Решение конкурентов объединить розничные точки звучит парадоксально, и тем не менее оно становится частью новой рыночной реальности. Это антикризисная мера, в основе которой лежит продуманная стратегия. Для бизнеса это может стать отличным способом оптимизировать затраты, наладить работу с трафиком, обрести индивидуальность и благодаря партнёрской конкуренции наметить новые точки роста. Вместе с бизнес-консультантом и основателем консалтинговой компании REGLAMATICA Русланом Гиллом мы выяснили, как подобный подход меняет представление о привычном соперничестве и открывает бизнесу инструменты, которые раньше считались невозможными.
В конце октября на российском телеком-рынке прогремела неожиданная новость: МТС и T2 объединяют салоны связи. Конкуренты, которые долгие годы боролись за одного и того же клиента, теперь делят торговые точки. Что это — антикризисный шаг или продуманное стратегическое партнёрство?
По форме объединение выглядит скорее как антикризисная мера, но, по сути, оно вполне может вылиться в долгосрочный и стратегически важный проект. И, если после тестового периода намеченные результаты будут достигнуты, в перспективе брендов – возможность объединить около 600 точек по всей стране (примерно по 300 со стороны каждого оператора). Это около 10% всей сети двух компаний — масштаб для российского ритейла заметный.
Сразу важно уточнить: речь не идёт о создании нового объединённого бренда или третьей операционной модели. Компании ограничились куда более прагматичным форматом — они только лишь поделят существующую площадь. Например, в локации на 50 квадратных метров один оператор оставляет себе 25 метров, а остальные 25 передаёт под бренд конкурента.
Такое решение снижает издержки, но порождает вопросы: как в таком магазине поведёт себя клиент? Сможет ли он вообще сориентироваться между двумя брендами без разделительного барьера? Не будет ли путаницы в потоках, сервисе, навигации?
При этом внутри такой точки появится любопытная динамика: фактически прямо на месте и в открытую будет происходить внутренняя конкуренция за посетителя. В условиях, когда ритейл у большинства операторов является убыточным, это может стать рабочей моделью: расходы сократятся, а продажи могут даже вырасти за счёт соседства и более агрессивной борьбы за клиента.
В этом кейсе гораздо больше возможностей, чем рисков. Это признак новой эпохи, когда win-win формулы побеждают логическую модель «кто-то должен проиграть, чтобы другой выиграл».
Да, компании сокращают расходы, но параллельно могут усилить продажи, улучшить клиентский опыт, проверить гипотезы и сформировать новый тип партнёрской конкуренции.
Именно конкуренция формирует лучшие сервисные решения на рынке: компании вынуждены активнее бороться за внимание клиента, совершенствовать предложения и повышать качество обслуживания. Сотрудники обеих компаний смогут наблюдать, как на их глазах конкуренты выстраивают процессы, привлекают и удерживают клиентов, какие подходы используют в сервисе — это может привести к появлению новых управленческих или продуктовых практик, а возможно, даже к интересным совместным инициативам.
Соседское размещение позволит компаниям протестировать новый формат партнёрства и понять, может ли оно перерасти в более масштабную модель — вплоть до создания третьего бренда или новой операционной структуры.
Также можно вспомнить кейс Sony Ericsson — один из самых известных международных альянсов. Компания Sony всегда ассоциировалась с развлечениями и молодёжной культурой, Ericsson — со сложными передовыми технологиями. Партнёрство дало сильный импульс продажам совместных продуктов, и тем не менее даже спустя 10 лет две абсолютно разные корпоративные культуры не смогли выстроить взаимовыгодные отношения. Бренд Sony Ericsson прекратил существование после того, как Sony выкупила долю Ericsson, и тот вернулся в комфортную для него B2B-нишу. Вывод — любое партнёрство должно строиться вокруг общей цели, а не конкурирующих стратегических логик.
Если компании объединяются без скрещивания операционных моделей (например, лишь ради цели разделить территорию и сэкономить), эффект должен быть довольно быстрым. Бизнесы, по сути, просто сокращают накладные расходы на площади — аренду, содержание зон обслуживания, персонал. Для точек с низкой проходимостью это может стать выгодным решением.
Говоря о том, как компаниям минимизировать ошибки на этапе объединения в одном пространстве, первым делом стоит разобраться с финансовой частью. Для большинства бизнесов — от малого до крупного — важно первым делом оценить финансовый эффект. Окупятся ли новые площади? Есть ли экономический смысл в перестройке процессов? Подтверждается ли это моделью и накопленной практикой?
