Журнал ПЛАС » Архив » 2017 » ЖУРНАЛ ПЛАС №8 »

«Госбанк» с дружеским лицом

Cегодня Связь-Банк – универсальная кредитная организация с участием госкапитала (группа Внешэкономбанка), ключевым направлением деятельности которой является обслуживание физических и юридических лиц, включая малый бизнес. Банк входит в топ-30 рейтинга по кредитованию физических лиц и депозитам.

«Госбанк» с дружеским лицом

О том, как банк дифференцирует свои услуги, успешно совмещая надежный имидж «госбанка» с клиентоориентированностью, и как цифровизация сервисов сочетается с живым общением с клиентами, с журналом «ПЛАС» поделился Сергей Малышев, заместитель председателя правления Связь-Банка, курирующий розничный малый бизнес и микробизнес.

Позиционирование: «дружественный госбанк»

Сергей Малышев, заместитель председателя правления Связь-Банка
Сергей Малышев,
заместитель председателя правления Связь-Банка

Перед банковскими клиентами всегда стояла очень непростая задача выбора между надежностью банка, наиболее выгодным ценовым предложением и качеством сервиса. Сегодня на фоне продолжающихся отзывов лицензий, переходов прав собственности, а также регулярно возникающих слухов и различного рода спекуляций решение такой задачи становится еще труднее. При этом и те, кто предпочел надежность, и те, кто сделал свой выбор в пользу более высоких ставок, далеко не всегда счастливы в своем выборе.

На этом фоне Связь-Банк для многих может стать оптимальным выбором, ведь мы находимся как раз на стыке: с одной стороны, мы надежный банк с участием государственного капитала, с другой – мы предлагаем одну из лучших ставок среди наших прямых конкурентов – 8% по депозитам и 7% на остаток по карте. А еще мы очень сильно продвинулись в качестве продуктов и сервиса.

Чем мы хотим отличаться и что мы строим? Для себя мы сформулировали это так: самый дружелюбный и выгодный государственный банк в стране.

Я не люблю избитое слово «клиентоориентированность»: клиентоцентричность – немного лучше, но все равно не то. Человек, приходя в отделение, общаясь с нами по телефону или открывая мобильное приложение, ждет не формальную клиенто-ориентированность, а именно дружелюбие: людей, интерфейса, продукта, процесса, документов. Ведь когда вы рассказываете о своих впечатлениях, например, от похода в ресторан, вряд ли вы говорите «у них такие клиентоцентричные официанты и клиентоориентированная атмосфера».

Предложить хорошую ставку легко, построить дружелюбную организацию сложно

Разрабатывая нашу стратегию, мы руководствовались принципом «найди то, что твой главный конкурент делает хуже всего, и сделай это идеально». Мы много общались с людьми, сильно помог подход дизайн-мышления. Результаты были получены интересные. Очевидно, что у нас в Связь-Банке есть разные группы клиентов, но их ожидания во многом совпадают. Ставки, вопреки мнению многих, оказались далеко не самым главным. Люди хотят особого отношения, понимания, оперативной реакции на проблему, нестандартных решений, да просто внимания человека, который быстро все поймет, объяснит и сделает. Так ведет себя настоящий друг. Тут и появилась идея дружелюбия как точки отличия.

Так умеют работать только некоторые региональные банки и иногда более крупные частные, но у них бывают определенные сложности. Дружелюбие государственного банка – история непростая. Это то, что создается годами, зато очень сложно копируется. Предложить хорошую ставку легко, построить дружелюбную организацию сложно, это завязано на внутреннюю корпоративную культуру. Ведь несчастные сотрудники не могут сделать счастливым клиента.

Мы многому учимся у онлайн-банков, что-то не стесняемся и копировать. По клиентским впечатлениям – они лидеры. Но наша аудитория другая, мы часто в городах спрашиваем клиентов про Тинькофф и Рокет, их знают, но отношение пока очень настороженное. Для многих людей важны акционер и наличие отделения.

Итак, государственный банк с широким покрытием – 60 городов, с отличными ставками, дружелюбным отношением и сервисами – действительно «киллер апликейшн»!

