Куда уходят VIP’ы?

Последствия клиентского оттока

Общую ситуацию имеет смысл оценивать по отношению к двум основным моделям российского privat’а, реализуемым отечественными банками. Первая представлена крупными универсальными многофилиальными банками (обычно это банк первой рейтинговой сотни, преимущественно московский), так называемая «универсальная модель» private banking. Сейчас она условно выглядит как прямая адаптация западных технологий к российской специфике с попыткой использования открытой архитектуры). При этом топ-20 российского privat’а по объему привлечения средств из этих игроков контролирует, по оценке Frank Research Group, до 70–75% всего рынка, включая сюда и иностранные банки. Среди лидеров: Сбербанк Первый и Sberbank Private Banking, ВТБ24 Private Banking, Газпромбанк Private Banking, Банк Москвы Private Banking, Открытие Private Banking, А-КЛУБ, Промсвязьбанк Private Banking, Friedrich Wilhelm Raiffeisen, Citigold Private Client и ЮниКредит Банк Private Banking.

Читайте также:

Цифровой рубль может обеспечить трансгран при поддержке ЦБ дружественных стран – результаты ПЛАС-Опроса

[caption id="attachment_387609" align="alignright" width="336"] Алексей Гусев,
научный руководитель, член экспертного совета Института финансового планирования, преподаватель НИЯУ МИФИ. Автор ряда научных работ по обслуживанию российских VIP-клиентов, а также по адаптации и практической реализации технологий private banking с учетом отечественной специфики (г. Москва)[/caption]

Вторая, более характерная для средних, нишевых, в основном региональных, банков – модель «клиентский клуб». В ее рамках немногочисленные клиенты не только прекрасно знают друг друга лично, но и понимают специфику ведения бизнеса других членов такого VIP-клуба (например, принадлежат к одной и той же бизнес-среде), ориентированную на собственников бизнеса, прежде всего тех, кто обслуживался в корпоративном блоке банка.

Отметим, что «запас прочности», а фактически те ресурсы, которыми российские банки сейчас могли бы стимулировать развитие своих подразделений privat’а, практически исчерпаны! Дело в том, что структурно отечественный private является лишь одним из бизнес-подразделений типичного российского банка, причем не самым значимым. Да, private весьма эффективно привлекает ресурсы и неплохо зарабатывает на этом, специализируясь на характерной только для него категории клиентов: достаточно посмотреть на такие KPI, как объем привлеченных средств или объем прибыли на одного клиента/сотрудника. Однако общий, валовый объем по ним у корпоративного блока и розницы существенно выше. А для банка объем важен особенно, когда ставится задача развития, тем более в условиях ограниченных ресурсов и планирования на год-два от силы. А на фоне непрерывной стагнации и неопределенности в прогнозах конкурентное преимущество privat’а над розницей и корпоратами в виде обеспечения долгосрочных отношений со своими VIP-клиентами (а значит, и соответствующей гарантированной «привлеченки» и прибыли на длительный срок) сразу сводится на нет.

Как следствие, возможности роста за счет более предсказуемых в рамках моделирования показателей «затраты-прибыль» в перспективном планировании у той же розницы и корпоратов становятся более очевидны. Ведь такого короткого интервала, всего в год-два, privat’у в силу своей специфики совершенно недостаточно, чтобы обеспечить хоть какое-то сравнимое с ними по объемным показателям привлечение новых клиентов, особенно сейчас, в кризис, когда на рынке российского private banking весьма неспокойно, и они где-то уже успешно обслуживаются.

Кто куда уходит?

