1852
Private banking в кризисный период. Переоценка базовых ценностей VIP-клиентов
Целевая аудитория под ударом?
То, что российский private banking сохранится, несмотря ни на какие новые санкции, даже направленные на его основных целевых клиентов — олигархов, крупных чиновников, состоятельных бизнесменов, а иногда даже просто на собственников бизнеса или владельцев счетов в западных банках с российским гражданством, никто не сомневался даже в начале марта, когда отдельным россиянам, чьи активы напрямую замораживались или даже конфисковывались, пришлось совсем несладко. Ничего необычного: отечественный private banking, хотя и является частью западного, но за счет более чем пятилетнего существования под жесткими санкциями успел стать достаточно автономным. Будучи единственным доверенным посредником между российскими состоятельными клиентами и западными банками, он уже с момента своего появления в начале 1990-х постепенно стал эволюционировать, превращаясь в весьма самостоятельного и независимого игрока. В то время как те же западники не воспринимали его всерьез, невысоко котируя российского состоятельного клиента среди более привлекательных клиентов из развитых стран и менее требовательных — из стран развивающихся.
Ну не видели они в наших гражданах целевых клиентов! Так что с конца 90-х годов прошлого века на таком игнорировании и вырос вполне конкурентоспособный российский private banking, со своей спецификой в виде особых целевых клиентов и собственного продуктового ряда, да и с весьма мощным маркетинговым позиционированием и продвижением (один слоган «отечественный private banking это программа корпоративной лояльности» чего стоит!).
Кризисы 1998-го, 2008-го, эпопея с Кипром и почти непрерывные санкции с 2014-го (а там ведь еще постоянная борьба с любителями офшоров, особенно среди россиян, по которым ударить теми же западными санкциями просто само собой разумеется) российские состоятельные клиенты почти безболезненно пережили, так что даже эпопея ковида отечественный private banking почти не затронула. Уже привыкли к чему-то подобному и приспособились.
И не только private banking как преемственный банковский бизнес, но и сам целевой клиент: тот самый VIP-клиент, который, по крайней мере на словах, последние 20 лет все пытается отойти от дел, но делает это с переменным успехом, несмотря на то что возраст его постоянно поджимает. Вроде и пора на покой, пора отойти от оперативного централизованного управления, но любой кризис — это вызов.
С одной стороны, надо как-то реструктуризовать свой бизнес, чтобы его потом продать или передать по наследству. С другой стороны, кризис — это новые возможности для состоявшегося успешного собственника, и здесь как раз тот самый опыт собственника, его знание именно российской специфики позволяет еще сильнее упрочить свои позиции, так что отход от дел можно оставить на потом, продолжая управлять бизнесом почти единолично. И это было уже не раз подтверждено российской практикой.
Ну а если вернуться к проблеме старения собственника, то кому-то удавалось, и вполне успешно (за двадцать-то лет!), передать свой бизнес и активы следующему поколению или просто монетизировать свой капитал. Однако новые собственники по-прежнему предпочитали централизованную авторитарную модель управления, доказавшую свою значимость именно в России и как раз для «корпоративной модели лояльности» — квинтэссенции отечественного private banking. Именно здесь и содержится ответ на вопрос, что делать дальше сейчас, чтобы не только сохранить своего текущего клиента. Но во время перемен даже не позволяющие себе ошибаться консервативные банкиры private banking (тем более российские, которые именно в кризис должны были научиться обеспечивать своим VIP-клиентам стабильность в ответ на практически любой вызов) как раз и могут ошибиться.
Чем и стоит воспользоваться. Ведь понятно, что реагировать на текущую ситуацию, безусловно, важно. Да, частные «джеты», услуги по релокации или иммиграции, обмен валют, быстрые трансграничные переводы средств, налоговый консалтинг и т. д. — это необычайно важно «здесь и сейчас». Реализовать подобное VIP-клиентам за счет частных возможностей корпоративного и розничного банкинга или за счет партнерской инфраструктуры (от финансового супермаркета до экосистемы банка) такому же банковскому подразделению private banking вполне возможно и на весьма эффективном уровне за счет масштабирования общебанковских услуг. Но все это одномоментно, все закончится именно здесь и сейчас, когда будет удовлетворен ажиотажный спрос, а что делать дальше?
