Что российскому банкиру для счастья нужно?

Что российскому банкиру для счастья нужно?

Сергей Лукьянов, руководитель департамента продаж московского офиса компании Card Tech Ltd.

Сергей Лукьянов известен карточному сообществу своей успешной деятельностью по продвижению на рынке программных решений для процессинговых центров и банков в должности регионального представителя RS2 Software Group в 20012002гг. До прихода в Card Tech Ltd. он занимал пост директора управления развития платежных систем в Московском банке Реконструкции и Развития. В сентябре нынешнего года С.Лукьянов приступил к работе в качестве руководителя департамента продаж в московском офисе CTL.

Классификация ритейлеров
В сегодняшнем “посткризисном” сообществе банки в зависимости от объемов их ритейлового бизнеса в целом и карточного направления в частности условно можно разделить на следующие несколько групп, для которых характерны разные стратегии и тактики ведения бизнеса, а следовательно, и различные схемы работы с розничным клиентом – физическими лицами.
• Особо крупный банк (системообразующий) (количество счетов – более 2 млн., принципиальное членство в нескольких международных платежных системах, участник/владелец локальной платежной системы, обладатель мощного in-house процессингового центра, глобальной сети обслуживания клиентов);
• Крупный банк (количество счетов – от 0,5 до 2 млн., принципиальное членство в одной или нескольких международных платежных системах, имеет in-house процессинг и развитую инфраструктуру обслуживания физлиц);
• Средний банк (количество счетов – от 0,2 до 0,5 млн., принципиальный участник как минимум одной международной платежной системы и, возможно, ассоциированный/аффилированный участник другой, имеет in-house процессинг либо обслуживается в центре сервис-провайдера MSP/TPP, активно использует розничную инфраструктуру партнеров и по возможности развивает собственную);
• Мелкий банк (количество счетов – до 0,2 млн., ассоциированный/аффилированный участник МПС, обслуживается в процессинговом центре банка-спонсора, но нередко имеет собственный процессинг с on-line/offline интерфейсом на банк-спонсор, собственная инфраструктура неразвита, в основном используется сеть банка-спонсора);
• Банк-агент (количество счетов – до 50 тыс., только-только начинающий развивать ритейловый (в т. ч. карточный) бизнес, инвестирующий средства в розничное направление по минимуму и использующий приемную сеть банка-партнера, чьи карты он распространяет).

Разумеется, такая классификация в известной степени условна и выделенные подмножества не имеют четких границ, часть банков из одной группы могут обладать рядом характеристик банков из другой, но, по нашим оценкам, примерно на 80% приведенная таблица соответствует реальной ситуации на рынке.

Каждая группа банков по-своему выстраивает стратегию и тактику продвижения на рынке банковских услуг, однако, с точки зрения ритейла, так или иначе набор банковских продуктов у каждого из них достаточно схож, за исключением общего количества предлагаемых продуктов и стоимости услуг.

При этом, если портфель банковских продуктов и сервисов у крупных банков, безусловно, шире и разнообразнее, чем у более мелких, то их стоимость может отличаться с точностью до наоборот. Последнее вполне логично – как иначе мелкий банк может привлечь свою клиентуру?! Но хорошо это или плохо для самого банка, и в первую очередь для самого клиента?

“Производство” и “супермаркет”
Как и в любом виде бизнеса, в банковской сфере существует такое понятие, как рентабельность предприятия в целом или отдельного проекта в частности. Проекты ритейлового обслуживания физических лиц и пластикового бизнеса не могут рассматриваться в отрыве от другой деятельности банка, поскольку так или иначе влияют на весь его бизнес. Стоит заметить, что сегодняшние банки действительно все больше стали походить, с одной стороны, на предприятия, производящие товары и/или услуги, а с другой – на супермаркеты, эти товары продающие. Эти две стороны бизнеса тесно связаны между собой и сильно влияют друг на друга, но в то же время имеют принципиально важное различие. Так, с точки зрения производителя, рентабельнее иметь ограниченный ассортимент, выпуская его большим тиражом, сокращая тем самым как начальные инвестиции, так и операционные расходы на обслуживание технологического процесса производства. С точки зрения супермаркета, ассортимент должен быть широк и разнообразен, ориентирован на самые различные слои потребителей и, что немаловажно, постоянно обновляем.

Иными словами, требования рынка и, соответственно, пожелания коммерческих департаментов диктуют технологическим службам банка условия постоянного развития и наращивания параметров своего “производства” – мощности и функциональности процессинговых центров.

