Журнал ПЛАС » Архив » 2020 » Журнал ПЛАС №8 » 51 просмотр

Оптимизация инкассации. От АДМ до федеральных операторов

Оптимизация инкассации. От АДМ до федеральных операторов

Ни одно мероприятие, посвященное сфере наличного денежного обращения (НДО), в последние 10 лет не обходится без обсуждения вопроса: «долго ли еще продержатся наличные деньги?». Обычно участники дискуссии приходят к выводу о том, что слухи о кончине наличных денег несколько преувеличены, и расходятся до следующей встречи. Однако, как считает Максим Краюшкин, генеральный директор ООО «Биджитекс», член Экспертного Совета Ассоциации «НДО», в прошлом председатель Правления НКО «ИНКАХРАН» (2017–2018 гг.) и заместитель генерального директора объединения «РОСИНКАС» (2003–2007 гг.), в реальности ситуация далека от безоблачной. И одним из первых с проблемами столкнулся рынок инкассации. Какой выход из ситуации предлагает эксперт?

Доля безналичных платежей в расчетах растет стремительно. Отрасль финтеха развивается по экспоненте. Чуть ли не ежедневно появляются новые платежные сервисы, призванные повысить удобство потребителей.

Целые страны взяли курс на полный отказ от бумажных денег. В Российской Федерации, по данным Банка России, только в 2019 году по сравнению с 2018 годом доля наличных платежей в совокупном обороте розничной торговли, общественного питания и объеме платных услуг снизилась с 44,4% до 35,3%, а наличный денежный оборот, проходящий через кассы подразделений Банка России и кредитных организаций, сократился со 100,0 трлн руб. до 98,2 трлн руб., то есть на 1,8%[1].

Платежные карты использовались населением для совершения наличных операций в 13 раз чаще, чем для снятия наличных денег. В структуре использования карт доля безналичных операций составила 92,7% в общем количестве и 68,8% в общем объеме. При этом из 100 безналичных операций 84 совершались в организациях торговли и услуг.

Конечно, наличные сдаваться не собираются. За последние 10 лет наличная денежная масса в Российской Федерации выросла в 2,7 раза (см. рис. 1). Более того, только за первую половину текущего года ее рост составил 17%, с 10,6 трлн руб. до 12,4 трлн руб.

 

 

На мой взгляд, главная опасность для наличных состоит в том, что в современном VUCA-мире (аббревиатура слов «volatility» – изменчивость, «uncertainty» – неопределенность, «complexity» – сложность, и «ambiguity» – неоднозначность) изменения целых отраслей экономики все чаще происходят путем внедрения таких инноваций, при которых старые продукты просто теряют свою актуальность. И происходит это с точки зрения исторической перспективы практически мгновенно, что называется overnight. Для того чтобы выжить в таких условиях, компаниям отрасли нужно постоянно искать альтернативные бизнес-модели, внедрять новые технологии и бизнес-процессы, динамично меняться вслед за предпочтениями потребителей, а, по-хорошему, и предугадывать их.

Надо сказать, что в последние годы реформы в области сдвинулись с мертвой точки. Ситуация, когда обработка наличных производится так же, как и 20–30 лет назад, больше не устраивает ни клиентов, ни операторов рынка НДО. Внедряются безбумажные технологии, применяются более производительные кассовые машины, все чаще используются роботизированные линии. Однако изменения происходят медленнее, чем хотелось бы, отставая от темпов развития отрасли в целом.

Рынок АДМ в России и за рубежом

Одна из сравнительно новых технологий – внедрение автоматизированных депозитных машин (АДМ). В первом приближении АДМ представляет собой сейф с купюроприемником, мешком для банкнот и электронным блоком, позволяющим дистанционно коммуницировать с устройством.

Эта технология в последние 5 лет активно тестируется участниками рынка. В профессиональном сообществе принято инкассацию с использованием АДМ считать отдельной услугой и называть «онлайн-инкассацией», в отличие от «классической инкассации».