Есть несколько вещей, которых мы стараемся избегать. Сегодня розничные клиенты утомлены сухим малопонятным им «банковским» языком, мелким шрифтом, сносками и т. д. Поэтому мы стремимся быть максимально прозрачными и открытыми для живого общения. Мы отменяем скрипты в call-центре, уходим от стандартных маловыразительных фраз и вопросов, меняем рекламные материалы, упрощаем продуктовый ряд.

Еще одно весомое проявление дружелюбия, которое мы хотим реализовать, – персональный менеджер. Сегодня в банках для того, чтобы получить услугу персонального менеджера в отделении, клиенту необходимо иметь на счету сумму от 3–5 млн рублей. Но есть другие, более элегантные способы реализации этой услуги с помощью современных технологий. Очень скоро клиент с помощью каналов ДБО сможет общаться со своим личным менеджером буквально в один клик. Если один менеджер, находясь в офисе, физически способен обслуживать в среднем 300 клиентов, то, работая удаленно, он сможет предоставлять услуги 1,2 тыс. клиентов. Таким образом, мы можем предоставить услугу персонального менеджера существенной части наших клиентов.38

Банковские отделения или ДБО

Сеть отделений Связь-Банка сегодня насчитывает около 100 отделений в 54 российских регионах. Мы проводим регулярную работу по ее оптимизации, развитию и расширению. Масштабной экспансии в наших планах нет: во-первых, это дорого, а во-вторых, нецелесообразно. Мы приняли для себя концепцию «Легкого банка»: в большинстве городов это флагманское отделение в центральной части города плюс поддерживающая сеть легких микроофисов с двумя сотрудниками и полным функционалом по работе с наличными. Вторая часть – современные каналы ДБО, к которому мы относим и контактный центр.

Для нас технологичность важна ровно настолько, насколько она приносит удобство клиенту, и не более того

Основной фокус, как и многие другие банки, мы делаем на развитие интернет-, мобильного банка и других сервисов удаленного обслуживания. Но не только. Мы уже пилотируем доставку карт клиенту: на руки в течение 24 часов с момента подачи заявления. Онлайн-банки работают по такой схеме, но из наших основных конкурентов, особенно государственных, подобной услуги пока не предлагает никто. Для нас это большой прорыв!

И тут мы снова возвращаемся к нашей основной теме – позиционированию банка. Возможности удаленного обслуживания у нас должны быть как у онлайн-банков, интересные ставки, как в частных банках, а надежность – как у государственных. Это ключевая точка нашей дифференциации от основных конкурентов. И я вижу огромный потенциал развития Связь-Банка именно в регионах, в миллионниках и городах с населением более 0,5 млн человек. Там наша основная клиентская база, и она пока не избалована сервисом.

Что касается продуктового ряда, мы последний год занимались «гигиеной» – доводили линейку до современных стандартов. Так, в сентябре этого года мы запустили кредитную карту. По карте предусмотрен cashback 7% на выбранную категорию, 500 тыс. рублей лимит, приемлемая ставка, бесплатное пополнение с «чужих» карт и многое другое.

Сейчас мы во многом – fast follower. Иными словами, мы берем лучшее, что есть сегодня на рынке, и отшлифовываем для нашей целевой аудитории. Если технология или сервис стали коммодити, ты просто обязан иметь их в своем портфеле, иначе ты вообще не в рынке. Но мы не пытаемся только копировать или заниматься всем и сразу, у нас есть свой back log – повестка собственных идей, продуктов и услуг, которые не предлагает никто на рынке. Инновации – не самоцель, все, что мы делаем, должно иметь экономический эффект. За первое полугодие 2017-го прибыль Связь-Банка составила 2,8 млрд рублей, и это положительная динамика на фоне убытков в 14 млрд в 2016 году.

От конкуренции цифрами к конкуренции отношениями

Сохраняя выгодные условия для клиентов, мы не хотим участвовать в «гонке ставок и кэшбеков», это легко копируется, всегда кто-то даст условия лучше. Устранив отставание в продуктовом ряде, мы очень много работаем над созданием уникального клиентского опыта. С внедрением Единой системы идентификации и аутентификации (ЕСИА) уберутся барьеры, и для клиентов откроются возможности легкой смены банков.