Процесс развития той и другой стороны банковского бизнеса связан с долгосрочными и объемными инвестициями, размер которых, разумеется, должен быть адекватен размеру бизнеса банка, то есть объему продаж его продуктов и услуг.

Отсюда естественным образом вытекает ряд субъективных ограничений по объемам финансирования для каждой из перечисленных нами групп банков. Но если спросить представителей этих групп, какую именно функциональность (то есть какое “производство”) они хотели бы иметь у себя в процессинговом центре, то названные приоритеты достаточно четко уложатся в рамки предложенной нами классификации.

Отличия в данном случае действительно практически целиком зависят от масштабов розничного бизнеса банка и в немалой степени – от амбиций его руководства. При этом “менее востребованными” на определенных этапах развития бизнеса банка могут оказаться следующие функциональности:
• Call-center;
• Internet-banking;
• Mobile-banking;
• E-Commerce;
• On-line fraud-monitoring;
• Credit Scoring;
• Installments/Loans;
• Loyalty/Rewards;
• P2P, B2B etc.

Перечисленные сервисы в первую очередь необходимы крупным банкам с большими объемами эмиссии и с развитым набором карточных продуктов.

В то же время существует и обязательный, “минимальный” набор “потребительской корзины” для банковских клиентов, с которым как раз и оперирует розничный банк на рынке.

Это дебетовые “электронные” и “классические” карты международных платежных систем, зарплатные и овердрафтные схемы, кредитные карты. В качестве инфраструктуры используются допофисы банка и его банкоматная сеть, а также торговосервисные предприятия, привлеченные на обслуживание карт.

В рамках данного материала особое внимание хотелось бы уделить именно технологическим аспектам розничного бизнеса, поскольку маркетинг и продажи в силу широты данной темы заслуживают рассмотрения в отдельной статье.

Минимальный набор продуктов и услуг банк может “произвести” поразному (читай – по различной себестоимости). Самый простой, быстрый и дешевый вариант – стать агентом по распространению продуктов крупного розничного банка (см. статью “Агентские программы: две стороны одной медали”, “ПЛАС”№9/2003).

Долгая дорога к вендору
Очевидно, что на данном этапе развития своего карточного бизнеса банки-агенты не представляют интереса для поставщиков процессинговых решений и, в свою очередь, не проявляют внимания к их решениям, будучи полностью зависимы от того набора продуктов и услуг, что им предложат на консигнацию или выкуп по оптовым ценам для последующей перепродажи. На данном этапе банку необходимо правильно выбрать банк-спонсор (“оптовика”), ориентируясь на совокупность технико-экономических показателей, а также “брендовые” составляющие продуктов и услуг, которыми последний располагает.

Но как только банк переходит в следующую, более “продвинутую” категорию ассоциированных/аффилированных участников международных платежных систем, ситуация начинает меняться с заметной скоростью. У банка сразу же появляется интерес к развитию собственных технологий (собственного “производства”), который, с одной стороны, продиктован стремлением к независимости, а с другой – подкреплен успешно растущим розничным бизнесом. На этом этапе банк опять находится на развилке пути, когда от последующего шага зависит будущее его проекта, а в известной степени – и развитие его бизнеса в целом на ближайшие годы.

Однако некоторое время банк-аффилиат еще может оставаться заложником технологий банка-спонсора и его возможностей по клиентскому сервису. Более того, кое-кого такое положение вещей может устроить на 80-100%. Но, допустим, розничный бизнес развивается так удачно, что у банка появляется насущная потребность предложить клиентуре что-то свое, индивидуальное, “с изюминкой”. И первое, что приходит здесь на помощь, – собственный розничный бэк-офис, который может и карточки-то понимать ограниченно, но главное – позволяет вести клиентские счета с необходимым набором сервисов и параметров. В принципе, уже на этом технологическом уровне можно предложить физическому лицу и кредитные продукты, а также лоялти-схемы, безусловно, с определенными ограничениями.

Последние будут обусловлены как недостатком технологической “оснастки”, так и тем обстоятельством, что сервис банка-аффилиата по-прежнему в основном сосредоточен в процессинге банка-спонсора (или его MSP/TPP сервис-провайдера).

Но вот бизнес банка подрос, у него появились амбиции по развитию инфраструктуры и эквайрингового бизнеса, клиентам становятся необходимы дополнительные каналы доставки продуктов, а также новые сервисы, включая доступ к счету, разработку новых продуктов и т.п. Банк вновь оказывается на распутье – оставаться на сервисе в процессинге MSP/TPP или поэтапно (а может быть, и неким скачком) построить собственную технологическую базу работы с картами и клиентами, постепенно приобретая производственную гибкость и некоторую независимость от “оптовика”.


