327
Agile-трансформация крупного разработчика платежных сервисов
Почему компания Inpas решила внедрять Agile? Какие проблемы должна была решить Agile-трансформация? Какие цели вы перед собой ставили?
Осенью 2018 года, мы поняли, что компания перестала справляться с входящим потоком задач, поэтому был инициирован процесс внедрения новой методологии разработки — Agile. У Inpas были три ключевых проблемы:
- недостаточное качество программного обеспечения;
- низкая скорость выполнения задач, которая часто вынуждала на отказываться от интересных проектов;
- постоянный рост затрат на разработку.
В итоге аудит показал все слабые стороны, связанные со старыми процессами планирования, разработки и тестирования продуктов. Кроме того, после аудита мы установили ряд целевых показателей, связанных со скоростью поставки продукта на рынок и себестоимостью разработки; проработали показатели SLA-реакции на изменения; определили процессы, которые мы готовы менять, и решили, как мы их будем менять.
Но самое главное — мы определили инструменты, которые нам помогут реализовать необходимые изменения. Одним из таких инструментов стал Agile — так мы решили провести Agile-трансформацию процессов планирования, разработки, тестирования и выпуска продукта.
Но, разумеется, программа-минимум при проведении любых изменений — не ухудшить текущее положение дел.
Как проходил процесс внедрения Agile?
Agile-трансформация шла по довольно стандартной схеме.
Сначала определили три продукта, больше других нуждавшихся в изменениях. Затем отобрали группу сотрудников, из которых планировали составить три пилотные команды — по одной на каждый из продуктов.
Каждую команду — численностью по 5-7 человек — планировалось укомплектовать продукт-менеджером, аналитиком, тестировщиками и группой разработчиков. Найм отдельных Scrum-мастеров не планировали по соображениям экономии времени и денег.
Затем провели обучение: каждая команда определила для себя цели, сформулировала проблемы и распределила роли. И уже после этого стартовали.
Как много времени заняла Agile-трансформация? И можно ли сказать, что этот процесс завершен?
С момента старта прошло 9 месяцев, но нельзя сказать, что процесс Agile-трансформации уже завершился: скорее, завершился предварительный этап, в ходе которого мы в полной мере ознакомились с Agile.
И хотя мы уже понимаем, куда и зачем мы идем, и работаем самостоятельно — без помощи коучей, которые контролировали наши команды первые месяцы, — нельзя сказать, что все отлажено до идеала.
Но это и нормально: Agile-трансформация принципиально не может быть завершена. Это непрерывный процесс самоанализа и самосовершенствования: мы постоянно анализируем результаты, делаем мелкие изменения, где-то отступаем от общепринятой методики, хотя и базируемся на ключевых принципах Agile.
Какие изменения, которые уже произошли на этот момент, вы могли бы отметить?
Все, кто связан с разработкой программного обеспечения, работают по Agile — в одних проектах и офисах мы используем Scrum, в других — Kanban. Но главное, что в целом нам удалось:
- Сократить срок средней доставки релиза до заказчика с 4,5 месяцев до 2.
- Сократить в 2 раза количество ошибок в продукте.
- Поменять психологию компании: сейчас у нас главный приоритет — «не мучить» клиента, а помочь ему, при этом самим получить удовольствие. Это повлияло и на внутреннюю атмосферу: в общении произошел переход от парадигмы «Отвали» к парадигме «Давай помогу». Даже есть ощущение, что стало больше неформальных встреч и тусовок.
- Оптимизировать штат сотрудников на 10%.
В конечном итоге за счет увеличения продуктивных часов, уменьшения сроков доставки и оптимизации штата нам удалось существенно снизить себестоимость продукта.
Как сотрудники восприняли изменения? Долго ли адаптировались к новым подходам?
Это, наверное, один из самых болезненных вопросов.
Продукт-менеджеры и сотрудники, проработавшие в компании менее 3 лет, встретили перемены положительно. Они понимали, что выбор простой: или мы меняемся — или нас ждет болото. Таких было 50%.
30% были настроены нейтрально, но были не прочь и сохранить статус-кво — чтобы не выходить из зоны комфорта. И еще 20% выступали против или боялись изменений.
Проблема с активными противниками, как ни странно, разрешилась довольно быстро: большая часть их них ушла в течение первого квартала, а остальные за это время либо изменили свое мнение, либо перестали бояться.
Самую трудную задачу поставили перед нами те, кто не хотел выбираться из уютной зоны комфорта: когда мы их собирали в команды, процесс не запускался — «и так все ясно», «зачем эти быстрые встречи», «да что там обсуждать».
В итоге, чтобы эти 30% начали приносить пользу, мы перешли с ними на Kanban-доски с сохранением контроля со стороны руководителя отдела: это помогло познакомить их с Agile, не сильно выводя из равновесия, и повысить их производительность.
По прошествии 9 месяцев можно сказать, что все сотрудники успешно адаптировались к Agile.
Какие у вас планы по дальнейшему развитию?
Работы еще очень много — нам еще только предстоит более тесно «подружиться» с Agile.
Недавно мы создали новую роль — сотрудника, который будет постоянно поддерживать Agile-процессы внутри компании. Такой человек уже есть, он уже приступил к своей работе.
В ближайшее время планируем окончательно утвердить KPI компании и команд, проработать мотивацию компании, скорректировать workflow по некоторым процессам и усовершенствовать работу с Jira.
Кроме того, собираемся организовать корпоративное обучение принципам Agile и курсы повышения компетенций, отслеживать новые тенденции и идеи и — самое главное — внедрять их.
Что бы вы порекомендовали компаниям, которые только задумываются о внедрении Agile?
Для начала нужно понять: вы хотите Agile, потому что все работают по Agile, или потому что вы видите в этом пользу? Ответ на этот вопрос поможет вам внедрять новый подход более осознанно и с пониманием того, какой ваша компания должна стать после этой трансформации.
Источник: INPAS