Поскольку рынок инкассации вообще и онлайн-инкассации в частности в России довольно закрытый, найти общедоступную статистику не представляется возможным. Однако, по данным неофициальных опросов среди производителей, озвучиваемым на мероприятиях отрасли, можно оценить примерный объем рынка (см. рис. 2). Как видно из графика, в 2019 году рынок практически остался на том же уровне, что и год назад, но по итогам 2020 года ожидается значительный прирост.

 

 

При этом общее количество установок пока не впечатляет. Почти за 5 лет внедрения технологии установлено всего лишь немногим более 22 тыс. АДМ. Для сравнения, количество POS-терминалов, установленных в организациях торговли, на 1.01.2020 составляло 2,9 млн штук, а банкоматов с функцией приема/выдачи наличных – 195 тыс. устройств.

При этом надо отметить: несмотря на то что многие банки заявили о наличии услуги онлайн-инкассации в своих портфелях, де-факто рынок АДМ в России пока отличается чрезвычайно высокой концентрацией. Более 90% по количеству установленных устройств занимает группа компаний Profindustry с одной моделью – Moniron ADM 6. Другие игроки рынка, крупнейшие из которых – «Лан АТМсервис» (входит в группу компаний «Ланит»), «Искра ЦТО» и Saga Technologies – в совокупности занимают менее 10%. При этом практически половина установок Moniron ADM 6 приходится на крупную федеральную торговую сеть «Магнит», которая приобрела устройства самостоятельно.

То есть фактически можно сказать, что российский рынок АДМ находится в стадии early adoption, в самом начале развития. Это обусловлено как высокой концентрацией рынка инкассации, так и значительными издержками на интеграцию новых моделей с учетной системой банка.

В то же время онлайн-инкассация обладает рядом преимуществ по сравнению с классической как для клиента, так и для поставщика услуг.

Для клиента основные из них: снижение стоимости услуг, удобство и скорость внесения денег в устройство, практически мгновенное зачисление денег на счет, переход рисков к банку сразу после помещения выручки в устройство, отсутствие необходимости оформлять дополнительные документы и подстраиваться под работу инкассаторской службы, поскольку исключается прямой контакт кассира с инкассатором. Все это позволяет торговому предприятию совершенствовать бизнес-процессы по обработке наличности, не оглядываясь на сторонние организации.

В свою очередь, для поставщика главное преимущество – возможность более равномерно распределить время инкассации в течение суток. Однако в полной мере воспользоваться этим преимуществом можно только при большой доле инкассируемых точек, оборудованных АДМ.

Сдерживающие факторы для развития рынка

Возникает резонный вопрос: если эта технология так выгодна всем, почему же до сих пор она не внедрена повсеместно?

На мой взгляд, для этого существует целый ряд причин, главная из которых – попытка использования новой технологии в рамках старой бизнес-модели.

Здесь стоит сделать небольшой экскурс в историю рынка инкассации. Согласно российскому законодательству, инкассация является банковской операцией, и, следовательно, заниматься ею вправе лишь банки и специализированные небанковские кредитные организации, а также государство в лице объединения «РОСИНКАС», входящего в систему Банка России, и ФГУП «Главный центр специальной связи».

Для банков инкассация исторически была «необходимым злом», дополнительной услугой, востребованной клиентами, отчасти каналом привлечения, но не рассматривалась как отдельный бизнес. «РОСИНКАС» и ГЦСС имели значительные доходы от «профильного» бизнеса. В этой связи вопросами эффективности инкассации как отдельного бизнеса до сравнительно недавнего времени никто из крупных провайдеров не занимался. Инкассация была центром затрат, инвестиции в нее делались по остаточному принципу, высший менеджмент либо «ссылался» из банков по принципу: «На тобi, Боже, що менi негоже», либо, в лучшем случае, вырастал из инкассаторов. Еще 5 лет назад увидеть даже в Москве ржавую бронированную «Газель» с логотипом уважаемой организации не представляло особого труда, а в регионах это не проблема и до сих пор.

