Организационный редизайн крупного иностранного банка. Часть 1-я

В первой части настоящей статьи рассмотрим точку отплытия, оценим варианты смены курса, сделаем теоретические выкладки. В продолжении представим результаты практического внедрения, ответы на возникшие возражения, итоги, достигнутые в моменте и ожидаемые в перспективе.

Оценим внешние факторы: высокие 14 палуб обслуживающего персонала и 300 млн пассажиров, доверивших банку-лайнеру капиталы. Синоптики предвещают разнообразные погодные условия, непредсказуемые сложности, ограничения в ресурсах. Путешествие затянется на десятилетия.

В силу исполинских размеров увидеть воочию и лично пообщаться со многими матросами и офицерами возможность отсутствует, поэтому будем обходиться обезличенными цифрами, диаграммами, графиками, соблюдая осторожность в принятии резких судьбоносных решений.

Сформулируем принципы изменений судна:

1. Уменьшим количество экипажа — снизим эксплуатационные расходы.
2. Увеличим скорость обратной связи и принятия решений — отточим маневренность.
3. Оптимизируем связанные ресурсы — перераспределим излишки между акционерами.
4. Сделаем структуру ниже и шире — повысим устойчивость, управляемость, плавучесть.
5. Повысим нормы управляемости — сильнее нагрузим руководителей, чтобы платить больше.

Определим принципы изменений:

1. Называем вещи своими именами: менеджер с малым количеством подчиненных или движущийся сольно — не управленец, он не добавляет ценности коллективу.
2. Продвигаемся по структуре снизу вверх — определяем разумное распределение функционала, ответственности, количества работы.
3. Тщательно анализируем приносимую пользу — не будем полагаться на документацию, станем инициировать управляемые конфликты.
4. Привносим обновления в несколько волн — вода камень точит, постепенно получим поддержку даже со стороны противников.
5. Не выплескиваем с водой ребенка — не делаем проект ради него самого, готовимся к принятию единичных компромиссов.

Поинтересуемся состоянием, настроем, вдохновением команды в точке старта — проведем опрос вовлеченности сотрудников. Зададимся целью оценить примерную длительность работы, вероятность успеха, масштаб преобразований, если запускать водоворот изменений сейчас.

Оценим результаты общения — больше пятой части команды поделились мнением. Показатель неидеален, но приемлем для коллектива в сотни тысяч человек. Сравним с «коллегами по цеху» на других рынках — окажемся в первом квартиле.

Сфокусируемся на причинах неудовлетворенности:

1. Непрозрачность. Пути вверх по карьерной лестнице перекрыты и неявны.
2. Оторванность. Материальная стимуляция и плоды работы не взаимосвязаны.
3. Непонимание. Сотрудники не знают, как реализоваться и заработать в полную силу.
4. Безразличие. Команда не видит своей значимости, не получая поощрений начальства.
5. Растерянность. Увлеченность отчетами и комитетами выхолащивает суть деятельности.

Проанализируем структуру подчиненности, озадачимся поиском ответов на вопросы:

1. С чем, вероятно, столкнемся в процессе преобразований, к чему это может привести, каковы худшие последствия?
2. Где, как, насколько отличается текущее состояние от аналогичных в отрасли: количество уровней, диапазон контроля?
3. Каким образом будут происходить изменения организационной пирамиды во времени, например, по диапазону контроля?
4. Насколько критично будет изменяться наше представление о ситуации по мере уточнения данных по направлениям, функционалу, особенностям принятия решений?
5. Как минимизировать риски саботажа, выражающегося в манкировании обязанностями, игнорировании регламентов, привлечении нежелательных влиятельных посредников?

Рассмотрим статьи расходов:

1. Каковы затраты на старте проекта?
2. Когда и как происходило изменение ситуации?
3. Сколько доступных рычагов управления потерями?
4. Какие результаты оценки по уровням, функциям, направлениям бизнеса?
5. На чем сконцентрироваться в первую очередь, на что обратить внимание после?

Озаботимся повышением производительности труда:

1. Количество персонала достаточно для желаемого на выходе результата?
2. Где и по каким принципам целесообразно пересмотреть показатели эффективности?
3. Стоит ли разбираться в причинах появления малых команд и одиночных небожителей?
4. Что можно автоматизировать, вывести за пределы организации, передать посредникам?
5. Как изменялась производительности во времени, по функциям, по направлениям бизнеса?

Обозначим план улучшения организационной структуры:

1. Сформируем базу знаний, данных, фактов.
2. Согласуем принципы с офицерами.
3. Разработаем новую фактуру.
4. Заполним структуру.
5. Отследим прогресс.

Подготовим предварительный анализ, выделим особенности исходной организационной структуры. Дополним расчетной оценкой потенциала улучшения. Очертим возможности, принципы, ограничения доступных преобразований.

