Списания, возвраты или доставка: с чего начинать оптимизацию затрат в ритейле
У каждого сегмента своя главная статья потерь
Универсального ответа на вопрос, что сокращать первым, нет. Структура потерь различается даже между основными сегментами ритейла. В продуктовой рознице значительный резерв связан со списаниями и медленными остатками: скоропортящиеся товары приходится утилизировать, а ошибки прогнозирования спроса приводят к избыточному запасу. В фэшн-ритейле заметную долю затрат могут формировать возвраты и неходовые позиции, в которых надолго замораживаются оборотные средства.
Для товаров для дома и ремонта отдельно стоит смотреть на логистику: например, часть грузов можно консолидировать вместо отправки нескольких машин с неполной загрузкой. Поэтому первый вопрос при оптимизации — не «какую статью бюджета сократить», а «где именно сейчас теряются деньги». Только после этого имеет смысл искать причину и выбирать решение.
Большой расход еще не показывает причину
Даже найденную проблемную статью нельзя сокращать автоматически. Одни и те же расходы могут возникать по разным причинам. Например, списания бывают связаны с ошибками прогноза спроса, слишком поздней уценкой или неходовым ассортиментом. В каждом случае потребуется разное решение. Высокие расходы на персонал тоже не обязательно означают, что нужно сокращать штат: сначала стоит проверить, соответствует ли расписание реальному потоку покупателей.
Важно учитывать и косвенные расходы. Возврат, повторная доставка, простой транспорта или ручное исправление ошибки могут находиться в других статьях отчетности. Если смотреть только на одну строку, есть риск сократить ее и одновременно увеличить соседние расходы.
Как этот подход работает на примере доставки
Высокая стоимость логистики сама по себе тоже не говорит, что именно нужно менять. Ее стоит разложить на составляющие. Одна из причин – собственные мощности, рассчитанные на максимальную нагрузку. Дополнительные машины и сотрудники необходимы во время распродаж и сезонных пиков, но в остальное время часть ресурса простаивает. В таком случае базовый поток можно оставлять на собственной службе, а дополнительную нагрузку передавать внешнему оператору по мере необходимости.
Другая причина – низкая плотность заказов. Если несколько отправлений по близким адресам везут отдельно, каждый заказ несет собственные расходы на подачу транспорта и работу курьера. При объединении попутных заказов в один маршрут стоимость каждой доставки может снижаться на 20–25%. В Яндекс Доставке алгоритмы в реальном времени объединяют подходящие заказы и подбирают исполнителя с учетом срока доставки.
Отдельные потери возникают из-за ожидания на точке и пустых обратных пробегов. Здесь уже нужны другие инструменты: ETA помогает точнее рассчитывать время прибытия транспорта, а прогнозирование спроса – заранее оценивать нагрузку по районам и часам.
Часть повторяющихся маршрутов можно автоматизировать. Например, в гибридной модели последней мили ровер доставляет заказ до подъезда, после чего его забирает курьер и передает покупателю. По данным Яндекс Доставки, стоимость такого сценария сейчас на 30% ниже полностью курьерской доставки.
Получается, одна и та же статья – доставка – может дорожать по совершенно разным причинам. Поэтому начинать стоит не с конкретного инструмента, а с диагностики.
Снижение одной цифры еще не означает выгоду
После изменений важно смотреть не только на показатель, который компания хотела улучшить. Например, стоимость одного заказа – базовая метрика доставки, но вместе с ней стоит отслеживать загрузку собственных мощностей, долю объединенных заказов, возвраты, повторные доставки и соблюдение сроков.
Снижение стоимости курьера не будет полноценной экономией, если одновременно выросли время доставки или количество повторных операций. По той же причине агрессивная уценка может уменьшить списания, но снизить прибыль на категории. Оптимизацию стоит оценивать по совокупной экономике процесса, а не по одной средней цифре.
Сначала протестируйте, потом масштабируйте
Новую модель лучше сначала проверять на ограниченной части бизнеса: в одном регионе, группе магазинов или отдельной категории заказов.
Показатели сравнивают до и после изменения на сопоставимых потоках. Если эффект подтверждается, решение можно масштабировать. Если расходы снизились только в среднем, а на отдельных участках выросли, сначала стоит разобраться в причинах.
Для крупных сетей это особенно важно: даже небольшое снижение стоимости единицы дает заметный результат на большом объеме, но и ошибка после масштабирования затрагивает весь поток.
Чек-лист: с чего начинать оптимизацию
- Найдите крупнейшую потерю. Это могут быть списания, возвраты, медленные остатки или простой транспорта.
- Определите причину. Высокая стоимость процесса еще не объясняет, почему он обходится дорого.
- Подберите решение под проблему. Низкую плотность заказов, простой транспорта и неэффективную уценку нельзя исправить одним инструментом.
- Считайте связанные показатели. Снижение расходов не должно приводить к росту возвратов, повторных операций или ухудшению качества.
- Проверьте модель на части бизнеса. Масштабировать решение стоит только после подтверждения эффекта на реальных данных.
В итоге оптимизация – это не поиск самой большой строки в бюджете и не механическое сокращение расходов. Сначала нужно понять, где возникает потеря, затем – почему она возникает, и только после этого выбирать способ ее устранения.