Успешные продажи на рынках СНГ, включая Россию, решений от таких мэтров, как ACI, CTL, TietoEnator, доказали наличие у последних устойчивого потенциала для развития


Многие начинают со стандартного карточного бэк-офиса и офлайнового интерфейса со сторонним процессинговым центром (MSP/TPP). В большинстве случаев банк при этом переходит из агентов в ассоциированные члены международной платежной системы, но до принципиального членства еще не доходит.

На этом этапе пока еще продолжается жесткая экономия и стремление окупить необходимые инвестиции “в момент”, буквально за 0,5-1 год. Но здесь начинает все больше проявлять себя “чистая” экономика. Рост объема карточной эмиссии, операций в торговой и банкоматной сети, увеличение числа терминальных устройств банка, подключенных к стороннему процессингу, – все это начинает выливаться в “круглую” сумму внешних операционных расходов, которые банк несет ежемесячно, ежеквартально, а за год в целом набегает весьма внушительная цифра.

И тогда у руководства банка возникает логичный вопрос: а не построить ли нам свой процессинг? И если да, то какой, за сколько и у кого приобретать технологическое решение? Впоследствии задач со многими неизвестными становится все больше, а думать и решать хочется оперативно. Спрашивать часто идут к друзьям, знакомым, в банк-спонсор, в представительство платежной системы, ищут ответы в Интернете, в существующих специализированных изданиях (среди которых, к слову сказать, стоит выделить российский журнал “ПЛАС” и его электронные приложения), словом, везде, где только можно найти. По сути, такой подход выглядел бы вполне оправданно, если бы процесс поиска не отнимал столько времени. Главным же его недостатком является то, что в результате информации накапливается так много, что обработать ее и “выжать сухой остаток” бывает слишком сложно.

Обратная сторона выбора
Хорошо там, на “западе” (или на “востоке”, кому как больше нравится), где существует институт профессиональных компаний-консультантов, которые за конкретное вознаграждение могут провести всю работу по выбору решения. Есть ли такие компании на нашем постсоветском рынке? Имеются в виду те, где работали бы эксперты, “собаку съевшие” на множестве различных карточных систем и решений, запустив при этом не один и не два, а десятки различных (а не одинаковых, как пирожки из печи) проектов.

К сожалению, приходится констатировать, что именно таких независимых экспертных компаний у нас нет. Да и не может еще быть, поскольку сегодня все опытные карточные специалисты сосредоточены в банках, процессинговых компаниях или компаниях-разработчиках. Почему же вероятность создания и успешной деятельности на рынке такой компании-консультанта пока еще до обидного низка? Ответ прост – банки до сих пор не до конца понимают насущную потребность в привлечении консультантов и оплате результатов их труда в адекватном размере. По этой причине большинство экспертов так или иначе оказываются ангажированными одним конкретным решением того или иного разработчика. Соответственно, их опыт реализации проектов также имеет заметный крен в сторону данного решения.

Именно поэтому роль личности Руководителя Проекта в истории карточного рынка поднята сегодня на небывалую высоту – он и сборщик информации, и эксперт-аналитик, и покупатель, и технолог, а в конце концов – еще и продавец той продукции, которую банк “выпускает” на внедренной технологии. И помочь этому гиганту мысли может только соответствующий накопленный опыт и приобретенные в процессе работы связи в карточном сообществе, где, как известно, зачастую люди бесплатно делятся информацией, собственными оценками и собственным опытом. Ответственность высока – ведь решение о внедрении той или иной технологии принимается банком нередко в общем и целом на основании объективно-субъективной информации, полученной от менеджера проекта, при этом последующая “жизнь” менеджера в банке напрямую зависит от результатов этого выбора, зачастую сделанного в состоянии временного цейтнота и под влиянием крайней необходимости.

Сами критерии выбора решения, а также того или иного поставщика отнюдь не являются тайной, они общеизвестны. Вопрос состоит в другом: насколько информация, поступающая от поставщика, соответствует действительности?

Самым действенным “детектором лжи” в данном случае может быть следующее – постараться войти в контакт с пользователями интересующего банк решения и постараться разговорить их на предмет его достоинств и недостатков. Часто подобные вопросы пытаются задавать в Интернетфорумах – на www.bankir.ru и других тематических сайтах. Что, стоит отметить, далеко не всегда приводит к ожидаемому результату в силу конфиденциальности запрашиваемой информации. Я уже не говорю об объективной ситуации, когда достойные и взвешенные оценки порой тонут в хоре сомнительных высказываний карточных “экспертов”, страдающих повышенной амбициозностью, элементарным комплексом “недооцененности” и т.д.