Сегодня, для того чтобы открыть счет в другом банке, клиенту нужно приехать в отделение, отстоять очередь, оформить документы и т. д. Однако уже в ближайшем будущем все будет по-другому. Это как доставка пиццы – один раз привезли поздно или положили невкусную колбасу – и все, в следующий раз закажу у другого. Понятно, что и для банков вопрос конкурентоспособности переместится из ценовой зоны в сторону выстраивания отношений с клиентом. Речь пойдет уже не просто о клиентоцентричности, акцент будет сделан именно на отношениях, чтобы у клиента даже не возникало мысли о том, что есть какой-то другой банк и у него что-то может быть лучше.

Наша еженедельная планерка начинается с разбора «клиентских болей», выявленных за неделю: анализируем жалобы, обратную связь из регионов, социальные сети, контакт-центр, и даже ЦБ изредка «подкидывает информацию» о болях наших клиентов. Да-да, есть целый ряд клиентов, которые сразу обращаются в ЦБ с жалобой. Обычно такие клиенты раздражают, а мы им благодарны – это сигнал о том, что система отношений с клиентами дала сбой, мы не смогли услышать, понять и довели до крайности. Но самую ценную обратную связь получаем, общаясь с клиентами лично, в отделениях и на сессиях дизайн-мышления.

Еще одно наше отличие от крупных госбанков – скорость принятия решений и реализация необходимых изменений. Time to market продуктов и услуг – это то, что мы научились измерять и изменять. В этом преимущество таких относительно небольших, подвижных игроков, как Связь-Банк («всего» 600 тыс. клиентов).

Немного о нашей системе работы с жалобами и претензиями. В Малом бизнесе мы создали Службу заботы о клиентах, ее сотрудники решают любую проблему в режиме онлайн не только по телефону, но и в чате, у них есть все доступы и полномочия. Один из КПЭ наших коллег – First Contact Resolution (решение в момент обращения), цель – 95%. Сейчас реализуем подобную систему и для клиентов-физлиц. Уже сегодня сотрудники контакт-центра имеют полномочия отменить почти любую комиссию, которую клиент считает ошибочно начисленной. Сначала отменяем, потом разбираемся.

Во что мы верим: если клиент купил продукт, а он не соответствует заявленным характеристикам и не оправдал его ожиданий, то с точки зрения бизнеса нам выгодней вернуть деньги, получить объективный фидбэк, а не упираться «читайте внимательно договор». Мы будем юридически правы, а клиент встанет и уйдет к конкуренту. Еще мы стараемся не давать скидки «первые 3 месяца бесплатно», а вместо этого предлагать такие продукты, за которые действительно не стыдно будет брать деньги, и клиент понимает, за что он платит. По-настоящему лояльные клиенты вообще нечасто сравнивают цены, для них важнее другое.

Уровень технологичности определяет клиент

Несмотря на то что сегодня строим цифровой банк, это не цель, а средство. Цель, как я уже отмечал выше, – построить дружелюбный банк. Сегодня ты можешь быть технологичнее всех, но если твой клиент неудовлетворен, ему хамят или долго решают проблему, продукт работает плохо, процессы внутри кривые, то грош цена такой технологичности. Должен быть четко определен оптимальный баланс между «цифрой» и живым человеческим общением. Очень вероятно, что в будущем клиентов будут обслуживать роботы, но сейчас по-прежнему для многих важно поговорить, причем лично, и насильственный перевод в онлайн только вызывает раздражение. Среди наших клиентов таких много. Возможно, наши клиенты в регионах более консервативны. Очень часто от них приходится слышать мнение, что банки делают технологии ради самих технологий, а про людей забывают.

Инновации – не самоцель, все, что мы делаем, должно иметь экономический эффект

Поэтому для нас технологичность важна ровно настолько, насколько она приносит удобство клиенту, и не более того. Если наши клиенты в Малом бизнесе говорят, что им нужен мобильный банк, для того чтобы через него подписывать платежки, отправлять поручения бухгалтеру, отслеживать текущее состояние счетов и карт, то наша обязанность – предоставить им такие возможности. Но уходить в глубину и усложнять такой сервис мы пока не будем. Пример тому – распознавание платежных поручений через телефон. Там вообще интересная история: наши клиенты – владельцы бизнеса говорят, что платежки у них проводят бухгалтеры или специалисты, и такой сервис нужен скорее именно этим сотрудникам, но, как правило, не они выбирают банк. Кстати, Мобильный банк для юридических лиц мы запустили в сентябре.

