108
Diebold: прямой курс на Россию!
Компания приступила к реализации на российском рынке новой стратегии, направленной на развитие прямых продаж
О том, чем было продиктовано это решение, на какие результаты рассчитывает руководство компании, а также о тенденциях рынка банкоматов в России и в мире журналу «ПЛАС» рассказал Дэйв Ветцель (Dave Wetzel), вице-президент и управляющий директор Diebold в регионе Европа, Ближний Восток и Африка.
ПЛАС: Д. Ветцель: Действительно, компания Diebold разработала новую стратегию для российского рынка: развитие прямых продаж, позволяющее развивать бизнес благодаря нашему непосредственному взаимодействию с заказчиками. Мы уверены, что это поможет нам добиться на рынке большего: работая напрямую, мы сможем лучше понимать потребности заказчиков, более гибко реагировать на них, предлагать комплексные решения, новые услуги.
ПЛАС: Предполагаются ли какие-то внутренние изменения в компании, структурная реорганизация?
Д. Ветцель: Разумеется, смена стратегии предполагает некоторые изменения существующей структуры компании. Но, думаю, у нас есть козырь: нам не придется ломать существующую модель работы и начинать все с нуля. В последнее время мы применяли в России смешанную модель: в основном мы работали через дистрибьютора, однако параллельно компания осуществляла и прямые продажи. Так что с точки зрения структуры основа для перехода на схему работы, предполагающую исключительно прямые операции, уже существует: подразделения, отвечающие за продажи и сервис, финансовая служба, кадровая служба. Остается все это усовершенствовать и развить, увеличивать ресурсы по мере необходимости. Так, мы уже существенно расширили штат отдела продаж. Переехали в новый, большой офис. По сути, процесс уже запущен.
ПЛАС: Планируете ли вы развивать какие-либо конкретные направления в рамках новой стратегии?
Д. Ветцель: Мы станем уделять особое внимание развитию нескольких областей,которые в комплексе будут покрывать все, что связано с банкоматами: сами устройства и их функционал, техническую поддержку, ремонт, профессиональные услуги, разработку программного обеспечения, безопасность, обслуживание – вплоть до полного аутсорсинга банкоматных сетей. Гибкие решения для всей сферы розничного банковского самообслуживания – это основа нашего бренда и нашей репутации в мире. И сейчас наша цель – в полной мере внедрить все это на российском рынке. Мы уже начали реализацию проектов по комплексному аутсорсингу сетей банкоматов в России – в качестве примера могу привести наше сотрудничество в этом направлении с Ситибанком. По нашему мнению, именно такие проекты крайне эффективны для российского рынка, поэтому перспективны и для нас. 
Если рассматривать банкомат как некий «винтик» бизнеса, можно увидеть, что его окружает множество различных продуктов, услуг, логистических моментов. На таком рынке, как российский, мы хотим обеспечить работу с клиентами напрямую и поставлять им все, что связано с банкоматами. Разработка спектра продуктов и услуг, поддерживающих сеть банковского самообслуживания, с учетом индивидуальных потребностей клиентов – это направление развития, которое мы видим сейчас для Diebold.
ПЛАС: Что стало причиной изменения компанией своей стратегии продаж? Ведь до недавнего времени, насколько я помню, вы в основном работали через партнеров?
Д. Ветцель: Если вы посмотрите на компанию Diebold в мировом масштабе, то есть рынки, где мы работаем напрямую, и рынки, где мы работаем через партнеров. Сейчас мы работаем напрямую почти во всех странах Западной Европы, в Америке. На многих мировых рынках мы позиционируем себя как комплексного сервис-провайдера, предоставляя оборудование, ПО, профессиональные услуги, техническую поддержку. При работе на рынке через партнера возникают некоторые ограничения. Поэтому мы тщательно анализируем каждый отдельный регион, рынок за рынком, и если видим значительный рост и потенциал, принимаем решение – пора инвестировать в создание филиала и работать напрямую.
