Журнал ПЛАС » Архив » 2019 » Журнал ПЛАС №8 » 692 просмотра

Процессинг – in-house или аутсорсинговый? Опыт миграции

Процессинг – in-house или аутсорсинговый? Опыт миграции

Дмитрий Николин, независимый эксперт, об опыте миграции банка на новую процессинговую систему, подводных камнях и гарантиях успешности проекта.

Банк, в котором я руководил цифровым блоком (карты и интернет-банк), успешно внедрил собственный карточный процессинговый центр. Ранее банк эмитировал карты, но на аутсорсинговом процессинговом центре, со всеми его преимуществами и недостатками.

С точки зрения управления человеческими ресурсами, при аутсорсинге основная квалификация локализуется вне банка, и ответственность за работоспособность лежит на банке-партнере (или финтех-компании). Банку же, по достижении определенного уровня объемов бизнеса, становится экономически выгоднее приобрести собственный (in-house) процессинг. Дополнительные преимущества in-house решения – более короткий период внедрения (time-to-market) новых продуктов и тарифов, скорость внедрения инноваций, возможность внедрить что-то первым на рынке, подконтрольный и настраиваемый под собственные нужды риск-менеджмент. И самое главное – возможность проводить операции мгновенно, в режиме онлайн, что не всегда доступно с аутсорсинговым процессингом либо требует значительных инвестиций и операционных расходов. Конечно, in-house процессинг требует более высокого уровня квалификации персонала, отслеживания тенденций рынка и постоянного мониторинга работоспособности серверов, баз данных, коммуникационного оборудования и каналов связи с платежными системами.

Миграция или переэмиссия?

При принятии решения необходимо проанализировать стоимость проекта миграции БИНов со старого процессинга на новый в рамках международной платежной системы. Дополнительно поставщики процессингового ПО требуют приличные деньги за проект, причем с обеих сторон (т. е. со стороны поставщиков имеющегося и нового решения). Также требуется перенос ключей на новый ПЦ (если старые ключи сохранились). Все это ради удобства клиентов – карта в кошельке конечного потребителя остается та же.

Переэмиссия доставляет
клиентам больше неудобств, чем просто карта, не работающая в ночь миграции

В свою очередь при переэмиссии (выбранный вариант) оценивается стоимость карт, их персонализации и логистики до клиента. Так как миграция карточных данных не предусматривается, то проект сокращается до области продуктов (соответствия «старый ПЦ – новый ПЦ»), номеров карт старого ПЦ и нового ПЦ, а также остатков: заблокированных сумм и доступных остатков.

Дополнительные преимущества переэмиссии – личный контакт с клиентом и обновление информационной базы. За годы работы любого банка скапливается много разных данных, которые нуждаются в обновлении, и переход на собственный процессинг стимулирует фронтовые подразделения привести базу к актуальному состоянию.

Дополнительная возможность при переэмиссии – кросс-продажи продуктов банка. Конечно, неудобства это тоже создает, ведь у клиента отбирают его текущее средство платежа. В качестве преимуществ новых карт обозначены возможности бесконтактной оплаты, доступ к новому мобильному приложению с онлайн-платежами по счетам. В общем-то, все это современные востребованные сервисы, которые ранее не были доступны.

Информирование клиентов – и не только их

На мой взгляд, наиболее важный вопрос для реализаторов любого проекта – быть в курсе происходящего. Проект, который затрагивает интересы клиентов, требует особенно осторожной коммуникации, тщательной проработки действий и не оставляет шансов на ошибку.

Информирование клиентов – наиважнейшая задача. Один клиент, который не знает, что и почему происходит, готов запаниковать и создать больше сложностей для банка, чем тысяча хорошо проинформированных клиентов.

Говори клиенту все, что ему предстоит пережить, даже если это будет неприятный опыт. Не надо прятать плохие новости в надежде, что клиент не столкнется с неудобной ситуацией. Лучше заранее предупредить, указать временные рамки и возможные сложности. Клиенты выразят недовольство, но не окажутся в неловком положении. Особенно это касается банковских карт, ведь самый страшный сон работника подразделения платежных карт банка – твой клиент стоит на кассе с тележкой продуктов на неделю, а карта не работает. И ты никак не можешь ему помочь.

Переэмиссия доставляет клиентам больше не­удобств, чем просто карта, неработающая в ночь миграции. Клиент должен один раз сходить в офис банка, получить новую карту. И продолжать пользоваться старой картой до дня «Х».

В нашем проекте всем клиентам за полтора месяца до отключения старых карт было направлено письмо. Первоначальный текст письма был подготовлен совместно с юристами, соответственно, текст был формальным, правильным, но сложным для прочтения обычными людьми. В результате внутренних дискуссий было принято решение сместить акцент с формальной стороны на эмоциональную. В результате был написан простым языком текст-поздравление клиентам о предстоящей замене старых карт на новые современные, с указанием преимуществ, таких как возможность совершения бесконтактных транзакций. Также был сделан акцент на то, что отныне клиент становится привилегированным и получает карту более высокого уровня. Карты Electron, Classic и Gold были заменены на карты Platinum. Для клиента, помимо престижа, карта Platinum открывает двери в мир привилегий, предоставляемых международной платежной системой. А для банка-эмитента карты Platinum – повышенный размер interchange от обычных платежных транзакций клиентов и возможность платить клиентам более высокие ставки кешбэка.