Другой пример – технология PFM, которая сегодня есть у многих банков, но пока не пользуется широким спросом у клиентов. Это не значит, что мы от нее отказываемся, наоборот, реализуем тогда, когда решим, как с ее помощью создать ценность для клиента.

Есть отдельный блок технологий, который не виден снаружи, но позволяет банку работать эффективнее. В частности, речь идет о CRM-системе, которая помогает создавать и доносить ценность до клиента, причем в нужное время в нужном месте, правильно выстроить общение с человеком, организовать работу фронта, КЦ и ДБО. Сначала мы идем в аналитический CRM, а потом в операционный: невозможно открыть ресторан без кухни. Да, многие банки внедрили CRM, многим удалось получить огромные конкурентные преимущества благодаря этой системе, но, общаясь с конкурентами, я вижу, что не все банки понимают, зачем она им, или, запустив, не используют все возможности.

39Мы строим систему CRM с нуля, но четко понимаем, зачем и как мы будем ее использовать, причем не только в рознице. Это общее решение и для корпоративных клиентов, и для рисков, и для коллекшн, и для комплаенса. Такой подход в крупных банках я вижу нечасто, как правило, у каждого своя система, но анализируют они при этом одни и те же данные, используя похожие алгоритмы.

Пока мы говорили о клиенте внешнем, но у нас есть еще клиент внутренний – наши сотрудники во фронте. Мы строим единую платформу, которая называется «Динамика», где главный пользователь – именно сотрудник банка. Большая часть уже реализована. Как результат – скорость работы в отделениях Связь-Банка возросла в среднем в два раза, меньше ошибок и больше времени на продажи. Одновременно мы выносим в бэк-офис все непрофильное.

Еще один пример нашего развития: за счет открытия Связь-Банком кредитной фабрики в начале 2017 года скорость рассмотрения заявки увеличилась примерно в 20 раз. Кроме того, это хорошая экономия и по деньгам, и по людским ресурсам.

Как иногда бывает: снаружи все технологично, а в бэке – «закат солнца вручную». Мы поставили себе задачу: «Digital Outside, Digital Inside, Back = 0», взяли оцифрованные КПЭ и достаточно быстро по этому направлению движемся.

Мы не делаем революцию, но за счет простых небольших решений уверенно движемся к своей цели. Лично я приверженец небольших, но постоянных изменений.

У подхода Fast Follower есть ряд преимуществ: в частности, у нас есть возможность оценить реальную эффективность продуктов и услуг. Так как мы внедряем тот или иной сервис чуть позже других, мы можем посмотреть, что именно нам необходимо делать в первую очередь, не совершая те ошибки, с которыми уже сталкивались банки-первопроходцы. Такой подход позволяет разумно использовать бюджет, экономить время и хорош на начальном этапе. Но у него есть и существенные недостатки: мы отлично понимаем, что, только лишь повторяя, всегда на шаг отстаешь от лидеров, невозможно обогнать конкурента. Пока мы в основном занимались базовыми вещами, но наша команда разрабатывает по-настоящему прорывные направления, и нам будет чем приятно удивить клиентов.

Несмотря на то что новая розничная команда работает в Связь-Банке меньше года, нам удалось существенно сократить отставание от самых продвинутых конкурентов. Если изначально мы отставали, условно говоря, на километр, то сейчас – от силы метров на 500. А поскольку мы участвуем отнюдь не в стометровке, а, скорее, в марафоне, у нас еще будет время не только догнать, но по определенным направлениям и перегнать конкурентов.

Подписывайтесь на наши группы, чтобы быть в курсе событий отрасли.

Читайте в этом номере:


Перейти к началу страницы

Подпишитесь на новости индустрии

Нажимая на кнопку "подписаться", вы соглашаетесь с


политикой обработки персональных данных