С начала этого года я отвечаю за Европу, Средний Восток и Африку, и моя работа, в частности, состоит в том, чтобы определить и построить оптимальную модель бизнеса в каждой из стран региона. Сейчас, по итогам проведенного анализа, мы решили работать напрямую в России и Турции. У этих стран – огромный потенциал, и мы обоснованно считаем, что инвестиции в эти рынки окупятся. Есть и примеры иного рода – так, в Чехии мы, наоборот, решили работать через партнера. Это вопрос отдачи от инвестиций: сделаны ли они в максимально выгодные активы, обеспечивают ли максимально возможный рост? В данный момент Чехия для нас – не растущий рынок, поэтому мы решили перейти на модель работы через дистрибьютора.
ПЛАС: Значит, на развитых рынках вы в основном предпочитаете работать напрямую?
Д. Ветцель: В основном – да. На большинстве развитых рынков мы предпочитаем выступать поставщиком комплексных решений и тесно взаимодействовать с нашими клиентами, предоставляя им решения напрямую.
ПЛАС: Возвращаясь к России: общее число установленных в стране банкоматов достигло порядка 100 тысяч. У нас есть статистика, согласно которой мы уже обогнали большинство европейских стран.
Д. Ветцель: Да, но тем не менее Россия еще не достигла среднеевропейского показателя плотности банкоматной сети. По статистике RBR, в России на миллион человек приходится менее 600 банкоматов, тогда как в Европе средний показатель – около 800. Пиковое значение для Европы – более 1400, например, в Португалии, где на каждом шагу установлен банкомат с множеством функций, выполняющий любые операции, разве что кофе не варит. Но я думаю, что Россия по этому показателю должна подняться до уровня выше среднеевропейского, во многом из-за географических особенностей: высокой численности населения при низкой плотности его проживания. Именно поэтому я говорю про огромный потенциал роста этого рынка.
Есть и другие рынки, которые, на мой взгляд, тоже имеют большой потенциал, но еще не готовы к росту. Например, Нигерия, Пакистан, где показатель количества банкоматов на миллион человек пока очень низкий. Однако этим странам предстоит еще решить множество проблем: это касается развития инфраструктуры и других подобных моментов. И только потом мы увидим на этих рынках резкий рост. В России же к росту все готово, здесь большинство подобных проблем полностью или частично решены, поэтому этот рынок уже сегодня обладает реальным потенциалом. А с Пакистаном и Нигерией, как и с другими странами, входящими в сферу моей ответственности, мы пока подождем, но при этом будем внимательно отслеживать ситуацию, чтобы не упустить момент, когда пора будет выходить на рынок с прямыми продажами.
ПЛАС: Рассматриваете ли вы возможность внедрения на российском рынке технологии замкнутого оборота наличности?
Д. Ветцель: Безусловно, cash-ресайклинг – функция замкнутого оборота наличных – имеет в России хорошую перспективу. Вообще, если говорить о тенденциях на рынке банкоматов, существуют четыре направления, на которых сконцентрирована наша деятельность глобально. Думаю, все они актуальны и для России.
Первая – это функциональность банкоматов. С этим непосредственно связана, например, оптимизация работы банковских отделений – branch transformation, которая позволяет банку перевести большее количество операций в автоматический режим, вывести их в специально создаваемую зону самообслуживания. У нас есть впечатляющие примеры таких проектов в Западной Европе. Ресайклинг – тоже важное направление, очень развитое, в частности, на азиатских рынках, в Китае, где эта технология давно и успешно используется. Я считаю, что она будет распространяться и в других странах.
Функциональность банкоматов в разных странах развивается по-разному, в зависимости от сложившегося рынка, потребностей клиентов. В США, например, после 11 сентября 2001 года особенно актуальна возможность обработки чеков через банкоматы. Чеки традиционно пересылаются авиапочтой, но после 11 сентября самолеты четыре дня не летали над территорией страны, и движение средств по чекам фактически остановилось. Поэтому возможность электронного считывания чеков – сканирования изображения, его обработки и передачи – стала здесь очень важна.
Есть рынки, зависящие от чеков, есть рынки, где в ходу и чеки, и наличные, есть рынки, где все больше применяется технология замкнутого оборота наличных. Рынок EMEA в этом смысле очень разнообразный, диверсифицированный – здесь используются все виды расчетов.