Нельзя также забывать, что стараться найти пользователя, довольного всем и вся, просто бесполезно: в качестве такого “идеала” может выступить только тот банк, который доволен сегодняшним состоянием своего бизнеса и нисколько не стремится его развить. Ассоциативно процесс покупки и последующей эксплуатации процессинговой системы напоминает процесс приобретения нового автомобиля и его последующей эксплуатации. Хочется ездить с комфортом, быстро, в престижном и мощном авто – для вас есть представительский лимузин; за умеренную цену, но без проблем с эксплуатацией и чтобы было приятно прокатиться – скромная иномарка среднего или малого класса. Ну а если не важно как, лишь бы передвигаться, – тогда отечественное авто, дешево и “сердито”.


Анализ существующих решений позволяет сделать вывод: наиболее проверенные решения выходят “из-под пера” вендоров, располагающих собственными процессинговыми центрами


Что же, собственно, происходит в процессе эксплуатации? Да то же самое: кто-то на импортном авто заезжает в сервис на плановый ТО или “запавшую” кнопочку расшевелить, а кто-то регулярно раз в неделю лежит под своим железным “другом”, тщетно пытаясь заставить его продолжить свое передвижение.

Однако между двумя этими мирами есть и принципиальная разница. Споры по поводу отставания отечественного автопрома от зарубежного уже закончены. Споры про отечественные программные системы периодически возникают вновь и вновь. В том смысле – лучше или хуже они “западных” продуктов, “впереди планеты всей” или все же догоняют?

С чем это связано? Во-первых, конечно же, это чистый маркетинг и PR. Во-вторых, это действительно может быть частично объяснимо высокой грамотностью отечественных программеров, вся проблема для которых заключается в наличии четко поставленной стандартноуниверсальной задачи. Но кто ставит эту самую задачу для отечественных разработчиков? Ставит ее один или в лучшем случае несколько банков, работающих на постсоветском пространстве, исходя из своего представления, что и как им необходимо “производить”, а с другой стороны – опять же один или несколько банков из стран СНГ, но уже успевших ознакомиться с требованиями международных платежных систем. Что же получаем в результате? Неплохо пошитый кафтанчик (возможно, и тулупчик), который после подгонки нередко даже подходит и другим участникам нашего рынка, правда, лишь в данный конкретный временной период. Когда же требования банка, продиктованные внутренними мотивами или навеянные со стороны “международников”, начинают меняться, нетрудно догадаться, что происходит далее. А далее происходит попытка заставить поставщика модифицировать поставленное решение в соответствии с изменившимися требованиями, что вызывает, во-первых, излишнее напряжение штата компании-разработчика, а во-вторых – дополнительные финансовые затраты со стороны заказчика, которые призваны компенсировать подобное отвлечение ресурсов разработчика. Чем могут закончиться эти трения? Совершенно верно – отношения накаляются, и банк периодически задумывается о смене поставщика, что иногда и происходит.

Хотя справедливости ради нужно отдать должное тем отечественным разработчикам, которым удалось выйти на международный рынок. Пускай и в ближнее зарубежье, но все же за рамки СНГ. Некоторые банкиры, пользователи решений этих компаний, сразу же почувствовали на себе, как в лучшую сторону меняются продукты. Однако эволюция – процесс хоть и поступательный, но все же не столь быстрый, как хотелось бы. Именно поэтому в развитии продуктового ряда у известных на рынке вендоров были периоды “замирания”, которые, впрочем, и позволили выйти на рынок новым решениям, в том числе и отечественным.

Но “опыт, сын ошибок трудных”, несомненно, более обширный у западных брендов/вендоров, рано или поздно сказывается. За последний год-полтора успешные продажи на рынках СНГ, включая Россию, решений от таких мэтров, как ACI, CTL, TietoEnator, с одной стороны, доказали наличие у последних устойчивого потенциала для развития, а с другой – продемонстрировали рост тенденции к приобретению банками продуктов от проверенных временем и проектами производителей.