Теперь имеет смысл рассмотреть возникшую ситуацию вокруг оттока VIP-клиентов в рамках традиционной пирамиды состоятельности по отношению к банкам, четко позиционирующимся на обслуживании четырех клиентских категорий наиболее лояльных VIP-клиентов, размещающих в конкретном банке:

• более 80–100 млн долл. США (этих средств вполне достаточно, чтобы создать собственную компанию или банк для управления всеми активами этого VIP’а),
• от 10–25 млн долл. и выше (клиенты могут создать, как и в предыдущем случае, собственную управляющую компанию, но в рамках равноправного партнерства с двумя-тремя другими VIP’ами),
• от 3–5 млн долл. и выше (примерно с половины этой суммы комиссии за индивидуальное управление на большинстве финансовых рынков уже не влияют на само управление, да и затраты на обслуживание одного VIP’а компенсируются полученной прибылью, если говорить об «усредненной» ситуации типичного подразделения privat’а российского банка со стандартным продуктовым рядом и средним количеством VIP-клиентов),
• от 500 тыс. долл. и выше (в той же «усредненной» ситуации окупается прикрепление к клиенту отдельного менеджера, пусть и на несколько таких VIP’ов, с предложением пакета услуг, где чисто розничные продукты дополняются отдельными из более высоких клиентских категорий, ну а сами клиенты соответствуют премиальным клиентам верхней части среднего класса, так называемым affluent и mass affluent).

Собственно, об этом в той или иной мере говорили на конференциях по российскому private banking как в  2016 году, начиная с лондонской Private Investor: Russia & CIS от Института Адама Смита в октябре, традиционной осенней конференции Центра управления благосостоянием Сколково в ноябре (посвященной, в том числе, выпуску собственного исследования российских family office), а также серии конференций 2017 года начиная с февральской Russian & CIS HNWIs & UHNWIs от Института Адама Смита в Цюрихе, CIS Wealth Москва 2017, Intax Expo Russia 2017 и WealthPro Россия Москва 2017, не говоря уже о фактически итоговой, восьмой ежегодной апрельской от Института Адама Смита по частному капиталу в Москве, и июньском круглом столе последнего рейтинга российских частных банкиров от Frank Research Group.

VIP’ы в категории 80–100 млн долл.

Так, в категории выше 80–100 млн долл. уход клиентов наиболее опасен для крупных российских банков, поскольку даже в этом случае, при наиболее безболезненном постепенном выводе средств, в банке в лучшем случае остается лишь минимальный объем активов для решения оперативных вопросов, позволяющий этому клиенту остаться в категории VIP’ов. В рамках универсальной модели такие клиенты обычно обслуживаются в крупных банках под брендом family office (обслуживание семейного капитала) в единой структуре privat’а, и их нескомпенсированный уход представляет серьезную угрозу как этому подразделению в частности, так и всему банковскому privat’е в целом, уже приводя к сокращениям. Ведь таких клиентов изначально не может быть много, их привлечение достаточно сложный и растянутый во времени процесс, определяемый не столько клиентскими технологиями привлечения, сколько факторами, связанными с брендом всего банка, а не с усилиями сотрудников его privat’а.

Из крупных банков такие клиенты пока предпочитают уходить, создавая структуры для обслуживания собственного семейного капитала. Причем очень схожие с теми, в которых они обслуживались ранее, используя привычные технологии и проводя отдельные операции через знакомые им банки, даже подбирая для себя сотрудников из аналогичных подразделений банков, в том числе оставшихся не у дел. Однако это не просто смена объекта управления. Речь идет о создании промежуточных структур, причем в ближайших планах – вывод средств далее, в западные банки, если хоть что-то в подобных временных структурах пойдет не так. И риски последнего сценария весьма велики с учетом установления полного операционного контроля собственника, который до этого рассматривал ситуации с позиции VIP-клиента, а не управляющего, и его нежеланием делегировать полномочия более квалифицированным наемным менеджерам.

[caption id="attachment_388452" align="alignright" width="336"] Достаточно быстро VIP-клиент, который пытается уйти из крупных банков, убеждается в том, что он не потянет самостоятельный проект того же family office[/caption]

Для клиентского клуба уход подобного клиента происходит с выкупом доли и потому менее значим, поскольку оставшиеся клиенты весьма близки друг с другом по бизнесу, так что уход одного возможен лишь с учетом этих связей и с компенсацией привлечения других, даже менее состоятельных клиентов. В конце концов, этот уход не в собственную структуру обслуживания семейного капитала (ведь клиентский клуб по сути и есть подобная структура), а сразу в западный privatу более прогнозируем, а сама процедура менее болезненна для банка.