В любом случае, автоматизация депонирования является очень перспективной стратегией для всех финансовых организаций, и – соответственно – очень важной стратегией для нас.
Второе направление – это аутсорсинг.
Все больше финансовых учреждений в странах EMEA и во всем мире обращаются к нам и говорят: «Вы – компания Diebold, вы разбираетесь в банкоматах, берите управление нашей сетью на себя». И мы делаем все необходимое для того, чтобы сеть работала безукоризненно – от установки банкоматов и поддержки всех уровней до управления наличностью и дополнительных сервисов. У нас очень развито направление аутсорсинга в Латинской Америке, преимущественно в Бразилии и США. В Европе, на Среднем Востоке и в Африке мы наблюдаем сегодня высокую заинтересованность в этой услуге. Так что проекты, аналогичные тому, который мы реализуем сейчас в России с Ситибанком, начинают набирать обороты на самых разных рынках.
И мы делаем на них ставку.
Безопасность банкоматов – третье направление. Обеспечение защиты транзакций, личной информации клиентов, предотвращение защиты от преступных манипуляций с картами. У нас в США задействована специальная команда из 10 человек, работа которых заключается в том, что они анализируют возможные способы мошенничества и способы их предотвращения. Это вечная гонка: каждый раз, когда создается решение для обеспечения безопасности банкоматов, мошенники находят способ его обойти, и тогда нам вновь приходится создавать новое решение. Для Diebold безопасность – это наше наследие. Компания была создана более 150 лет назад, в 1859 году, в Цинциннати, и изначально занималась изготовлением сейфов. Постепенно изменилось направление деятельности, мы стали глобальной корпорацией, но безопасность всегда была и остается одной из наших сильных сторон на рынке.
Что же касается четвертого направления, – это программное обеспечение и профессиональные сервисы. Мы сосредоточили внимание на развитии программных решений, разработанных «под клиента», с учетом конкретных потребностей банка и его клиентов.
ПЛАС: А такие услуги как мониторинг и управление работой сети банкоматов? Вы устанавливаете программные решения для мониторинга работы банкоматов непосредственно в банке? Или предлагаете данные сервисы на принципах аутсорсинга?
Д. Ветцель: Оба варианта возможны.
У нас есть прекрасные программные решения для управления сетями банкоматов, которые банк может приобрести, установить и использовать самостоятельно.
Мы также предлагаем услуги, которые все это в себя включают. Таким образом, развивая аутсорсинг, мы в то же время не ограничиваемся только этим направлением.
ПЛАС: Какую долю российского рынка вы на сегодня контролируете? По нашим данным, компании NCR принадлежит порядка 60% рынка. Остальной рынок поделен между Diebold и WN. Доля прочих игроков совсем незначительная.
Д. Ветцель: Да. И мы бы предпочли, чтобы она такой и оставалась…
ПЛАС: …Так какова ваша доля в России?
Д. Ветцель: Если посмотреть на статистику RBR, мы на втором месте среди вендоров на этом рынке по количеству установленных устройств.
ПЛАС: Вы пытаетесь увеличить этот показатель?
Д. Ветцель: Всегда. «Что ты продал вчера», «что ты продашь завтра» и «какова твоя доля» – это вопросы, которые я задаю себе постоянно. В какой бы стране я ни работал, каким бы бизнесом ни управлял, цель одна – увеличение доли рынка.
ПЛАС: У вас есть прогнозы относительно доли рынка, которую будет занимать Diebold в будущем? В этом году или, например, в следующем?
Д. Ветцель: Знаете, есть рынки, где доля Diebold достигает 60%. Есть одна страна в регионе EMEA, где у Diebold почти 100% рынка. Совет директоров хотел бы, чтобы я добился того же результата везде, но я придерживаюсь принципов свободной конкуренции. К тому же я упомянул не очень большой рынок, там всего порядка 20 банкоматов.
Если говорить серьезно, то есть очень зрелые рынки, на которых наша доля очень велика, а есть и такие, где она ниже, чем в России. В целом моя задача – добиться роста на 10–20% на приоритетных рынках. Сможем ли мы этого достичь или нет и как быстро – неизвестно. Но я считаю, что наша минимальная планка на любом рынке – 30%, на многих мы можем контролировать и больше.
