Журнал ПЛАС » Архив » 2019 » Журнал ПЛАС №7 »

Абсолют Банк: цифровизация – основной тренд рынка

В 2018 году Абсолют Банк сменил стратегию и стал развиваться как цифровой банк в приоритетных направлениях бизнеса. За полтора года его команда смогла реализовать несколько десятков ИТ-проектов, обеспечивших банку технологическое лидерство в ключевых для него сегментах. О том, как трансформация повлияла на работу ИТ, какой эффект от этого получает бизнес и об основных трендах рынка журналу «ПЛАС» рассказал заместитель председателя правления Абсолют Банка Александр Чухланцев.

Абсолют Банк: цифровизация – основной тренд рынка

ПЛАС: При смене стратегии банк объявил, что основной фокус будет сделан на высокотехнологичное развитие бизнеса в приоритетных направлениях. Вероятно, перед ИТ-службой это поставило новые задачи и новые вызовы? Как изменились роль ИТ-службы и внутренние процессы в банке?

А. Чухланцев: Безусловно, изменение стратегии повлекло за собой технологические изменения. В банке было выделено несколько ключевых направлений бизнеса – ипотека, автокредитование, СМБ, обслуживание транспортной отрасли и предоставление комплексных услуг для VIP-клиентов, в рамках которых происходит перевод «в цифру» всех процессов, на уровне как фронт-офиса, так и бэк-офиса. Создается сквозной цифровой процесс, иначе желаемого результата не добиться.

Одни из самых быстрых решений на рынке мы получили именно благодаря использованию технологий. По автокредитам срок одобрения заявки составляет около 15 минут, ипотеки – около 25 минут, выдачи банковской гарантии по госконтрактам – от 10 минут. Такая трансформация помогла банку войти и удержаться в числе лидеров по всем ключевым направлениям, которые мы выбрали для себя как стратегические.

Мы постоянно ищем инновационные решения на рынке, запускаем новые проекты, связанные с цифрой. Например, в 2019 году у нас в банке в разработке находятся 29 проектов, а на следующий год заявлены еще 25. Это, например, развитие кредитного конвейера по автокредитованию и ипотеке, переводы B2B через систему быстрых платежей, Маркетплейс, поддерживаемый ЦБ, продажа продуктов физлиц через удаленную идентификацию, а также «банк без бумаги».

За 2018 год влияние на финансовый результат группы реализации 4 крупных цифровых проектов составило 2,35 млрд рублей

Такое количество проектов, безусловно, значительно увеличивает нагрузку на все подразделения нашего банка. Но мы хотим двигаться быстрее рынка, предоставлять лучший сервис и продукты нашим клиентам и партнерам, поэтому стараемся делать больше и быстрее, чем наши конкуренты. Специально для этого в банке был создан проектный офис, с которым мы тесно взаимодействуем. Его основная цель – выявлять насущные потребности по оптимизации/модернизации внутренних процессов, как можно быстрее внедрять технологические решения и масштабировать их на весь банк.

Очень важно, что изменения происходят по-настоящему стремительно. У нас в Абсолют Банке минимум бюрократии, стало также меньше внутренних согласований. Во многом это связано с тем, что у нас есть поддержка первого лица банка, приветствующего технологические инициативы, способные дать банку экономический результат. Происходят изменения и на уровне внутренней корпоративной культуры – иногда мы приступаем к реализации проекта еще до того, как полностью оформили техническое задание.

ПЛАС: Потребовалось ли расширение штата для реализации такого большого количества проектов?

А. Чухланцев: Трансформация не повлияла на изменение штата сотрудников. Примерно в половину проектов мы привлекаем партнеров. В остальных случаях обходимся собственными ресурсами. Но недавно мы набрали команду специалистов под новый проект – кредитный конвейер по банковским гарантиям для СМБ. Раньше у нас не было экспертизы в реализации подобных проектов, поэтому и специалисты необходимой квалификации также отсутствовали.

ПЛАС: А финансовые инвестиции? Техническая трансформация, вероятно, требует значительного объема инвестиций?

