Private banking в кризисный период. Переоценка базовых ценностей VIP-клиентов

Отечественному private banking надо просто пережить неспокойные времена и слишком требовательного и не всегда вменяемого в нынешних условиях VIP-клиента, который буквально через пару месяцев станет вполне адекватным, уверен Алексей Гусев, старший советник председателя правления Банка «Центрокредит», преподаватель ФФБ РАНХиГС, ИМЭБ РУДН, НИЯУ МИФИ и РТУ МИРЭА.

Целевая аудитория под ударом?

То, что российский private banking сохранится, несмотря ни на какие новые санкции, даже направленные на его основных целевых клиентов — олигархов, крупных чиновников, состоятельных бизнесменов, а иногда даже просто на собственников бизнеса или владельцев счетов в западных банках с российским гражданством, никто не сомневался даже в начале марта, когда отдельным россиянам, чьи активы напрямую замораживались или даже конфисковывались, пришлось совсем несладко. Ничего необычного: отечественный private banking, хотя и является частью западного, но за счет более чем пятилетнего существования под жесткими санкциями успел стать достаточно автономным. Будучи единственным доверенным посредником между российскими состоятельными клиентами и западными банками, он уже с момента своего появления в начале 1990-х постепенно стал эволюционировать, превращаясь в весьма самостоятельного и независимого игрока. В то время как те же западники не воспринимали его всерьез, невысоко котируя российского состоятельного клиента среди более привлекательных клиентов из развитых стран и менее требовательных — из стран развивающихся.

Ну не видели они в наших гражданах целевых клиентов! Так что с конца 90-х годов прошлого века на таком игнорировании и вырос вполне конкурентоспособный российский private banking, со своей спецификой в виде особых целевых клиентов и собственного продуктового ряда, да и с весьма мощным маркетинговым позиционированием и продвижением (один слоган «отечественный private banking это программа корпоративной лояльности» чего стоит!).

Кризисы 1998-го, 2008-го, эпопея с Кипром и почти непрерывные санкции с 2014-го (а там ведь еще постоянная борьба с любителями офшоров, особенно среди россиян, по которым ударить теми же западными санкциями просто само собой разумеется) российские состоятельные клиенты почти безболезненно пережили, так что даже эпопея ковида отечественный private banking почти не затронула. Уже привыкли к чему-то подобному и приспособились.

И не только private banking как преемственный банковский бизнес, но и сам целевой клиент: тот самый VIP-клиент, который, по крайней мере на словах, последние 20 лет все пытается отойти от дел, но делает это с переменным успехом, несмотря на то что возраст его постоянно поджимает. Вроде и пора на покой, пора отойти от оперативного централизованного управления, но любой кризис — это вызов.

Фото: Maxpixel

С одной стороны, надо как-то реструктуризовать свой бизнес, чтобы его потом продать или передать по наследству. С другой стороны, кризис — это новые возможности для состоявшегося успешного собственника, и здесь как раз тот самый опыт собственника, его знание именно российской специфики позволяет еще сильнее упрочить свои позиции, так что отход от дел можно оставить на потом, продолжая управлять бизнесом почти единолично. И это было уже не раз подтверждено российской практикой.

Ну а если вернуться к проблеме старения собственника, то кому-то удавалось, и вполне успешно (за двадцать-то лет!), передать свой бизнес и активы следующему поколению или просто монетизировать свой капитал. Однако новые собственники по-прежнему предпочитали централизованную авторитарную модель управления, доказавшую свою значимость именно в России и как раз для «корпоративной модели лояльности» — квинтэссенции отечественного private banking. Именно здесь и содержится ответ на вопрос, что делать дальше сейчас, чтобы не только сохранить своего текущего клиента. Но во время перемен даже не позволяющие себе ошибаться консервативные банкиры private banking (тем более российские, которые именно в кризис должны были научиться обеспечивать своим VIP-клиентам стабильность в ответ на практически любой вызов) как раз и могут ошибиться.

Чем и стоит воспользоваться. Ведь понятно, что реагировать на текущую ситуацию, безусловно, важно. Да, частные «джеты», услуги по релокации или иммиграции, обмен валют, быстрые трансграничные переводы средств, налоговый консалтинг и т. д. — это необычайно важно «здесь и сейчас». Реализовать подобное VIP-клиентам за счет частных возможностей корпоративного и розничного банкинга или за счет партнерской инфраструктуры (от финансового супермаркета до экосистемы банка) такому же банковскому подразделению private banking вполне возможно и на весьма эффективном уровне за счет масштабирования общебанковских услуг. Но все это одномоментно, все закончится именно здесь и сейчас, когда будет удовлетворен ажиотажный спрос, а что делать дальше?

Практика предыдущих кризисов показывает, что именно теперь VIP-клиентам, помимо паллиатива сиюминутных решений, стоит обязательно предложить что-то ориентированное на более долгосрочные отношения, что-нибудь с меньшей, но все-таки сохраняющейся зависимостью от текущих, краткосрочных задач, с более четким позиционированием на упрочении долгосрочной лояльности. Как бы парадоксально это ни звучало в ситуации, когда тем же VIP-клиентам необходимо как раз «здесь и сейчас» спасти свое состояние, а все остальное станет важно только потом! В конце концов, те же предыдущие кризисы доказали, что текущие потребности клиентов, до того как ситуация нормализуется, необходимо удовлетворять даже паллиативами. Здесь можно иногда ошибаться, чего не стоит допускать в более спокойной обстановке — кризис многое прощает. Однако рано или поздно встает задача обеспечения долгосрочной лояльности в новых экономических условиях.

Фото: Flickr

Нервничать банкирам не стоит. Отечественный private banking, спокойно выжидая, всегда оставался на плаву, помня о значимости долгосрочных отношений. Еще раз напомним про программу «корпоративной лояльности», где, например, для банка в совокупности значим не только сам VIP-клиент с его личным семейным состоянием, но и его бизнес, обслуживающийся через другие структурные подразделения того же банка. Если добавить неплохую возможность уже в период кризиса предлагать своим VIP-клиентам эффективные паллиативы за счет масштабирования услуг других банковских подразделений, то стоит отметить: российский private banking изначально обладает неплохим потенциалом не только для сохранения своих позиций, но и для приобретения новых VIP-клиентов.

Если у вас есть подписка, нажмите
Подписывайтесь на наши группы, чтобы быть в курсе событий отрасли.

Читайте в этом номере:


Перейти к началу страницы

Подпишитесь на новости индустрии

Нажимая на кнопку "подписаться", вы соглашаетесь с


политикой обработки персональных данных