Почему? В мире есть три основных игрока – вы их назвали. И нет причин, по которым эти три компании не могут оставаться сильными, конкурентоспособными на любом рынке. Я считаю, мы заслуживаем примерно равной доли. Так что рост до 30% – это минимальный рост, которого я ожидаю, а вот в какой перспективе – это сказать сложно.
ПЛАС: Что вы думаете о таких компаниях как Nautilus и GRG Banking? Есть у них реальные перспективы на рынке России или Восточной Европы?
Д. Ветцель: Сейчас сложно комментировать их перспективы, на мой взгляд, они еще новички за пределами Азии.
ПЛАС: Насколько нам известно, с начала 2000-х цены на оборудование снижаются.
И большинство вендоров пытаются зарабатывать на сервисной составляющей.
Как минимум, такова стратегия WN. У вас похожая стратегия?
Д. Ветцель: Наша стратегия – создавать сервисную структуру вокруг банкомата.
При этом я не говорю, что считаю банкомат простым товаром: технологии и оборудование, безусловно, важны, необходимо обеспечивать надлежащий уровень качества и надежности. Существует стандарт индустрии, который нужно соблюдать, иначе ничего не добьешься. Тем не менее сервис сейчас становится все более важной составляющей. Цены на оборудование всегда снижаются – за 22 года моей работы в этом бизнесе факторы, оказывающие давление на цены на оборудование, с каждым годом снижают их все больше. Так что, безусловно, стратегия в отношении услуг и нашей способности предоставлять их качественно очень важна с точки зрения долгосрочной прибыльности нашей деятельности.
ПЛАС: Вы планируете открывать новые офисы в российских регионах?
Д. Ветцель: Сейчас у нас есть офисы в таких городах как Санкт-Петербург, Новосибирск, Ростов-на-Дону и Самара. Мы будем оценивать стратегию клиентов, количество устанавливаемых ими банкоматов на определенном рынке, а затем принимать решение, нужно ли работать через субподрядчика на удаленном рынке с малым числом банкоматов или стоит открыть офис и обслуживать рынок напрямую. Я разработал простую формулу, согласно которой, если число банкоматов равно х, мы открываем офис, в течение пары лет оцениваем потенциал и решаем, стоит ли продолжать инвестиции.
ПЛАС: Собираетесь ли вы выводить на российский рынок новые устройства, такие как электронные кассиры и инфокиоски?
Д. Ветцель: Рынок платежно-информационных киосков также представляет для нас интерес, и сейчас нам необходимо определить, есть ли для нас перспектива на этом рынке в России. Это часть нашего бизнеса, мы работаем с транзакционноинформационными терминалами на некоторых других рынках в Европе.
ПЛАС: В прошлом Diebold очень активно работал с такой программой как Diebold Finance. Иногда именно этот фактор становился решающим для банка при выборе Diebold в качестве партнера. А сейчас вы предлагаете программы финансирования?
Д. Ветцель: Мы, безусловно, и сейчас предлагаем программы финансирования нашим клиентам во всем мире. Проблема поиска средств для инвестиций в развитие банковского самообслуживания действительно остро стоит перед многими клиентами. Diebold Global Financing рассчитывает возможности предоставления привлекательных условий финансирования сделок по приобретению оборудования в различных странах мира, включая Россию. Совместно с Экспортно-импортным банком США мы предлагаем российским банкам уникальную возможность привлечения значительных финансовых средств на развитие розничной сети на уникально выгодных условиях. Учитывая постоянно растущие бюджеты и дороговизну привлечения финансовых средств в России, для многих клиентов предлагаемые нами условия действительно оказываются важным фактором при выборе Diebold в качестве поставщика оборудования. Более того, благодаря этой программе банк получает не только возможность экономии собственных средств на развитие розничной сети, но и возможность планирования и реализации широкомасштабной программы развития сети самообслуживания в перспективе на 3–7 лет. А возможность мыслить перспективой – один из ключевых факторов, движущих развитие бизнеса.