А. Чухланцев: Безусловно, инвестиции требуются. Но мы в каждом проекте подходим к этому вопросу с точки зрения экономической целесообразности. Оцениваем объем инвестиций и тот результат, который планируем получить, задаем четкие KPI. Стараемся многое делать собственными силами, но в то же время привлекаем и партнеров.

Внедрение цифровых решений оказывает прямое влияние на финансовый результат. Так, за 2018 год положительное влияние на финансовый результат группы реализации четырех крупных цифровых проектов составило 2,35 млрд рублей.

Банк участвует в акселерационной программе, которая позволила нам найти интересные для нашего бизнеса решения и в кратчайшие сроки запустить их. Мы провели за месяц 6 интеграций – это срок от начала переговоров до запуска системы в промышленную эксплуатацию. Обычно реализация каждого такого проекта занимает гораздо больше времени.

Многие наши партнеры уже знают, что Абсолют Банк готов рассматривать нестандартные подходы, искать новые форматы работы и решения. При этом по каждому проекту мы определяем четкий список критериев: параметры по производительности, кросс-продажам и пр. И все «оцифровываем»: переводим в проценты, секунды и т. п.

ПЛАС: Вы отметили, что привлекаете партнеров и сторонних разработчиков. Всегда ли можно без потерь воспользоваться услугами привлеченных специалистов и сторонних компаний?

А. Чухланцев: Мы активно используем аутсорсинг. Но  при этом придерживаемся такого принципа, что вся аналитика должна оставаться внутри организации, потому что это наше конкурентное преимущество. Если есть функциональность, критичная и принципиальная, то ее необходимо оставить во внутреннем периметре и формировать под нее команду. Стратегические процессы, конечно, необходимо поддерживать изнутри.

Мы постоянно проводим ревизию, ищем те процессы, где ручной труд сотрудников может быть заменен роботами

Но банк активно привлекает партнеров не только для разработки новых решений, но и для поддержания менее критичных процессов, в частности фронт-офисных систем, так как содержать штат программистов на обслуживание каждого процесса нерационально. У внешних разработчиков зачастую больше опыта и больше ресурсов для реализации оперативных задач. Формировать специальный штат сотрудников под каждый проект – дорого и долго. Обычно требуется 3–4 месяца только на то, чтобы мобилизовать команду.

Рутинные процессы мы стараемся по максимуму передать внешним подрядчикам. Но, что интересно, это не всегда экономически эффективно. Например, мы передали на аутсорсинг обслуживание оргтехники в региональных офисах. При этом мы делали расчет на передачу на внешнее обслуживание всего парка оргтехники, включая головной офис, – это оказалось невыгодно. Цены, заявленные поставщиками, могут привести к росту расходов.

ПЛАС: А вы не рассматривали возможность перевода ИТ-подразделения в регионы? Сейчас ведь многие поддерживающие операции банки переводят в удаленные офисы, чтобы сократить расходы.

А. Чухланцев: У нас не так много собственных разработчиков, порядка 40 сотрудников, поэтому их перевод в регионы не создаст существенного экономического эффекта. Однако сейчас мы взаимодействуем с аутсорсинговой компанией-разработчиком, офисы которой расположены вне Москвы, и некоторые новые задачи будут реализовывать как раз сотрудники из регионов.

Администрировать практически любую систему можно удаленно. И наши партнеры зачастую работают с нами через удаленный доступ. Поэтому такая тенденция на рынке активно развивается.

ПЛАС: Какие риски в себе таит стремительное изменение бизнес-моделей, притом что вы активно привлекаете партнеров?

А. Чухланцев: Безусловно, риск в части выбора партнера всегда существует. Банк передает подрядчикам часть своих бизнес-процессов. При этом ответственность за сохранность и корректность использования данных несем именно мы.