В письмах, направленных клиентам, был указан день и час «Х». Конечно, был риск, что банк не успеет полностью подготовиться в указанный срок, но после отправки письма назад пути не было. За три дня до замены карт клиентам были направлены SMS-уведомления, а за три часа до отключения – напоминания. В SMS-сообщении было указано время отключения старой карты и начала работы новой. Время было указано с запасом 15 минут на отключение (для тех, кто откладывает оплату на последний момент), и с запасом на 1 час – на подключение, для того чтобы у банка был некий запас времени. На практике ни один из клиентов не пострадал в день отключения, все покупки картами были заблаговременно совершены. На следующее утро двое клиентов попытались совершить транзакции раньше времени, указанного в сообщении от банка, и поэтому операции не прошли. Работники банка незамедлительно связались с клиентами и разъяснили ситуацию. После подключения новых карт эти клиенты были лично проинформированы.

Всех клиентов – физических лиц обзванивал call-центр. Юридических лиц, в том числе зарплатные предприятия, обзванивали сами клиентские менеджеры. Зарплатникам карты выдавали не индивидуально в офисах банка, а в назначенные дни, в которые сотрудник выезжал на предприятие и выдавал карты непосредственно на рабочем месте клиента. Выдача карт проводилась под контролем и под отчеты головного офиса.

Помимо клиентов, информируйте о своем проекте и международные платежные системы – чтобы с их стороны не возникали вопросы, отчего происходит резкий скачек количества транзакций по новым БИНам. Иными словами, чтобы их риск-менеджеры не перестраховались, подумав, что это БИН-атака (особенно если они не смогли связаться с банком-эмитентом), и не ограничили действие карт.

«Война план покажет» – худший подход для успешного проекта. Все проблемы можно заранее спрогнозировать

Информируйте своих партнеров – поставщиков ПО, коммуникационных каналов, оборудования – на случай непредвиденной ситуации. Пишите письма, требуйте получения письменных ответов. Пишите, что конкретно вы от них ожидаете. Например, в нашем проекте банк не сомневался, что миграция будет пройдена успешно, и никаких проблем, связанных с ней, не возникнет. Но мы знаем, что неожиданные затруднения могут возникнуть в совершенно другой сфере деятельности, поэтому были законтрактованы поставщики банковской системы (АБС) и собственного процессинга. Партнеры выделили лучшие ресурсы для поддержки деятельности банка (не миграции) на период миграция +1 сутки. С учетом того, что миграция прошла гладко, эта поддержка не потребовалась, но все могло сложиться не столь благоприятно.

Выделение максимальных ресурсов

Важно отметить, что два месяца миграции подразделение банковских карт было полностью заточено под миграцию, другие проекты шли под вторым приоритетом либо были приостановлены. Филиалы и отделения банка на период выдачи карт в течение одного месяца также были приоритезированы на этот проект. За две недели перед миграцией проект получил статус стратегического, и любые ресурсы выделялись под него незамедлительно. В ночь миграции call-центр был усилен дополнительными работниками.

Была проанализирована работа филиалов и отделений. Для выделения дополнительного времени в ночь миграции предстоящий рабочий день был сокращен в отделениях на 1 час. Клиенты отделений были заранее проинформированы, и в результате это не вызвало ажиотажа или недовольства.

В вечер миграции, ночью, утром и днем следующего дня в банке находились руководители карточных подразделений и ИТ, уполномоченные решать любые вопросы по миграции. Карточное подразделение практически в полном составе было выведено на работу. Несколько работников ночевали дома и были готовы при необходимости на следующий день подменить уставших коллег.

Используй стандартное – получишь меньше ошибок

Во всем проекте использовались стандартные технические методы. Была произведена их адаптация. В любой ИТ-системе есть стандартные средства, и самая главная задача – разобраться, какие из них доступны, и придумать, как их правильно применять. Например, для «забора» остатков можно использовать файл сверки старого процессинга, а для «отдачи» – стандартный файл зачисления на карты нового процессинга. Новая разработка может потребоваться только в разборе файла старого процессинга, для поиска по таблице соответствия новой карты (например, если номера карт хранятся в АБС) и их выгрузки в стандартный файл зачисления.

Важно также контролировать статусы карт. Банки обычно активируют карту по первой успешной операции с вводом ПИН-кода. По новым выпущенным картам у клиентов на руках уже был ПИН-код. Поэтому был использован новый статус карты (блокировка), при котором карта не активировалась при первой транзакции. Это делалось для защиты от нетерпеливых клиентов, которые захотели бы раньше положенного времени начать пользоваться этими картами.