Практика предыдущих кризисов показывает, что именно теперь VIP-клиентам, помимо паллиатива сиюминутных решений, стоит обязательно предложить что-то ориентированное на более долгосрочные отношения, что-нибудь с меньшей, но все-таки сохраняющейся зависимостью от текущих, краткосрочных задач, с более четким позиционированием на упрочении долгосрочной лояльности. Как бы парадоксально это ни звучало в ситуации, когда тем же VIP-клиентам необходимо как раз «здесь и сейчас» спасти свое состояние, а все остальное станет важно только потом! В конце концов, те же предыдущие кризисы доказали, что текущие потребности клиентов, до того как ситуация нормализуется, необходимо удовлетворять даже паллиативами. Здесь можно иногда ошибаться, чего не стоит допускать в более спокойной обстановке — кризис многое прощает. Однако рано или поздно встает задача обеспечения долгосрочной лояльности в новых экономических условиях.
Нервничать банкирам не стоит. Отечественный private banking, спокойно выжидая, всегда оставался на плаву, помня о значимости долгосрочных отношений. Еще раз напомним про программу «корпоративной лояльности», где, например, для банка в совокупности значим не только сам VIP-клиент с его личным семейным состоянием, но и его бизнес, обслуживающийся через другие структурные подразделения того же банка. Если добавить неплохую возможность уже в период кризиса предлагать своим VIP-клиентам эффективные паллиативы за счет масштабирования услуг других банковских подразделений, то стоит отметить: российский private banking изначально обладает неплохим потенциалом не только для сохранения своих позиций, но и для приобретения новых VIP-клиентов. Остается лишь реализовать этот потенциал, уже сейчас задумываясь о том, что конкретно стоит предложить VIP-клиенту, который явно откладывает долгосрочные задачи и интересуется лишь краткосрочным планированием.
Как реализовать потенциал в новых условиях?
Попробуем в этой обстановке разобраться, благо до самого конца лета 2020-го все будет в основном определяться тем, как именно VIP-клиентам удастся приспособиться к санкциям. И только затем целевым клиентам можно будет планировать свое финансовое поведение на хотя бы среднесрочную перспективу. Причем с учетом именно российской специфики эволюции private banking, который важен для клиентов именно в кризис.
Начнем с VIP-клиента, с основной бизнес-модели отечественного private banking в виде той же программы «корпоративной лояльности» для собственников и топов крупного и среднего бизнеса предпенсионного возраста с совокупным состоянием от 5–10 млн долл. США и средним возрастом старше 55–60 лет, которые давно и успешно являются целевыми клиентами. Безусловно, бизнесу интересны не только его текущие VIP-клиенты, но и новые, в первую очередь более состоятельные. Программа успешно реализуется с начала века, давно доказав, что привлечь VIP-клиента вне ее (причем клиента, который к тому же уже где-то обслуживается) в свой банк весьма затратно, да и «список Forbes исчерпан».
Не будем забывать, что с 2009 года мы наблюдаем развитие бизнеса такого собственника в крайне неблагоприятных экономических условиях, где принципиальных улучшений в ближайшее время не видно, а как раз наоборот. Такая вот не очень привлекательная преемственность эволюции через не менее трудные знаковые 2014 й и 2020 й… Причем о том, что было тогда, сейчас вспоминается даже с ностальгией.
Итак, для нашего VIP-клиента вполне обоснован постепенный отход от полного контроля над бизнесом через его непосредственную продажу или передачу по наследству. В первом случае необходимо получить минимальный дисконт за внутрироссийские риски, во втором — организовать правильную передачу по наследству от патриарха к наследнику. Для этого в обоих случаях требуется сходная дополнительная реструктуризация его бизнеса в виде предварительной предпродажной подготовки, направленной на общее повышение прозрачности его бизнеса и оптимизацию организационно- функциональной структуры для повышения эффективности управления.
При этом необходимо учесть и то, что текущая структура бизнеса уже сама по себе характеризуется излишней избыточностью, непрозрачностью и запутанностью, наряду с четкой иерархической централизацией управления на самого собственника. Поэтому в действительности во всем разбирается лишь он сам или его немногочисленные доверенные лица, часто — его знакомые и члены семьи, которым он мог доверять, а отнюдь не профессионалы. Причем за последние годы ситуация ухудшилась, поскольку собственник, даже вынужденно реагируя на изменения конкурентной среды, предпочитает поверхностные, косметические улучшения, дополнительно более усложняющие структуру его бизнеса, вместо ее радикальной оптимизации в плане повышения эффективности управления. Это еще сильнее утверждает уже фактически сложившийся управленческий стереотип. Здесь собственник готов платить, вернее, расплачиваться, за менее оптимальное и более дорогостоящее управление при более слабой адаптации к быстро меняющейся ситуации на рынке, взамен получая возможность устойчивого развития (будем прямо говорить — выживания) собственного бизнеса в российской экономике. В этом случае важны уже не его способности адекватно реагировать на динамику рынка, а умение противостоять кризисным явлениям. В чем собственник постоянно и убеждается все последнее десятилетие, начиная с уже упомянутого 2009 года.