Какие еще причины нередко заставляют банки выбирать недорогие, но рисковые решения? Большинство из них также лежит на поверхности. Так, зачастую в принятии выбора главенствующую роль играют технические сотрудники банка, специалисты даже не карточного, а IT-департамента, а порой и люди, вообще далекие и от того и от другого. Опыт последнего контингента во внедрении карточных технологий может отсутствовать вовсе или быть предельно ограниченным, а ведь ни для кого не секрет, что презентации некоторых поставщиков грешат поверхностным, рафинированным представлением о предлагаемой технологии. На мой взгляд, принятие такого решения может быть коллегиальным, состав рабочей комиссии – представительным, но сам decision-maker должен быть до мозга костей “карточником”, опытным во-первых и “человеком бизнеса” во-вторых.

“7 раз отмерь, но… вчера!”
Будучи сам в прошлом работником банка и процессинговой компании, а затем компании-поставщика решений для процессинга, автор данной статьи в свое время сформулировал для себя необходимые критерии, которыми хотел бы руководствоваться как менеджер проекта. Приводим их в порядке убывания значимости:
1. Соответствие требования международных платежных систем (выполнение compliances, прямые договорные отношения с МПС);
2. Соответствие требованиям банка по функциональности (референсы и case-study);
3. Бэкграунд поставщика (история, опыт, развитие продуктов, финансовые кондиции, реноме);
4. Стоимость лицензии;
5. Стоимость услуг (поддержка, кастомизация);
6. Человеческий фактор (локальная поддержка, ресурсы и т. п.)
7. Перспективы взаимного сотрудничества.

Как можно убедиться, стоимость решения – далеко не на первом месте. И я уверен, что большинство банков ошибается, считая, что решения одинаковой функциональности и сходной конфигурации можно приобрести со значительной разницей в цене. Бесплатных завтраков не бывает. Бизнес должен быть выгоден для обеих сторон, иначе поставщик либо станет беззастенчиво задирать стоимость последующих доработок и развития инсталлированных банком продуктов, либо… вообще может исчезнуть, поглощенный (читай – купленный) новым владельцем. Что при этом может произойти с IT-компанией? Да все что угодно! Истории такие случаи известны…

Выход на рынок нового продукта и продвижение нового бренда, как правило, связаны с первоначальным демпингом и ценовой войной. Но после того как начальный период пройден, цены выравниваются, и основными инструментами конкуренции становятся функциональность и качество конкретного решения. Рано или поздно (а чаще всего это происходит сразу же) активно демпингующие вендоры начинают мытарить клиента низкой реакцией на запросы, нежеланием производить кастомизацию и доработки задаром, а то и просто умудряются поставить откровенно “сырое” решение, дорабатываемое на клиенте. Это обусловлено недостатком времени и ресурсов, которых явно не хватает для доведения продукта до надлежащего уровня качества (ведь место под солнцем завоевывать надо уже сейчас!). Конечно же, ни один банкир никогда не сознается в том, что он приобрел откровенное “сырье”, предпочтя “мыкаться” с внедренным продуктом и ждать доработок и исправлений очевидных “глюков”, вместо того чтобы заменить решение и тем самым исправить сделанную им ошибку в корне. Как правило, полная смена процессинговой системы происходит в среднем раз в 5 лет (если, конечно, вообще происходит).

Анализ существующих на рынке решений позволяет сделать вывод о том, что наиболее “чистые” и проверенные решения выходят “из-под пера” вендоров, располагающих собственными процессинговыми центрами, на которых можно откатать новые разработки. Главное делать это добросовестно и отвечать за свои поставки (и слова) делом.

В сущности, противоречивость интересов банкира и вендора, выражающаяся в том, что первый хочет получить все, сразу и даром, а второй – продать то, что имеет и может произвести, за справедливые деньги и в реальные сроки, не является антагонистической. В принципе, обе стороны стремятся к оптимальному для них альянсу и согласованию точек приемлемого компромисса. Ведь бизнес-интересы и того и другого становятся тесно связанными после подписания контракта. Ответьте себе на вопрос, с кем вы хотите иметь дело, – и вам легче будет решать финансовые и технологические вопросы со своим партнером.

И все-таки, что же отечественному банкиру необходимо для счастья? Кроме здоровья и светлой головы, конечно? Всего-навсего – нужная сумма денег при отсутствии цейтнота и способность грамотно ею распорядиться. Остальное приложится!

Полный текст статьи читайте в журнале «ПЛАС» № 1 (91) ’2004 стр. 8

Подписывайтесь на наши группы, чтобы быть в курсе событий отрасли.

Читайте в этом номере:


Перейти к началу страницы

Подпишитесь на новости индустрии

Нажимая на кнопку "подписаться", вы соглашаетесь с


политикой обработки персональных данных