Почему картами нельзя было пользоваться сразу и активировать их непосредственно при выдаче клиентам? Дело в том, что старый процессинг был в офлайне по отношению к АБС банка, и остатки обновлялись с задержкой в два-три дня – период времени, в течение которого процессинговый центр получает данные по расчетам из карточных платежных систем.

Многократная тренировка и понимание всеми участниками команды своих действий

Как известно, тяжело в учении – легко в бою. Работу делают люди, а не компьютеры, и тестирование процесса миграции для работников – дополнительная нагрузка (ведь текущую работу с текущими клиентами нельзя приостановить). Эта нагрузка удлиняет рабочий день, отвлекает работников от семьи и от личных дел. Поэтому требование провести полностью тестовую миграцию не менее трех раз первоначально было воспринято коллективом негативно. Но когда при первом прогоне были выявлены ошибки, о которых мы даже не предполагали, и эти ошибки были исправлены, боевой дух коллектива поднялся. Вторая миграция выявила новые ошибки, которые также были исправлены. В итоге коллектив подхватил идею тестирования прогона миграции, и были проведены более 7 полных прогонов по личной инициативе исполнителей. Последний прогон был запланирован в день перед миграцией. Таким образом, были выявлены и исправлены все ошибки ИТ-систем, кроме одного дня – последнего дня работы в старом процессинге. Этот подход показал потрясающие результаты, в ночь миграции выявлено всего 5 ошибок (по сравнению с сотнями выявленных на этапах тестирования миграции), которые были оперативно исправлены.

Многократная тренировка помогла лучше распределить обязанности между участниками, самоорганизовала работников, выстроила рабочие взаимосвязи без участия руководства. Мое участие требовалось на первоначальном этапе – выстроить скелет проекта и распределить основные обязанности. В дальнейшем выявленные белые пятна вносились в проектный план, при этом исполнитель уже был заранее известен, он определялся в процессе обсуждения.

Многократная тестовая миграция дала работникам уверенность, что все получится хорошо, и самое главное – каждый член команды знал, за что конкретно он отвечает и что именно должен сделать, в какой последовательности и когда.

Четкое исполнение плана

Планы, как мы знаем, пишутся для того, чтобы их исполняли. А не просто написали, потренировали мозг, исполнили «хотелку» начальника, успешно забыли, а сам проект сделали по наитию. «Война план покажет» – худший подход для успешного проекта. Все проблемы можно заранее спрогнозировать, оценить, найти решения и исправить до того, как ты с ними столкнулся.

Проектный план велся в обычном Excel (не у всех сотрудников есть MS Project) и был раскрашен в цвета: синий – новые задачи, красные – критические задачи, зеленый – успешно исполненные задачи. В результате многократной тренировки план был наполнен реальными задачами, с реальной оценкой периода их исполнения, пониманием потенциальных проблем. План пополнялся и корректировался по мере тестирования. Он был доступен смежным подразделениям банка, которые участвовали в миграции, call-центру, сети банка, а также руководству. Все информировались каждый день по рабочей почте о ходе подготовительных работ, об исполненных и предстоящих пунктах, с указанием фамилий ответственных. Это делалось для повышения наглядности работ и личной ответственности – ведь не каждый станет открывать файл с более чем 100 пунктами. Все изменения по сравнению с предыдущим днем также отмечались. Таким образом, была налажена открытая и понятная всем работа.

Надеюсь, опыт миграции, которым я поделился, поможет моим коллегам из других банков избежать многих ошибок

Проектный файл вел лично я, держа руку на пульсе событий. С учетом удаленности расположения сотрудников (в разных городах), проводились ежедневные конференц-коллы с обсуждением актуальных проблем и путей их решения. Все вопросы фиксировались, а решения принимались моментально, без задержек. Благодаря четкому трекингу задач в плане ни один из вопросов не «подвисал» и был своевременно решен. Помимо общих конференц-коллов, обзванивал ключевых сотрудников и обсуждал проблемы (если они возникали) в индивидуальном порядке.

В ночь миграции команда участников получала обновления по мере исполнения каждой задачи. Была определена ключевая задача – успешная сверка остатков карт между старым и новым процессингами, после которой оставалось провести чисто технические мероприятия и не требовалось принятие решений. Сверка проводилась индивидуально, по каждой карте, автоматизированно, и могли рассматриваться только расхождения (например, из-за заблокированного статуса карты).

Важно, что сама миграция проводилась с принципами «четырех глаз»: одно подразделение, проводящее миграцию, переносило данные (остатки по картам, по счетам) из старого в новый процессинг, а другое подразделение проводило сверку остатков в разрезе каждой карты. Отчеты для этого использовались разные, чтобы обеспечить полную независимость проверки.

Надеюсь, опыт миграции, которым я поделился в настоящем материале, поможет моим коллегам из других банков избежать многих ошибок и успешно реализовать аналогичный проект!

Подписывайтесь на наши группы, чтобы быть в курсе событий отрасли.

Читайте в этом номере:


Перейти к началу страницы

Подпишитесь на новости индустрии

Нажимая на кнопку "подписаться", вы соглашаетесь с


политикой обработки персональных данных