Само усложнение структуры является прямым следствием роста бизнеса, его объективной эволюции в различные интегрированные (прежде всего холдинговые) структуры. А вот избыточность появляется тогда, когда становится необходимой финансовая и налоговая оптимизация (даже легальная), как следствие, с появлением аффилированных структур в иностранных юрисдикциях. В конце концов, получать внешнее финансирование становится проще не под залог бизнеса в целом, а лишь какой-то его части, заранее и на время оптимизированной, с целью продемонстрировать наивысшую эффективность работы. Да и внутренне становиться более мобильным за счет более быстрой переброски свободных средств, не только между бизнесами холдинга, но и, например, из личного состояния в собственный бизнес.
Но что особенно важно в России: такое усложнение позволяет весьма эффективно противостоять и различным недружественным поглощениям, вплоть до прямого рейдерства, часто инициируемым как раз в периоды нестабильности, в том числе и со стороны государства.
Уже с упомянутого 2009 года стало понятно: несмотря на готовность нести избыточные издержки за такую усложненную структуру, сохранять ее становится все более накладно, ведь прямым следствием начавшейся в то время программы тотальной деофшоризации (что уже само по себе влекло дополнительные расходы) явилось и требование к повышению прозрачности бизнеса. А это весьма затратный пересмотр давно апробированных технологий: от непосредственного привлечения финансирования до противостояния недружественному поглощению.
Именно это в большей степени сформировало непрерывный спрос со стороны VIP-клиента private banking по услугам соответствующей реструктуризации, которая и стала основной целевой услугой реструктуризации в долгосрочной перспективе. Вспомним, что отечественному private banking даже не имело смысла продавать клиентам исключительно одну лишь деофшоризацию, а пришлось еще активней продвигать более политкорректно представленные услуги по проведению общей реструктуризации бизнеса. Тем более — под лозунгом повышения его прозрачности, что совпадало и с потребностями целевых клиентов. Сразу же появилась еще более политкорректная, причем прекрасно продвигаемая публично на любом уровне тема: правильная организация передачи бизнеса по наследству, обеспечивающая его преемственность.
В любом случае необходима та же самая процедура реструктуризации, упрощающая принятие наследства в управление следующим поколением. Ну а то, что после реструктуризации собственники предпочитают просто продать свой бизнес, нежели передать его наследникам («детей жалко»), легко может быть обосновано дополнительными индивидуальными особенностями, неожиданно возникшими у конкретного клиента («так хотели, но не сложилось»).
Благодаря маркетологам практически любые услуги private banking рассматривались через призму реструктуризации. Например, обеспечение информационной безопасности того же бизнеса VIP-клиента предоставлялось с учетом защиты мобильного телефона его родственника, который долгие годы являлся доверенным лицом и подписантом по отдельным документам, но крайне поверхностно относился к вопросам киберзащиты. Для персональных менеджеров VIP-клиента было важно подчеркнуть необходимость пересмотреть риски, предложив отдельную схему повышения грамотности своих сотрудников в области информационной безопасности. Одновременно они должны были заронить сомнения в целесообразности существования таких неподготовленных к атакам хакеров сотрудников. Главное — продвинуть все ту же реструктуризацию, причем под любым предлогом.
