мобильных телефонов, оплата счетов, реклама и прочее, являются прежде всего услугами, ориентированными на лиц, не являющихся клиентами банка, и на получение дохода от удаленных банкоматов. Разработка дополнительных платных услуг и иных видов сервиса, создаваемых с учетом нужд клиентуры банка, должна быть задачей подразделений, отвечающих за весь комплекс клиентских возможностей.

Подразделение банкоматных операций также способно проводить успешную политику поддержания отношений с корпоративными клиентами и разрабатывать свои сбытовые методы, копируя приемы работы, сложившиеся в области эквайринга торговосервисных предприятий в карточном бизнесе и в области эксплуатации “устройств интегрированного доступа”. Существуют также возможности разработки многопользовательских банкоматов, специально предназначенных для коммерческих сетей.

В настоящее время большинство банков предлагает коммерческим сетям “удаленный” банкоматный сервис со стандартным набором возможностей, традиционно предоставляемых кредитно-финансовыми организациями, и лишь считанные учреждения способны предложить сервис, учитывающий специфические потребности клиентуры конкретной коммерческой сети. Очень немногие банки способны дополнять банкоматный сервис бонусными программами, устраивать единые рекламные мероприятия и акции во всех коммерческих сетях, использующих их банкоматы, обеспечивать доступ к клиентским счетам и вести учет банкоматных операций в рамках информационных систем коммерческих сетей.

Подход, предполагающий перенесение акцента на финансовые результаты, может оказаться не очень прибыльным для многих банков, поскольку разрыв между доходами и затратами часто оказывается просто невозможно сократить даже в среднесрочной перспективе. Тем не менее, если все вопросы поступлений и расходования финансовых средств, поступления и платежи по интерчейнджу, взимание надбавок к тарифам и выплата отчислений за использование точек находятся в ведении единой группы, последняя должна иметь больше возможностей для того, чтобы сводить убытки к минимуму и разрабатывать среднесрочные и долгосрочные планы, направленные на сокращение разрыва между притоком и оттоком средств.

Наконец, Подразделение банкоматных операций не обязательно должно быть крупным. Небольшой команды, насчитывающей 10-15 специалистов (включая сбытовой персонал) и имеющей энергичное руководство, более чем достаточно для того, чтобы вести весь этот комплекс вопросов.

Итак, может ли выделение эксплуатации банкоматной сети в отдельную хозяйственную единицу и управление ею на основе принципов прибыльности позволить решить ключевую проблему, связанную с неудобной локализацией устройств, низким уровнем лояльности клиентов и наличием негативной разницы по платежам за интерчейндж?

При использовании модели, предполагающей выделение самостоятельного Подразделения банкоматных операций, единый подход в области эквайринга партнеров по карточным операциям и партнеров для размещения банкоматов может позволить банкам с неудобной конфигурацией банкоматных сетей разрабатывать единые стратегии вытеснения наличных, побуждать своих клиентов переходить от наличных денег к пластиковым картам и за счет этого постепенно сокращать отток средств, связанный с платежами за интерчейндж.


Подразделение банкоматных операций не должно быть крупным. Небольшой команды, насчитывающей 10-15 специалистов и имеющей энергичное руководство, более чем достаточно для того, чтобы вести банкоматный бизнес


Некоторые банки с очень неудобной конфигурацией банкоматных сетей могут иметь тем не менее очень удобную сеть приема своих платежных карт со многими тысячами терминалов, каждый из которых в перспективе может работать как банкомат. Можно было бы разработать новые бизнес-модели, в рамках которых терминалы будут работать как устройства двойного назначения: как недорогие банкоматы с применением ПИН-кода и как платежные терминалы.

Для этого потребуется определенный пересмотр правил платежной системы, допускающий выплату отрицательного интерчейнджа коммерческим сетям, в которых устанавливаются банкоматы. Снятие наличных при помощи терминала, установленного в торговой точке, должно быть бесплатным для клиентов банка-эквайера, но платным для лиц, не являющихся его клиентами, и, соответственно, приносить доход. Принятие на вооружение такого подхода могло бы привести к резкому увеличению банкоматного парка банка, улучшению комплекса клиентских возможностей, генерации дополнительных доходов и созданию сильной конкуренции “устройствам интегрированного доступа”.

Итак, может ли замена организационных структур стать панацеей, которая решит все проблемы, связанные с эксплуатацией банкоматов? По всей вероятности, нет. Тем не менее применение принципов хозяйственной самостоятельности позволит выработать более эффективные стратегии, а также, скорее всего, повысить их шансы на успешную реализацию.

Но банки всегда были консервативными учреждениями. На пути перемен нередко стоят влиятельные лица внутри организации. Введение новых структур означает не только новые затраты, но и потерю влияния и контроля апологетами “комплекса клиентских возможностей”. Наконец, возникают непростые вопросы о том, в чьем ведении должно находиться новое подразделение, а также вопросы эквайринга в карточном бизнесе, корпоративного бизнеса, информационных технологий, централизованных розничных операций, маркетинга, усовершенствования продуктов, перевода средств и платежных услуг.

И поэтому, когда вы в очередной раз соберетесь пойти на совещание, посвященное разработке стратегии использования банкоматных сетей, где вам вздумается предлагать то или иное изменение организационной структуры, проявляйте особую осторожность и будьте готовы к тому, что вызовете на себя шквальный огонь критики!

Полный текст статьи читайте в журнале «ПЛАС» № 2 (92) ’2004 стр. 16

Подписывайтесь на наши группы, чтобы быть в курсе событий отрасли.

Читайте в этом номере:


Перейти к началу страницы

Подпишитесь на новости индустрии

Нажимая на кнопку "подписаться", вы соглашаетесь с


политикой обработки персональных данных