Второй вопрос – использование открытых программных интерфейсов. Раньше банковский периметр был практически полностью изолирован. В некоторых крупных банках создавались две изолированные сети – одна для выхода в интернет, а вторая, внутренняя, полностью изолированная, служила для всех внутрибанковских приложений и т. д. Сейчас это невозможно. Нам приходится взаимодействовать друг с другом, с партнерами, разработчиками, с ведомствами и т. п. Для этого необходимо открывать интерфейсы и предоставлять права доступа. Поэтому, конечно, очень важно, чтобы партнеры со своей стороны также имели надежную систему защиты и соблюдали требования информационной безопасности.

ПЛАС: За последний год регулятор совместно с игроками банковского сектора запустил целый ряд больших проектов – Единая биометрическая система, Система быстрых платежей, Мастерчейн, в перспективе запуск финансового маркетплейса. Как изменится рынок с появлением маркетплейсов?

А. Чухланцев: Да, мы участвуем в проектах ЦБ РФ и Ассоциации ФинТех. В частности, мы уже оборудовали около 60% своих офисов для сбора биометрических данных. До конца 2019 года услуга будет реализована во всей нашей сети. Банк будет участвовать в пилоте по запуску маркетплейса, мы будем в этом году подключаться к Системе быстрых платежей – уже идут доработки нашей АБС.

Центробанк стал в последние годы двигателем цифровой трансформации – это, безусловно, плюс. Регулятор смотрит вперед, анализирует опыт других стран и задает вектор движения всему рынку.

ПЛАС: Какие направления в ИТ вы считаете наиболее перспективными? Что сейчас будет наиболее быстро развиваться?

А. Чухланцев: Я считаю, что наиболее перспективные направления в ИТ – искусственный интеллект и технологии роботизации. Роботы существуют достаточно давно, но сейчас они стали достаточно дешевы и более интеллектуальны, что позволяет нам их активно внедрять.

По нашим расчетам, один робот может взять на себя функционал трех-четырех сотрудников банка

Мы внедрили программных роботов около двух лет назад для реализации наиболее ресурсоемких и стандартных процессов. Роботы взяли на себя определенный функционал мидл- и бэк-офисов. Например, они у нас зачисляют зарплатные реестры, списывают регулярные комиссии, отправляют отчеты внешним контрагентам. И, как показала практика, применение роботов эффективно. Они работают в режиме 24х7, без перерывов на отдых и обед. Мы распределили их работу таким образом, что наиболее критичные процессы происходят в дневное время, а менее критичные – ночью. По нашим расчетам, один робот может взять на себя функционал 3–4 сотрудников.

Поэтому мы постоянно проводим ревизию, ищем те процессы, где ручной труд сотрудников может быть заменен роботами. Недавно выявили еще 5 процессов, которые можем перевести на роботов. Конечно, интеллектуальные системы не везде могут заменить человека. Они несовершенны и могут ошибаться. Например, при работе со скриншотами робот может не распознать изменение форматов. Тогда он остановится, и потребуется ручная корректировка его работы. Но, несмотря на возможные сбои, эффективность при правильном выявлении процесса и создании алгоритма работы остается высокой.

ПЛАС: Проводя технологическую трансформацию бизнеса, как видите для себя рынок через несколько лет? И какое отражение это видение находит в вашем плане развития?

А. Чухланцев: Безусловно, мы следим за рынком и стараемся идти с ним в ногу. Мы считаем, что цифровизация – основной тренд банковского рынка. Ожидаем на этом фоне активного развития цифровой ипотеки и автокредитования.

Все документы постепенно мигрируют в мобильный телефон, с его помощью клиент сможет совершать большую часть операций. Рынок активно движется в этом направлении, во многом даже опережая потребности клиентов. Никто не ожидал, что сейчас мы можем выдать ипотеку за несколько часов с момента подачи заявки до подписания договора. Но пока большинство покупателей не готовы совершать крупные сделки в таком «скоростном режиме». Однако психология людей постепенно меняется, технологии совершенствуются, и все постепенно привыкают, что цифра – это наше настоящее.

Подписывайтесь на наши группы, чтобы быть в курсе событий отрасли.

Читайте в этом номере:


Перейти к началу страницы

Подпишитесь на новости индустрии

Нажимая на кнопку "подписаться", вы соглашаетесь с


политикой обработки персональных данных