VIP’ы в категории 10–25 млн долл.

В крупных банках они традиционно рассматривались как клиенты именно private banking, а не family office и mass affluent, с прямой адаптацией продуктового ряда и технологий обслуживания западного privat’а, дополненных непрофильными небанковскими продуктами от внешних контрагентов в рамках открытой архитектуры и сходным продуктовым рядом у ведущих банков. Однако, как и для предыдущей категории, нынешний уход ранее лояльных к банку VIP-клиентов остается значимым и нескомпенсированным. Традиционно привлечение клиента и его сохранение на обслуживании в рамках подобных технологий уже в большей степени реализовывалось менеджерами подразделения privat’а. Однако бренд банка, его совокупные ресурсные возможности применительно к отдельным клиентам здесь были наиболее важны в плане надежности обслуживания, особенно в рамках становления долгосрочных отношений «состоятельный клиент – крупный, надежный банк».

Неудивительно, что при такой значимости бренда крупного банка роль клиентских, а не чисто продуктовых технологий в привлечении и сохранении VIP-клиента оставалась за кадром, тем более с учетом негативной ситуации в банковской сфере последних лет. И хотя текущих VIP-клиентов в этой категории у крупного банка не пять-десять, а от нескольких десятков до пары сотен, запаса прочности все-таки уже не хватает. Ведь отток клиентов нарастает, VIP’ы уходят, забирая большую часть своих активов в виде депозитов и даже не всегда оставляя минимум ресурсов, чтобы сохранить статус VIP-клиента банка. Да и сам этот процесс неуправляем. Хотя в этой категории клиенты уходят из банка не только для того, чтобы вывести средства в западный private, но и просто потому, что им не нравится стандартизованный сервис и они хотят чего-то еще (и именно в России!), тем самым сохраняя крупным банкам определенный потенциал развития.

VIP’ы в категории 3–5 млн долл. и выше

Достаточно быстро VIP-клиент, который пытается уйти из крупных банков, убеждается в том, что он не потянет самостоятельный проект того же family office. Элементарно не хватает ресурсов. Объединение с другими такими же состоятельными клиентами – даже если удастся договориться о равноправных, партнерских отношениях (а ему изначально необходимы именно такие отношения) – требует тщательного, неспешного согласования и затрат на построение инфраструктуры с нуля, то есть ресурсов и времени, чего сейчас не так уж много. Ведь результат, ради которого он покинул крупный банк, состоятельному клиенту требуется уже в ближайшей перспективе. Для региональных бизнесменов и тех, кто ведет нишевый бизнес, именно клиентский клуб здесь оказывается вполне достойной альтернативой. Клиенты категории от 3–5 млн долл. и выше – наиболее традиционная для российского privat’а категория – VIP’ы, не так давно оцениваемые как от 1 млн долл. и выше с ограничением сверху, когда банки прагматично отсеивали наиболее состоятельных клиентов, справедливо полагая, что первая, вторая, а далее и третья сотня списка Forbes уже где-то обслуживается и вряд ли вот так просто перейдет к ним в банк. Такой прагматичный подход использовался privat’ами крупных банков давно, и неудивительно, что постепенно в этой категории стали рассматривать именно тех VIP’ов, сопровождением и привлечением которых мог уже управлять сам банковский private, формируя ни много ни мало целевую категорию VIP-клиентов.

Достаточно быстро возникло понимание, что лучше всего здесь стоит ориентироваться на состоятельных собственников, стараясь одновременно предложить им и услуги корпоративного блока банка. Реализуя тем самым одновременное управление и личным состоянием, и собственным бизнесом, в рамках одновременного выстраивания более долгосрочных отношений, чем у розницы и даже у корпоратов, вместе с последними реализуя особую «программу корпоративной лояльности».