Второй критически важный блок — юридический. Каждый объект, каждая точка присутствия, каждый договор аренды должны быть проверены отдельно. Условия у разных арендодателей могут сильно отличаться, и любое изменение формата работы может повлечь за собой штрафы или дополнительные обязательства. Поэтому юристы должны пройтись по всем контрактам: выявить риски, подготовить необходимые допсоглашения, заранее обсудить нюансы с арендодателями.
Уже после этого компаниям нужен понятный и четко прописанный пошаговый план — своего рода дорожная карта интеграции. Она должна показывать, кто за что отвечает, какие процессы меняются, какие этапы идут первыми, какие — следом. Прозрачная юридическая и операционная архитектура — главный инструмент, который помогает провести объединение без сбоев и лишних затрат.
Когда компании задумываются о слиянии или глубокой коллаборации, встаёт вопрос: что важнее — стратегии или операционная совместимость? На практике смотреть нужно комплексно. Если объединяются две структуры под одним брендом или в рамках общего проекта, главный риск — так называемая операционная хрупкость. По сути, это несовместимость корпоративных культур.
История Sony Ericsson — классический пример, когда компании так и не смогли «состыковать» свои ценности и способы работы, и это постоянно создавало конфликты и мешало развитию. Поэтому на старте важно оценить, насколько корпоративные культуры вообще сочетаются, ведь у них могут быть разные уровни автономии, разные принципы управления, разная скорость и логика принятия решений. В одной компании может быть горизонтальное самоуправление, в другой — строгая иерархия. Эти модели просто не уживутся без адаптации.
Если пренебречь адаптацией, операционные процессы просто начинают ломать друг друга. Даже при общей стратегии и понятной цели, даже при согласованной дорожной карте — команды действуют по-разному „внутреннему коду“. Это приводит к задержкам, конфликтам, бесконечному „тушению пожаров“. Так часто происходило в больших международных проектах: западные топ-менеджеры приходили в российские компании, но не могли встроиться в локальную управленческую модель, пока грамотный внутренний руководитель не перенастраивал процессы под нашу культуру.
Хороший пример грамотной адаптации — создание авиакомпании Airbus, когда Франция, Германия и Испания объединили усилия, чтобы конкурировать с Boeing. По сути, это сотрудничество трёх разных управленческих и культурных моделей, и тем не менее им удалось построить успешный бизнес.
Поэтому перед тем, как вступать в какие-либо союзы, бизнесам необходимо заранее провести «аудит совместимости»: оценить корпоративные ценности, проанализировать операционные практики и понять, как именно будут увязаны две системы. Только после этого формировать стратегию, назначать ответственных и выстраивать единый операционный контур — это позволит пройти этап интеграции без разрушений и потери эффективности.
Нельзя забывать про неудобства и сложности, с которыми непременно придётся столкнуться сотрудникам. Для продажников на точках период интеграции разных бизнесов может оказаться довольно тяжёлым. Если клиентская очередь у «соседей» длиннее, чем у тебя, это демотивирует. Конечно, может возникнуть соблазн перетянуть клиента к себе, хотя прямые призывы наверняка приведут к конфликтам.
Топ-менеджменту тоже непросто: формат для рынка новый, нужно выстроить правила взаимодействия двух брендов на одной территории. Причём эти правила должны быть одновременно юридически корректными и операционно-рабочими, чтобы можно было и обслуживать клиентов, и удерживать их, и при этом не выходить за рамки здоровой конкуренции.
Стоит вспомнить и про клиентов — даст ли им подобное объединение бизнесов какую-то пользу? Ведь клиенты первым делом испытывают диссонанс от соседства двух конкурирующих марок. Оно и понятно — люди не привыкли видеть прямых конкурентов буквально «под одной крышей».
С другой стороны, у клиента появляется удобный выбор: если что-то не устраивает в одном сервисе, он может сразу перейти к другому. Для компаний в такой ситуации растёт нагрузка: клиент чувствует себя свободнее, а значит, и требования к качеству обслуживания становятся выше.
Подобные союзы становятся всё популярнее, но успех зависит от того, насколько хорошо компании понимают свою аудиторию и умеют создавать ценность не только продуктом, но и способом взаимодействия с клиентом.
Фото: предоставлено автором
