Журнал ПЛАС » Архив » 2021 » Журнал ПЛАС №9 »

Интерес бизнеса к клубному кредитованию — новый драйвер развития российского private banking

Постепенно эволюционируя в сторону различных схем краткосрочного кредитования и финансирования бизнеса в рамках клиентского клуба, синдикативное кредитование в период пандемии начало активно предлагаться и другим клиентам, помимо потенциальных VIP-ов подразделения private banking. И наиболее эффективные кредитные решения, уже апробируемые на новых целевых клиентах, сейчас дают возможность весьма уверенно позиционироваться не только клубному privat-у, но и самим банкам, обеспечивая им весьма эффективный кредитный бизнес в постковидной экономике, считает Алексей Гусев, старший советник председателя правления Банка «Центрокредит».

Кредитные решения — основа позиционирования клубной концепции отечественного private banking

Еще задолго до начала пандемии отечественные банки — участники рынка российского private banking, особенно из числа средних, нишевых банков, успешно использовали модель закрытой, клубной концепции обслуживания (она даже получила соответствующее название — «клиентский клуб» [Гусев А. И. Российский private banking: самые лояльные клиенты начинают уходить // Журнал ПЛАС. — 2017. — № 5]). И эта модель оказалась вполне эффективной в плане конкуренции с более крупными, особенно государственными банками, последние пять-семь лет почти единолично возглавляющими рейтинги лидеров этого сектора, за многие годы доказав свою жизнеспособность. Если описывать функционал модели, стоит начать с того, что по своей сути клуб традиционно представляет собой своеобразную программу лояльности для наиболее значимых банковских корпоративных клиентов, когда собственники и топ-менеджмент бизнеса рассматривались как отдельная и крайне важная (а часто даже и единственная) целевая категория VIP-клиентов подразделения privat-а.

Поэтому основой такого продуктового предложения являются именно инвестиционные продукты, успешно заменившие портфельное инвестирование проектным финансированием. Это позволило клубной модели именно в данной достаточно узкой клиентской группе эффективно конкурировать с более крупными российскими банками и инвестиционными компаниями. Дело в том, что члены VIP-клуба хорошо знают и понимают специфику ведения бизнеса друг друга. Как правило, такие инвестиции осуществляются в отдельные бизнес- проекты VIP-ов и банка. Например, в рамках клуба довольно часто происходит краткосрочное кредитование отдельных бизнес- проектов, причем не только напрямую, но и на условиях синдикации с банком или другими VIP-ами. Важно отметить, что доходность таких программ заметно превышает прибыльность портфельных инвестиций на финансовом рынке, которая в косвенной форме иногда даже гарантируется клубом, но только для своих VIP-ов.





Неудивительно, что в первую очередь клуб до сих пор успешно решает вопросы нестандартного кредитования (особенно — финансирования за счет средств членов клуба или банка), отличного от достаточно широко тиражируемых продуктов для розничных и корпоративных клиентов в рамках того же проектного финансирования и персонального, настраиваемого в плане принимаемых рисков схем точечного, индивидуального кредитования. Вопросы гарантий, надежности залогов, оценки бизнеса и т. д. (что как раз и представляет существенную проблему в этом направлении) решаются в рамках клуба гораздо проще. Более того, как показала практика, прекрасно понимая специфику кредитуемого бизнеса, члены клуба могли просто помочь кредитору, если у него возникали какие-то проблемы в собственном бизнесе, так что вопрос невозврата кредита здесь отчасти нивелируется.

Отмечу, что быстрое развитие таких кредитных продуктов именно в клиентской категории VIP-ов (а не в рознице и корпоративном секторе) во многом объяснялось их особым отношением к принимаемым на себя рискам инвестирования, где вложения в сходные с собственным бизнесы выглядели даже надежней инвестиций в инструменты фондового рынка, а также готовностью принять на себя эти риски. Что оказалось весьма полезно перед наступлением пандемии, когда банки стали активизировать свою деятельность в плане цифровизации кредитного процесса, причем не только внедряя хорошо апробированные продукты в виде различных реализаций кредитного конвейера, но и стараясь формализовать схемотехнику индивидуального кредитования, привязывая ее к принятым методикам управления рисками.

Особенно показательно это выглядело в 2019 м, в конце 2020 года, а также отчасти сейчас, когда банки стали пробовать ввести новую управленческую позицию по продуктам и технологиям — CPO (одновременно развивая управленческие компетенции топ-менеджеров и выделяя специализацию топ-менеджмента по статусу от позиции CIO к CDO и CDTO и далее).

В 2019 году это были еще тестовые, пилотные решения, которые после первой апробации стали востребованы, когда осенью 2020 года участники рынка стали более- менее осмысленно «выходить из сумрака» и им потребовались хоть какие-то новые продукты, хотя бы с минимальной эффективностью, которую можно предсказать заранее. Сейчас же, по прошествии времени, оказалось, что именно изначальное требование к качеству продукта оказывается весьма существенным, создавая своеобразный запас прочности при тиражировании от VIP-ов в розницу и корпоративный сектор. Последний позволяет буквально сразу же получить необходимый MVP с весьма высокими показателями апробации для дальнейшего внедрения с минимальными, скорее даже с косметическими доработками.

В плане развития технологий здесь важен еще один аспект правильного, юридически и функционально грамотного оформления конкретной сделки в рамках клуба, который выглядит вполне конкурентоспособным. Доверие доверием, репутация репутацией, но все условности нашего корпоративного и банковского законодательства необходимо было соблюсти, привязав клубную модель

Если у вас есть подписка, нажмите
Подписывайтесь на наши группы, чтобы быть в курсе событий отрасли.

Читайте в этом номере:


Перейти к началу страницы

Подпишитесь на новости индустрии

Нажимая на кнопку "подписаться", вы соглашаетесь с


политикой обработки персональных данных