Ограничения сверху проявились и на уровне корпоратов с аналогичным пониманием того, какой именно крупный бизнес может эффективно обслуживаться в подобной программе (нижняя часть крупного и верхняя МСБ). Поэтому и верхняя граница в этой категории в ряде крупных банков в реальности находится объективно выше – на уровне не 25 млн, а даже 50–60 млн долл., что роднит ее с предыдущей категорией. Тем не менее предпочтения у этих собственников другие. Они в меньшей степени готовы перейти на обслуживание в западный private, во многом из-за того, что со своими активами просто не попадают под его критерии (не только по объемным показателям, но по критериям «комплайнс», во многом из-за недоверия к клиентам из России после введения санкций). Поэтому основной для них становится задача поддержки и развития собственного бизнеса, где после долгих лет стагнации в экономике ощущаются ожидания «разворота на 180 градусов» и наконец-то начинают быть востребованы проверенные механизмы, позволяющие бизнесу гарантированно развиваться.

Правильная реструктуризация бизнес-процессов становится более важна, чем все незначительные улучшения в обслуживании личного состояния, тем более для такого собственника речь идет о комплексной реструктуризации и бизнеса, и связанного с ним структурно личного состояния. Следующая задача – это уже упомянутое обеспечение требований к раскрытию информации о счетах и операциях, сравнительно наглядно реализуемое в рамках той же комплексной реструктуризации, со своей стороны только усиливающее спрос на соответствующие услуги в данной категории клиентов.

Независимо от всего этого требуется решить и третью задачу – как управлять и что делать с собственным бизнесом и личным состоянием дальше. Нашим собственникам в среднем 50–55 лет, и они все больше задаются вопросом о продаже или передаче своего бизнеса по наследству. Однако и там и там требуется упомянутая реструктуризация, позволяющая сделать бизнес более понятным для покупателя (что повышает его цену продажи) и для наследника (чтобы правильным образом ввести его в права наследования).

И решения этих сходных задач VIP’ы в большей степени ждут сейчас как раз от банков (вот где сказывается «корпоративная лояльность»), нежели от юристов-консультантов, для которых эти клиенты не так интересны, как более состоятельные VIP’ы предыдущей категории.

Но крупные банки здесь пока не готовы в полной мере удовлетворить их спрос. Комплексная реструктуризация – такая же сложная и требующая серьезных затрат на решение задача, как и у предыдущей клиентской группы, причем к конкуренции за ресурсы внутри банка в корпоративном блоке подключится не только подразделение среднего бизнеса и МСБ, но и регионалы. Да и нормального проектного финансирования, которое требуется для данной реструктуризации, до сих пор нет, и все придется организовывать с нуля, с соответствующей конкуренцией за ресурсы. Еще хорошо, что альтернатива в лице перехода в клиентский клуб для этих VIP’ов доступна не в полной мере. Как уже упоминалось, средние и нишевые банки пока разбираются с более состоятельными и перспективными для них клиентами предыдущей категории и готовы принимать VIP’ов из этой совсем в редких случаях – если они полностью могут быть имплементированы в уже выстроенный сервис клуба с минимальной адаптацией технологий.

И VIP’ам некуда податься. Даже если, в лучшем случае, крупные банки, как это уже стало традиционным, решатся на прямое тиражирование технологий более состоятельной предыдущей категории, они в полной мере реализовать это не смогут. Здесь требуется тщательная и взвешенная оценка, ведь хотя новых VIP-клиентов здесь будет существенно больше, значительно вырастут не только постоянные, но и переменные расходы (в зависимости именно от количества клиентов). Практика и опыт внедрения последнего года показывают, что в этом случае оценка затрат на одних только клиентских менеджеров, в плане их подготовки или понимания того, скольких VIP-клиентов к нему можно прикрепить на обслуживание, не имеет не просто общего, но даже хоть какого-то обобщенного решения, оставаясь индивидуальным в каждом конкретном случае!

VIP’ы в категории от 500 тыс. долл.

И это очень похоже на то, что происходит в самом низу пирамиды состоятельности, с клиентами категории от 500 тыс. долл.  С теми самыми обеспеченными affluent и mass affluent, которых именно в России принято относить не к рознице, а к private banking. Классифицируя их следующим образом:

• как клиентов pre-private, в ближайшей перспективе готовых войти в группу состоятельных;
• как клиентов, которым необходимо предоставить ознакомительный сервис privat’а, в самом минимальном объеме и комплектации, чтобы не тратить на это серьезные ресурсы;
• как клиентов, которые покидают категорию состоятельных, но еще могут вернуться, для чего им на время предоставляется тот самый минимум сервиса privat’а.