Отчасти от отсутствия необходимости обеспечивать эффективность бизнеса, отчасти от недальновидности менеджмента рынок на протяжении десятилетий сотрясали ценовые войны. Как гласит экономическая теория, на олигополистическом рынке (три-четыре крупнейших оператора занимают около 80% рынка) ценовая конкуренция ведет к выгодам для клиента и к потерям для участников олигополии. Ситуация усугубляется тем, что и клиентская сторона рынка чрезвычайно концентрирована.

Все эти факторы за десятилетия привели к тому, что бизнес стал низкомаржинальным, а то и убыточным. Чтобы выжить, поставщики услуг несколько лет назад начали поднимать тарифы. Однако поскольку суммы на оплату услуг инкассации у крупных клиентов все равно остаются значительными, клиенты ждут снижения затрат. Сложилась патовая ситуация.

И именно технология АДМ позволяет частично решить эту проблему, сделав сбор наличности более эффективным и снизив общие затраты, а следовательно, и тарифы. Однако, к сожалению, и это еще не панацея.

На рынке зачастую звучит мнение, что затраты для клиента должны сокращаться «в разы». Об этом, например, говорил в интервью порталу PLUSworld.ru, опубликованном 14 июля 2020 года, начальник управления расчетного бизнеса департамента транзакционного бизнеса Альфа-Банка Е. Жилов[3]. Такое же мнение высказывается и рядом экспертов в дискуссиях на тему внедрения онлайн-инкассации на различных мероприятиях, например, на недавно состоявшемся «Online ПЛАС-Форуме «Банковское самообслуживание, ритейл и НДО 2020 ЧС»[4].

Думаю, что такое мнение получило распространение, поскольку в существующей бизнес-модели тарифы чаще всего состоят из двух составляющих: фиксированной платы «за заезд» и процентной платы «за пересчет». Считается, что если у инкассаторов пропадает необходимость делать заезды ежедневно, затраты поставщика услуг сокращаются пропорционально сокращению количества заездов.

В дополнение к этому при внедрении онлайн-инкассации можно увеличить количество точек на маршруте, а также сгладить пик заявок на инкассацию, приходящийся на вечернее время, где-то с 19.00 до 23.00.

Разница в структуре себестоимости

Начну с последнего аргумента. Запросы на инкассацию по времени концентрируются вокруг двух пиков: утреннего, приходящегося на время до открытия торговых центров, и вечернего, ближе к закрытию и сразу после закрытия. Соотношение количества точек в утренний час-пик и в вечерний выглядит примерно как 1:5. В остальное время инкассаторская бригада практически простаивает. Днем бригада зачастую возвращается на базу и 2–3 часа бьет баклуши. На рис. 3 приведено условное распределение количества инкассируемых точек. Из графика видно, что если пропадет необходимость осуществления инкассации в точное время, затребованное клиентом, можно будет распределить точки равномерно в течение суток. Это даст экономию примерно 20–25% от стоимости труда, составляющего значительную часть затрат на классическую инкассацию. Однако в реальности мы говорим здесь о пресловутом «сферическом коне в вакууме». Поскольку в реальности такая экономия возможна лишь в случае, когда на всех точках будут установлены АДМ и не будет никаких других ограничений по времени заезда. В реальной жизни невозможно достигнуть 100%-ного внедрения АДМ, да и другие ограничения, обусловленные, например, временем доступа к АДМ в торговом предприятии, или особенностями маршрута, все-таки никуда не денутся. Так что реальная экономия будет значительно меньше.

 

 

Что касается увеличения количества точек на маршруте, этот момент действительно прямо влияет на себестоимость заезда. Поскольку она зависит от массы факторов, я привожу здесь упрощенную модель, учитывающую затраты на оплату труда (с учетом отчислений в социальные фонды), эксплуатацию и амортизацию автотранспорта. Модель рассчитана при стандартной 12-часовой смене и полной бригаде из трех человек: водитель, инкассатор и охранник. Протяженность маршрута принята за 180 км. На рис. 4 приведен построенный на основании модели график зависимости себестоимости заезда от количества точек на маршруте. Как видно из графика, зависимость близка к линейной – чем больше точек на маршруте, тем ниже себестоимость заезда.

