Agile в банкинге: сокращаем GAP между теорией и практикой

Однако вряд ли можно найти компанию, в которой внедрение Agile, как и внедрение любого новшества, прошло (или еще проходит) гладко, т. е. прямо так, «как написано в учебниках». И одна из основных причин, как это часто бывает, кроется в зачастую неправильном понимании сотрудниками новых подходов. Или, что не менее распространено, в нежелании их понимать.

Автор настоящей статьи делится своими наблюдениями и обращает внимание читателей на основные моменты, связанные с выстраиванием понимания новой методологии у сотрудников банков и других финансовых структур, на которые необходимо обращать внимание при внедрении Agile-методологии в контексте следующих аспектов:

• Дебоссинг;
• Гибкость;
• Работающие вместе команды из бизнеса и ИТ;
• Agile-офис (пуфики, пространства для общения, модная мебель, игровые зоны, комнаты тишины, релаксации и пр.);
• Матричная структура: владелец продукта и чаптер-лидер;
• Наполнение и ведение бэк-лога;
• Приоритизация бэк-логов, PI-planning.

Итак, давайте посмотрим, что заложено в принципах Agile по каждому из данных пунктов, и что может формироваться в головах ваших сотрудников, если вовремя не донести до них правильное толкование и важность следовать этим толкованиям.

Дебоссинг

Идея Agile. Спустить вниз (на уровень команд) полномочия по принятию решений и развитию продуктов, на верхнем уровне менеджмента оставить функции по стратегическому развитию и финансовому управлению компанией.

Руководители же со своей стороны должны развить в себе hard skills по созданию и развитию продуктов для лучшего понимания сотрудников и для общения с ними на одном языке.

Отношение сотрудников.В нашей стране все еще чувствуются отголоски советского периода, когда пропаганда гласила, что самые главные люди – это трудящиеся (в контексте Agile – программисты и аналитики), а руководители – нахлебники, эксплуататоры и пр., которые забирают себе в карман львиную долю дохода ни за что. И поэтому, когда трудящиеся слышат про дебоссинг, то в их глазах сразу же возникает картина, что из руководства должен остаться только руководитель компании (а еще лучше, чтобы не было и его).

Однако на практике в ходе внедрения Agile руководители, разумеется, никуда не деваются, и невыполненное «обещание» дебоссинга разочаровывает сотрудников.