Система сбалансированных показателей в стратегическом менеджменте российского банка

Любовь Тютюнник, генеральный директор Luxfs

Александра Орлова, руководитель отдела маркетинга ГК Luxms

Читайте также:

Новый мир цифровых финансов

Не менее важен и оперативный контроль. По аналогии с кораблем во время плавания, банк должен непрерывно оценивать свое текущее положение и сверяться с намеченным курсом. Масса отдельных мероприятий должна быть скоординирована так, чтобы воплотить стратегию с наименьшими затратами и в максимально сжатые сроки.

Balanced Scorecard – система сбалансированных показателей

Одной из таких моделей управления стратегией является Balanced Scorecard или система сбалансированных показателей (ССП (Сбалансированная система показателей создана в 1992 г. профессорами Гарвардской школы бизнеса Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом)). В нашем случае СПП помогает представить ключевые стратегические ориентиры банка в виде конкретных и понятных для сотрудников показателей, которые поставлены руководством на контроль. Система позволяет отслеживать динамику по наиболее важным для любой бизнес-структуры направлениям – клиенты, процессы, финансы, развитие и персонал, тем самым обеспечивая руководителям отличный инструмент для всесторонней оценки их бизнеса. Такая комбинация показателей становится, образно говоря, зримой системой координат и дает руководству банка очень удобную и наглядную управленческую картину.

В финансовом секторе целесообразность ССП во многом обусловлена тем, что традиционные финансовые показатели не отражают в полной мере «состояния здоровья» банка. Довольно агрессивная конкурентная среда требует от банка непрерывно держать на контроле и другие направления, чтобы получать комплексную информацию о своем текущем состоянии. Только так банк может приобрести действенное средство оперативного управления и, как следствие, реальное конкурентное преимущество за счет грамотного использования своих нематериальных активов.

 

Российская практика внедрения ССП

Внедрение системы сбалансированных показателей в российских банках, разумеется, имеет свою специфику. Так, в российской практике, в отличие от западной, могут быть разные цели внедрения ССП. Чаще всего главная цель – объективная оценка деятельности топ-менеджмента и сотрудников, в т. ч. для формирования четкой и прозрачной системы материального стимулирования персонала. Кроме того, ССП используется для контроля исполнения стратегии, а также для повышения инвестиционной привлекательности и предоставления результатов деятельности акционерам или потенциальным инвесторам.

В зависимости от поставленных целей банку не всегда необходима полноценная и комплексная система сбалансированных показателей. Часто для реализации поставленной задачи достаточно лишь разработки набора ключевых показателей эффективности с упрощенным вариантом расчета. От стратегических целей будут зависеть архитектура системы показателей, наборы показателей эффективности, глубина их проработки и, что особенно важно для банка, сроки внедрения ССП.

Модельный пример реализации

Переходя от теории к практике, наложим концепцию системы стратегического управления на основе BSC на модельный банк.

Разработка полноценной системы сбалансированных показателей начинается с анализа банковской стратегии.

Затем строится «стратегическая карта», которая будет отражать все цели и ключевые факторы успеха (КФУ), т. е. задачи, способствующие достижению целей, по четырем направлениям – клиенты, финансы, процессы, обучение и развитие.

Ключевые факторы успеха, связанные друг с другом, обычно объединяются в небольшие кластеры – «стратегические темы», для каждой из них закрепляется топ-менеджер, ответственный за их выполнение. Таким образом, появляется возможность детально контролировать разные аспекты развития компании, поддерживая целостность и единство всех направлений. Дополнительно на стратегической карте отражаются взаимосвязи между целями и КФУ.

В модельном примере руководители банка получили следующую стратегическую карту (см. рис. 1).

Ядром ССП являются ключевые показатели эффективности. Руководствуясь стратегической картой, топ-менеджмент банка связывает стратегию банка с набором взаимосвязанных индикаторов. Выбранные показатели бизнеса должны обеспечивать прозрачную и достоверную информационную основу для принятия управленческих решений.

В модельном примере ССП имеет двухуровневую структуру (уровень банка, уровень филиалов), общее количество показателей – 18, с возможностью детализации вглубь по структуре показателей и объектов контроля.

Ключевое условие эффективной ССП – обеспечение непрерывного визуального управленческого контроля за ключевыми показателями бизнеса. Сегодня конкретными цифрами можно «оснастить» практически все что угодно. Поэтому здесь очень важно сделать информационные потоки управляемыми, обеспечить достоверность и облачить их в качественную визуальную оболочку. На этом шаге строятся информационные панели, дэшборды, определяются нормативы и планы, настраивается управленческая визуализация. Информационные панели разрабатываются так, как это нужно руководству, чтобы они соответствовали потребностям «здесь и сейчас».

Руководители нашего модельного банка утвердили 4 информационные панели по каждой перспективе, в соответствии с концепцией Balanced Scorecard.

Традиционная финансовая плоскость состоит из ряда крупных, интегральных финансовых показателей, которые стоят на контроле у любого банка, – активы, рентабельность, маржа, комиссионный доход (см. рис. 2).

Клиентская плоскость, тоже достаточно традиционная для банка, связана с клиентской активностью, а именно с тем, сколько у банка клиентов, каковы текущие продажи. Количество клиентов считается основным объективным элементом, подтверждающим, хорошо ли идут дела в организации.

Однако в современном мире наличия клиентов и финансовой стабильности недостаточно для обеспечения бизнес-здоровья, поэтому в системе представлены еще два очень важных среза. Один из них – это внутренние процессы, т. е. насколько эффективно банк решает клиентские задачи с помощью тех финансов, которые у него есть.

И другой – это персонал, т. е. насколько стабильна организация с точки зрения обеспеченности ресурсами.

Продуманная визуализация позволяет быстро оценить текущую ситуацию, тем самым экономя время руководителя и снижая информационную нагрузку. Для каждого показателя на информационной панели настроен норматив, по каждому показателю прописана цель на ближайшие три года, можно быстро отследить определенные тенденции. Руководитель может, например, с первого взгляда оценить, все ли хорошо сейчас по каждой из четырех перспектив. Одним движением можно углубиться в данные и посмотреть конкретные бизнес-кейсы. Процесс контроля осуществим даже на ходу, в салоне самолета или автомобиля.

Помимо сводного BSC-контроля, хороший инструментарий визуализации должен позволять оперативно отслеживать ситуацию по всей филиальной сети, удобно и наглядно представляя на карте показатели банка.

Таким образом, качественно проработанная и внедренная система сбалансированных показателей дает руководству банка мощный рабочий инструмент управления стратегией с визуальной составляющей. Помимо этого, она позволяет решать еще несколько задач:

• систематизировать и наглядно представить управленческую информацию;
• сформировать четкое понимание у сотрудников любого уровня, что нужно делать именно для реализации стратегии;
• сформировать прозрачную и эффективную систему мотивации персонала;
• наладить управленческий контроль за развитием бизнеса;
• повысить управляемость банка.

Очевидно, что наиболее весомые конкурентные преимущества от внедрения ССП получат именно те структуры, которые сделают это раньше других.