 

 

Однако в приведенной «бочке меда» есть немаленькая «ложка дегтя». Дело в том, что у классической инкассации и онлайн-инкассации разный состав себестоимости. При онлайн-инкассации появляются затраты, которых нет при классической инкассации. Это в первую очередь стоимость отвлеченных денежных средств и амортизация самой АДМ.

Стоит еще упомянуть страхование денежных средств, находящихся в устройстве. Поскольку сразу после того, как выручка в нем размещена, риски ложатся на поставщика услуг инкассации или банк, потребуется заключение договора страхования. Однако я не включил эти затраты в расчет, поскольку их сумма не столь значительна по сравнению с двумя упомянутыми статьями.

Первый негативный эффект от появления этих двух составляющих: ограничение времени, которое денежные средства могут находиться в устройстве. Физическая вместимость АДМ обычно составляет 5000 купюр. То есть при стандартном покупюрном составе выручки в устройство может поместиться около 8 млн рублей. Казалось бы, при выручке в 1 млн руб. в день можно осуществлять инкассацию один раз в 8 дней, а при выручке в 100 тыс. руб. – вообще раз в 3 месяца. Однако, к сожалению, не все так просто. Как видно из рис. 5, стоимость денег, находящихся в устройстве, даже если ее считать по ключевой ставке Банка России, которая сейчас находится на рекордно низком уровне, быстро начинает превышать стоимость заезда. Причем тем быстрее, чем больше сумма дневной выручки. А это означает лишь одно: дешевле проинкассировать выручку, чем продолжать держать деньги в устройстве.

 

 

Ситуация еще больше усугубляется, если добавить к себестоимости амортизацию устройства (рис. 6).

 

 

Второй эффект: в зависимости от суммы дневной выручки и длительности нахождения ее в устройстве процентные доли факторов себестоимости значительно меняются. Оплата труда и транспортная составляющая занимают все более незначительную долю в себестоимости. А на первое место быстро выходит стоимость отвлеченных денежных средств и стоимость пересчета. Изменения долей графически представлены на рис. 7.

 

 

Все это приводит к тому, что реальное сокращение затрат при внедрении онлайн-инкассации окажется значительным, но, к сожалению, вряд ли будет отличаться в разы. При этом значительного сокращения затрат можно будет достигнуть только в случае массового внедрения АДМ и доведения доли онлайн-инкассации хотя бы до 50–60%.

На мой взгляд, именно попытками применить старую бизнес-модель с тарифами «за заезд» и ожиданием клиентов сокращения затрат «в разы», а также непониманием, кто должен оплачивать эту самую стоимость отвлеченных денег, и обусловлено относительно медленное внедрение услуги онлайн-инкассации.

Более того, поскольку количество заездов на точку в месяц действительно может сократиться в несколько раз, сохранение старой бизнес-модели может привести к резкому схлопыванию размера рынка инкассации и даже уходу из бизнеса крупных операторов.

Выводы и предложения

Необходимость принципиальных перемен на рынке наличного денежного обращения давно назрела

Какой же выход можно предложить из сложившейся ситуации?

Прежде всего имеет смысл изменить саму бизнес-модель и перестать выделять отдельно транспортную составляющую и продолжать использовать тариф «за заезд». Организация онлайн-инкассации – сложная комплексная задача.

Во-первых, суммой отвлеченных денежных средств можно и нужно эффективно управлять. И это отдельная услуга, пользующаяся спросом на рынке. Для ее внедрения требуется разработка современного ПО, позволяющего в динамике рассчитать оптимальный график инкассации, оптимизировать маршруты с целью минимизации затрат на основе баланса между стоимостью заезда и стоимостью денег, находящихся в устройстве. При разработке такого ПО, скорее всего, понадобится анализ больших данных и внедрение элементов искусственного интеллекта.