Переформатируем работу бизнес-единиц:

1. Пересмотрим штатное расписание.
2. Подсветим места нехватки ресурсов.
3. Выработаем правила взаимодействия.
4. Обновим список выполняемых функций.
5. Переопределим географические регионы.

Приступим к реинжинирингу. Зададим нормы управляемости: эффективно управлять командой из 9 человек. Больше — сложно, дорого, опасно. Меньше — экономически нецелесообразно, увеличивает скорость передачи информации, замедляет реакцию на события.

Спрямим внутренние коммуникации — проведение линий судового машинного телеграфа приведет к слаженной работе команды. Постоянное отслеживание используемых ресурсов снизит перерасход, кадровое обновление прибавит сил, выносливости, квалификации.

Рис. 1. Анализ организационных уровней: структура не сбалансирована. Нажмите для увеличения

Подровняем организационные уровни (см. рис. 1) — выстроим справедливые линии соответствия грейдов и занимаемых должностей. Позаботимся об оказавшихся за «бортом» — переведем полезных в другие подразделения, предложим повышение или разумную компенсацию.

Рис. 2. Количество палуб удлиняет цепочки подчинения и усложняет контроль. Нажмите для увеличения

Удовлетворимся промежуточным результатом в виде сокращения до десяти уровней управления (см. рис. 2) — лучше, чем было, при этом будем ориентироваться на путеводную звезду в семь палуб: обзорность лучше, вес меньше, маневренность выше. Надеемся на лучшее, но остаемся реалистами.

Рис. 3. 17 568 менеджеров управляют до пяти подчиненными при медиане в девять. Нажмите для увеличения

Наведем порядок в количестве менеджеров (см. рис. 3), учтя обнаруженные несуразности:

1. Экспаты, не знающие языка, имеют единственного подчиненного с командой.
2. Четверть командует 1–4 членами экипажа — скорее помощники, а не руководители.
3. Обязательства и ответственность размыты в силу значительного количества комитетов.
4. Продвижение по службе используется как вознаграждение: без увеличения полномочий.
5. У 4792 руководителей в подчинении более 20 человек — дисбаланс и перегруз очевидны.

Скорректируем количество подчиненных на менеджеров-бригадиров — переформируем отряды бравых матросов, кочегаров, механиков. Старательным повысим ранг, способным подтянем квалификацию, ленивых попросим сойти на берег в ближайшем порту.

Рис. 4. 4792 руководителей управляют 20+ подчиненными. Нажмите для увеличения

Обратим внимание на отделения массовых специальностей (см. рис. 4) — зададим ограничение для приглядывающих в 40 человек на подразделение. Прогнозируем получить снижение нагрузки на старательных линейных руководителей и в перспективе ближайших недель получить результаты:

1. Снос нефункциональных палуб сделает корабль легче и конкурентнее.
2. Сотрудники скорее вернутся к работе, меньше простоят в ожидании указаний.
3. Уменьшится очередь запросов к начальникам — решения будут приниматься быстрее.
4. Акционеры получат маневренное судно, на зависть соперникам в стране и за рубежом.
5. Матросы усерднее заработают, официанты вежливее обслужат, клиенты будут довольнее.

Обозначим условия подсчета экономики нововведений, перечислим места поиска выгоды:

1. Подсмотрим в штатном расписании расходы на персонал — ФОТ.
2. Оценим бонусы менеджеров верхнего и среднего звена — ПБР.
3. Просуммируем средства на повышение квалификации — СПК.
4. Подобьем административно-хозяйственные расходы — АХР.
5. Учтем представительские: транспорт и проживание — РТП.

Зафиксируем критерии:

1. За точку отсчета ПБР примем предыдущий год.
2. Исключим менеджеров с 1–4 подчиненными.
3. Повышение квалификации не сокращаем.
4. АХР временно не будут изменяться.
5. Представительские повысятся.

Запустим подсчет снижения затрат по направлениям:

1. Годовые вознаграждения среднего и высшего командования.
2. Премирование матросов за выполнение планов.
3. Издержки на поиск, наем, обучение, увольнения.
4. Административно-хозяйственные расходы.
5. Средства на проведение комитетов.

Запланируем ожидание первого значимого результата через 11 месяцев от старта проекта. Финальные показатели экономии клиент получит в течение нескольких последующих лет при должном поддержании порядка и жестком соблюдении правил, принципов и моделей.

Читайте также:

НППУ – иметь или не иметь?

Анализ и приготовления завершены, данные и статистика получены, путь изменений намечен.

В следующей части статьи ознакомим с результатами преобразований и особенностями выбора новой операционной модели: распределенная по бизнес-единицам или интегрированная.