Журнал ПЛАС » Архив » 2020 » Журнал ПЛАС №6 » 36 просмотров

Средство для потенции – крутые компетенции

Наем людей всегда сводится к оценке и сравнению. Соизмеряют претендентов и их близость к намеченному идеалу. Если таковой задан и описан в исчислимых дискретных терминах. Дело вроде бы простое, но это только на словах. Специалисты по талантам знают, как сложно сочинить и разметить пространство, в котором бы уютно разместились специалисты организации на годы вперед, поднимает новую тему наш постоянный автор Олег Брагинский, основатель «Школы траблшутеров» и директор «Бюро Брагинского».

Мы в «Бюро Брагинского» используем шесть кластеров и двадцать компетенций для параметризации потенциальных стажеров и будущих коллег. Когда требуются особые знания и умения, добавляем еще четыре, но они столь специфичны, что не будут интересны читателям, далеким от траблшутинга: готовность к риску, тщательность анализа, подхват инициативы и длительность выдержки.

Стандартными же секторами пространства оценки оцифровываем намерения кандидатов и претендентов вот уже шесть лет (см. рис. 1.):

I. Достигаторство – добиваться результатов:
1. Ориентация на достижение – стремление к продуктивному изменению среды.
2. Поиск информации – понимание важности своевременного сбора данных.
3. Забота о порядке – страсть к аккуратности и поддержанию качества.
4. Инициатива – персональное принятие добровольных вызовов.

II. Помощь – готовность служить:
5. Ориентация на обслуживание – приоритет потребителя над личными проблемами.
6. Межличностное понимание – старательность выстраивания коммуникации.
7. Длительность выдержки – умение выжидать правильного момента.
8. Подхват инициативы – способность поддерживать начинания.

III. Влияние – согласие направлять:
9. Построение отношений – постоянное добровольное проявление эмпатии.
10. Понимание компании – желание вникать в структуры организаций.
11. Готовность к риску – просчет и минимизация негативных исходов.
12. Воздействие – сила логики, склонность к аргументации.

IV. Менеджмент – желание руководить:
13. Групповое лидерство – способность перехвата и удержания управления.
14. Командная работа – согласие на отказ от части свобод и привилегий.
15. Развитие других – передача знаний менее квалифицированным.
16. Директивность – четкость раздачи команд и поручений.

V. Обучаемость – стремление вникать:
17. Аналитическое мышление – глубокое владение методами анализа и синтеза.
18. Тщательность анализа – размах и целостность проводимых исследований.
19. Концептуальность – способность строить сложные модели будущего.
20. Экспертиза – прикладные демонстрируемые умения.

VI. Эффективность – бережливость к ресурсам:
21. Самоконтроль – умение пресекать нелицеприятные способы реагирования.
22. Преданность – желание развиваться вместе с нанимателем и клиентами.
23. Уверенность – демонстрация приверженности выбранному пути.
24. Гибкость – готовность менять инструменты и подходы.

Сам же способ оценки варьируется в зависимости от сценария:
A. Претенденту необходим ассесмент – проводим деловые игры, наблюдая маркеры поведения
B. Должность низовая – собеседуем кандидата, подмечая словесные индикаторы
C. Стажер – заочно выставляем балы в сетевом документе.

В пространстве 20 осей, помноженном на 13 маркеров, мы умещаем тысячные коллективы организаций

Самое сложное при любом варианте параметризации будущего коллеги – разработка дискретных критериев оценки таким образом, чтобы итоговые баллы не зависели от наблюдателей или собеседующих. Приходится размечать шкалы от минус трех баллов до плюс девяти, тщательно выписывая фразы, допускающие исключительно однозначное толкование критериев, например:

-3 – нелицеприятные высказывания о потребителях, поставщиках, руководстве или коллегах;
-2 – отрицание части должностных обязанностей, нежелание развиваться профессионально;
-1 – завышение значимости персонального вклада в общее дело;
0 – для случаев нейтральности или неприменимости;
1 – демонстрация минимального уровня старательности
2 – проявление формальной заботы, но не более того;
3 – установление критериев и временных рамок;
4 – личная ответственность за исполнение;
5 – прогнозирование последствий;
6 – оценка и минимизация рисков;
7 – проведение сценарного анализа;
8 – готовность отстаивать мнение и убеждать;
9 – проработка и внедрение сложных планов и замыслов.

Сначала мы не заморачивались с отображением оценок, расставляя баллы в диаграммы Excel, но во время стажировки в Школе траблшутеров Андрей Королев, студент 4-го курса химического факультета МГУ им. М. В. Ломоносова, золотой медалист Международной менделеевской олимпиады школьников по химии, отрисовал пространство 20 компетенций в InDesign, повысив наглядную эстетику (см. рис. 2.).

Для достижения максимального уровня объективности при общении с кандидатами, проектными менеджерами и стажерами ведем стенографические протоколы, успевая фиксировать не только сказанное, но и наиболее заметные реакции. Оценку проводим парами, поэтому после проставления баллов приходится согласовывать итоговый балл, ссылаясь исключительно на личные записи.

Ученики и слушатели Школы на занятии по компетенциям проставляют оценки самостоятельно, соблюдая простое правило: младший несоблюдаемый маркер или индикатор ограничивают возможность получения более высокого балла. Считаем шкалы непрерывными, поэтому несоблюдение условия низшего порядка исключает возможность зачитывания более высокого уровня.

Большинство неподготовленных кандидатов жутко расстраиваются, увидев мизерность собственного масштаба, поэтому приходится проявлять чудеса чуткости, объясняя, что теперь они хотя бы понимают, над чем следует работать и к чему стремиться. Советуем запомнить текущий и два следующих маркера, чтобы знать, в чем предстоит совершенствоваться в обозримом будущем, и напряженность спадает.

Пример профиля компетенций претендента приведен на рис. 3. Отчетливо видны провалы черной линии оценки, впадинами отражающие неравномерное развитие профессиональных и личных качеств. Понятно, что улучшиться по всем осям не получится, но такую задачу и не преследуем. Предлагаем кандидатам и стажерам выбрать 2–3 оси, по которым обещаем поддержку в развитии.

Дальше начинается кропотливая работа над собой, сопровождаемая внутренним сопротивлением, борьбой с привычками, желанием «казаться, а не быть». Обратную связь предоставляем только после запросов, которые через короткий срок прекращаются – становится очевидным, дотягивает ли коллега до желанного маркера. Поэтому не верьте тем, кто говорит, что «все люди разные, и оцифровать их нельзя».

Безусловно, не стоит всех мерить одним аршином, но в пространстве 20 осей, помноженном на 13 маркеров, мы умещаем тысячные коллективы организаций, правда, оцениваемые заочно. После чего запускаем программы группового обучения для специалистов, а также индивидуальные для топ-менеджеров. Большую часть развития переносим на домашнюю работу с еженедельными отчетами.

Нагрузка на руководителей возрастает в первые месяцы, но нормализуется уже через квартал: спадает волна начального возбуждения, стихают жалобы и стоны о неплановых задачах. Коллективы возвращаются к размеренной жизни, уплотненной на чтение книг, просмотр вебинаров, прослушивание подкастов. И уже через полгода начинаем получать лестные отзывы: «Вы изменили мою/нашу жизнь!»

Подписывайтесь на наши группы, чтобы быть в курсе событий отрасли.

Читайте в этом номере:

Добавить комментарий


Перейти к началу страницы

Подпишитесь на новости индустрии

Нажимая на кнопку "подписаться", вы соглашаетесь с


политикой обработки персональных данных