Во-вторых, устройства необходимо обслуживать. При всей надежности АДМ любая техника когда-нибудь ломается, а значит, нужно предусмотреть возможность ремонта. Представьте себе, что устройство находится на расстоянии в несколько сотен километров от ближайшего подразделения оператора услуг инкассации. Такая задача становится весьма затратной, а рентабельность этой услуги в отдельности от всего остального вряд ли можно обеспечить. Во всяком случае, пока не будет достаточного количества установленных устройств.

В-третьих, сохранение тарифов за заезд будет вызывать конфликт интересов перевозчика, который будет стараться максимизировать количество заездов даже в ущерб общей эффективности.

Учитывая все изложенное, считаю, что онлайн-инкассацию следует рассматривать как комплексную банковскую услугу. Тарифы за ее предоставление должны быть основаны на оплате за период (например, в виде процента от выручки) и, возможно, оговоренной премии за эффективное управление отвлеченными денежными средствами.

Если двигаться дальше в этом направлении, логичным представляется создание специализированных операторов сетей любых устройств самообслуживания, работающих с наличными, банкоматов, терминалов, АДМ, как это сделано в ряде зарубежных стран. Эта проблема периодически обсуждается в сообществе, но требуемые изменения в законодательство, насколько я знаю, так и не внедрены.

Такие мега-операторы могли бы осуществлять весь комплекс услуг, от управления отвлеченными денежными средствами до обслуживания и ремонта устройств. Крупным организациям было бы гораздо проще разрабатывать дорогостоящее ПО для оптимизации отвлеченных денежных средств и маршрутов инкассации, проще было бы получать заемные средства для закупки больших партий устройств, автомобилей и перечисления денежных средств клиентам на период нахождения их в виде наличных в устройстве. Создание подобных операторов рынка НДО позволило бы предоставлять комплексную услугу под ключ, как сервис, без начальных затрат на оборудование. Пользователями услуги могли бы стать, с одной стороны, банки, с другой – торговые и сервисные предприятия, нуждающиеся в инкассации выручки.

Еще один возможный выход из ситуации – использование самоинкассации, которая также распространена в ряде стран, например в США. С целью снижения рисков материально ответственных сотрудников клиентов инкассация наличной выручки может осуществляться в банкоматы с функцией приема наличных и терминалы для приема наличных, расположенные в общих зонах торговых центров. Этот путь подойдет для клиентов, у которых выручка небольшая, и устанавливать отдельно стоящую АДМ им нерентабельно.

Третьим направлением может быть централизованное планирование маршрутов инкассации пулом существующих провайдеров услуг. Поскольку возможность оптимизации маршрутов напрямую зависит от плотности покрытия сети, даже крупные операторы не всегда в состоянии оптимизировать маршруты на 100%. А в случае резкого уменьшения количества заездов на этапе неравномерно географически распределенного, кластерного внедрения АДМ это станет сделать еще сложнее. Если, конечно, не объединиться. Централизованное планирование позволило бы осуществлять конкретный заезд тому оператору, для которого в данный момент это более удобно.

Все описанные подходы требуют не только консолидированных усилий участников рынка, но и значительных затрат на технологическую инфраструктуру и ИТ-решения. Кроме того, в ряде случаев потребуется внесение изменений в законодательство. Кто возьмет на себя инициативу, а, главное, эти затраты, – вопрос пока открытый.

В любом случае я нисколько не сомневаюсь, что необходимость перемен на рынке наличного денежного обращения давно назрела. Учитывая современный тренд на цифровизацию всех сфер экономики, в реализации которого банковская система играет далеко не последнюю роль, рынок НДО просто не может оставаться в стороне от внедрения современных технологических решений.

Подписывайтесь на наши группы, чтобы быть в курсе событий отрасли.

Читайте в этом номере:


Перейти к началу страницы

Подпишитесь на новости индустрии

Нажимая на кнопку "подписаться", вы соглашаетесь с


политикой обработки персональных данных