Здесь, как показывает практика последнего года, в оценке затрат необходимо понимание того, какие и в каком объеме продукты privat’а необходимо добавить к  розничной продуктовой линейке.

Значит, то же финансовое планирование, столь популярное в системах розничного мобильного банкинга и с которого вообще начинаются хоть какие-то долгосрочные отношения с банком в privat’е, должно быть другим? Но каким? Имеет ли смысл включать в него более сложные элементы от систем финансового прогнозирования (традиционная эволюция от систем PFM к PFP в нижней части западного private banking)? И более глобальный вопрос: где проходит граница, выше которой достаточно предлагать отдельные продуты, а не стоит предлагать лишь пакетное обслуживание? Хуже всего, что в полной мере эти вопросы больше волнуют не подразделения privat’а, а розницу (в том числе региональные подразделения) банка, которая, располагая более значительными ресурсами, уже может себе позволить индивидуальное тестирование в каждом конкретном случае, начиная отбирать клиентов у самого privat’а.

Об этом мы уже привычно повторяем на всех профильных конференциях и семинарах не только по российскому privat’у, но и по розничному банкингу, к которому периодически относят это направление как некий премиальный банкинг (premium banking), отчасти считая его промежуточным между чистой розницей и тем же privat’ом, где-то в верхней части среднего класса. В декабре 2016 года было обнародовано первое качественное исследование по этому сегменту по результатам опроса Frank Research Group 13 ведущих игроков, представляющих большую часть этого рынка, по методике, сходной с той, когда опрашивались лидеры российского private banking.

Однако кроме оценки порога вхождения в эту категорию и анализа прибыльности работы с отдельными подкатегориями по-прежнему без ответа остаются уже упомянутые выше вопросы, решение которых пока индивидуально в каждом конкретном случае, без возможности воспользоваться готовыми методиками лидеров. Безусловно, важно понимать порядок цифр, когда клиента относят к данной категории по остаткам в районе 1–1,5 млн руб. и с ежемесячным доходом от 150–250 тыс. руб., а также тот факт, что клиенты с остатками от 4 млн руб. (15%) сейчас обеспечивают 60% всех пассивов. Однако это хорошо лишь для начального этапа исследования, когда дается срез текущего состояния рынка. В стороне остаются вопросы предпочтений клиентов, сравнение конкретных технологий привлечения и обслуживания, конкретных моделей (последнее хочется увидеть в следующих исследованиях, когда рынок станет более зрелым), что четко показали обсуждения методик работы ведущих банков на завершающем круглом столе.

Пока еще этот бизнес рассматривается крупными банками как попытка прямой экспансии, быстрого увеличения своей доли, еще не поделенного рынка обеспеченных клиентов, которые не удовлетворены низким, «массовым» качеством сервиса розницы, но недотягивают до порога входа в private. Достаточно посмотреть на то, каких именно клиентов крупные игроки относят к целевым клиентам премиального банкинга, особенно в регионах. Здесь реальная экономическая модель дополнительного обслуживания становится прибыльной для клиентов с 4–5 млн рублей на счетах (в основном на депозитах). Однако банкиры готовы обслуживать и менее состоятельных клиентов со счетом в несколько сотен тысяч рублей и незначительными оборотами по другим продуктам, особенно карточным, причем в некоторых банках к премиальным относят и клиентов, непосредственно приобретающих даже премиальные карты! Так что в заключение снова подчеркнем, что шансы у региональных и нишевых банков здесь весьма неплохие, и конкуренция, которой предстоит стать весьма серьезной, а значит и продуктивной в смысле развития рынка и его перспектив для клиентов, будет только нарастать. Но шансы шансами, а ведь всем этим еще только предстоит правильно воспользоваться. Вот в чем главная задача.