Портрет VIP-клиента в интерьере бизнеса и семьи
Здесь важно понимать, что мы имеем дело с весьма авторитарным и состоявшимся собственником бизнеса, успех которого (а последовательное выживание в модели централизованной структуры почти тотального управленческого контроля в течение более чем десятилетнего развития российского бизнеса — это не что иное, как лишнее подтверждение правильности этого выбора) сформировали определенные стереотипы, с которыми трудно работать даже в некризисный период. Тем более — в условиях турбулентности, когда требуется быстрое принятие решения. VIP-клиент здесь обоснованно привык полагаться на свой успешный опыт, который в рамках этих стереотипов восприятия иногда доводит до абсурда. Давно существует шутка, что VIP-клиент считает себя бессмертным и вполне работоспособным, даже если ему за 70 лет. Он также считает, что лучше всех разбирается в специфике своего бизнеса, сразу понимая, что ему делать в условиях 4-й и 5-й промышленной революции, тотальной цифровизации, повышенных требований к кибербезопасности и работы в постковидной экономике…
Кроме того, он абсолютно уверен в том, что знает, как дальше вести свой бизнес, поскольку знает, как договариваться с чиновниками, у него нет проблем с партнерами и сотрудниками, ему абсолютно преданы его члены семьи, которые могут являться доверенными лицами по его бизнес- структурам, хотя это может быть брат его жены, и иногда даже не нынешней, а бывшей. Так что даже если что-то с таким клиентом случится — все будет в порядке с его бизнесом и наследниками, которым при всеобщем согласии с его авторитетом первый будет и передан, ко всеобщему удовлетворению. И с такой ориентированной исключительно на самого себя позицией нельзя спорить. Тем более когда в тот же кризис VIP-клиент еще сильнее замыкает принятие решений на себя, так что к нему невозможно подступиться, и просто нет времени нивелировать часть наиболее одиозных субъективных стереотипов.
Да, он резкий, особенно в оценках. Да, он нервный. А иногда даже выглядит неадекватным, но что делать — клиент вынужден принимать решения быстро, полагаясь только на себя и на свои стереотипы. Это надо просто пережить! Масса примеров из практики показала, что даже во вполне спокойной обстановке предлагать такому VIP-клиенту услуги реструктуризации чревато его уходом в другой банк. Давайте минимизируем риски подписантов в лице того же брата супруги — «слушайте, наемный сотрудник банка, — вы что, лучше меня самого, успешно выстроившего этот бизнес, знаете, кому в бизнесе можно доверять?».
Более эффективно продвижение через опосредованный опыт, косвенные примеры, вроде бы напрямую не затрагивающие стереотипы, но исподволь, шаг за шагом нивелирующие стереотипы. Однако практика показывает, что здесь надо быть не менее осторожным. «Давайте, глядя на то, как разводился ваш знакомый и какие у него возникли проблемы с разделом имущества с предыдущей женой, уберем из подписантов родственников вашей первой и второй жены?».
«Вы что, лучше меня знаете, кому и как доверять среди родственников, сначала добейтесь, как я, полного одобрения своих действий в семье на правах патриарха, а потом уже советуйте мне с колокольни своих лет!».
Даже косвенное, весьма отдаленное продвижение сторонних идей здесь может не только ничего не дать, но и привести к негативным последствиям. Поэтому осторожность и еще раз осторожность! Которой, кстати, отечественный private banking был вынужден быстро научиться в отличие от того же западного.
Базовые ценности — семья, дети, здоровье
Именно об этом надо помнить сейчас, когда VIP-клиенту просто необходимо продемонстрировать хоть какие-то долгосрочные планы его дальнейшего обслуживания. Базовые ценности — семья, дети, здоровье. А не медиация и услуги психологической семейной поддержки, во что, оглядываясь на западный private banking, пытались играть российские банкиры во время пандемии, расширяя свой продуктовый ряд. Но ведь мы же еще со времен фильма «Красная жара» помним, что сказал герой Шварценеггера по поводу того, как расслабляются в России… Да, мы вышли из зоны комфорта, а дальше-то что делать?
Например, автор этой статьи умудрился еще до Нового года сломать ногу. Что ж, эффектно обыграл новогоднее поздравление, пообщался с VIP-клиентами на тему, когда надо заниматься спортом (вот, кстати, у нас новый партнер — фитнес-клуб!) и когда не надо (ох не дай Бог, от спорта одни проблемы, кстати, тут у нас презентация виски от партнера по налогам намечается — не хотите сходить?).
А тут еще и последние события… Тут и про здоровье надо клиентам намекнуть, в том числе на своем собственном примере, и про необходимость пройти медосмотр «когда все утрясется» (а может быть, уже и сейчас приобрести лекарства, пока они не выросли в цене или не исчезли из оборота, есть тут у нас один партнер, насчет лекарств ничего не хочу сказать, но в нынешних условиях я бы задумался о кардиомониторинге).
И при этом все прекрасно понимают, что я буду предлагать в рамках своей ограниченной из-за перелома мобильности какие-то банковские услуги. Но ведь такой подход проходит, ко всеобщему удовлетворению!
Нет-нет, ногу ломать себе не стоит! Можно ведь и по-другому продвигать VIP-клиентам долгосрочную лояльность в рамках private banking. Но раз уж повод представился, почему бы не попытаться превратить свои недостатки в достоинства?
