Проект организационного редизайна банка

«Штатная структура» и «Отдел кадров канули в Лету». На стражу заступили «Организационный дизайн» и «Управление талантами». В продуктовых магазинах появилась должность «Директор по свежести», банки отметились титулом «Директор по удовлетворению клиентов».

Добавление очередной «вишенки» в клиентскую «креманку» существенно не перекроит корпоративный ландшафт, ведь каждая большая компания имеет «больные ноги»:

• длительное наследие исторического прошлого, оправдывающее нелогичность структур;
• десятки топ-менеджеров, имеющих собственное представление об оптимальности иерархии.
• Конечно же, было бы проще снести все «…до основанья, а затем…» распланировать идеальную компанию на бумаге, скрестив:
• вертикали дивизионов;
• горизонтали процессов;
• наклонные управления.

Но в реальности приходится латать организационных Франкенштейнов, ставших заложниками разновременных архитекторов смысла. Целостность систем достигается сквозной продуманностью, недоступной для предприятий, сменивших десятки менеджерских команд и консультационных советов.

Рассмотрим проект счастливого излечения системного банка от детских болезней наслоения. Поставленный срок в полгода команда единогласно решила ускорить до пяти месяцев, создав план-график, приведенный на рис. 1.

Мы с чистого листа создали базу данных, в которой договорились создать новую «ДНК организации», см. рис. 2.

Следующим шагом перекроили и расширили структуру штатного расписания новыми элементами, как показано на рис. 3.

Предложенное описание штатных позиций и сотрудников позволило формализовать следующие задачи:

• стандартизацию построения и изменений организационной структуры;
• выявление и актуализацию существующих связей «начальник – подчиненный»;
• подбор альтернативных позиций сотрудникам, которые хотят развиваться в банке;
• оценку внешних и внутренних кандидатов при заполнении вакансий;
• ведение количественного учета на уровне процессов и этапов;
• определение и модификацию функциональной структуры;
• подготовку описаний позиций для поиска претендентов;
• оцифровку трудовой миграции в банке и за его пределами;
• управление карьерной моделью.

В результате стандартизации упростились:

• определение рациональности распределения функций по подразделениям и сотрудникам, процессам и этапам, иерархии и линиям;
• постановка задач и оценка персонала – компетенции работников и их соответствие требованиям ими занимаемых позиций;
• выявление и формализация проблем в организационной структуре;
• анализ причин возникновения нелогичностей и путей устранения;
• изучение организационно-функциональной модели;
• организационная диагностика.

В предложенном пространстве базы данных стало возможным:

• закодировать позиции и сотрудников;
• мгновенно формировать Job Profile на основе координат позиции;
• произвести анализ соответствия уровня развития навыков (тонкие сиреневые штриховые линии на рис. 4).

Благодаря предложенному подходу упростился подбор должностей в пределах банка или блока для сотрудников, которых следует развивать или которые сами желают сменить позицию:

• 1-й уровень – окружность с радиусом R1 – поиск для сотрудника S0 позиций P1 и P2, для которых у него есть необходимые навыки, но некоторые из них придется доразвить;
• 2-й уровень – окружность с радиусом R2 – поиск для сотрудника S0 позиций P3 и P4, для которых у него не хватает хотя бы одного навыка, который предстоит нарабатывать с нуля.

Стало возможным оценивать:

• сколько сотрудников (и какие именно) могут претендовать на внутренние вакансии или замену при освобождении позиции;
• уникальность позиций – кто из сотрудников имеет малое количество потенциальных замен из числа желающих.
• Появилась возможность автоматически воспроизводить (а не описывать вручную) перемещения сотрудника в банке, учитывая развитие навыков и совершенствование владения ими (см. рис. 5).

У подразделений «Управления талантами» появился шанс подсказывать коллегам, что, когда и кому следует развивать, чтобы обеспечить равномерность заполнения позиций и вакансий.

Подразделения подбора и увольнения научились отслеживать перемещения сотрудников в организации и за ее пределами.

Для каждой позиции научились считать за период процент приходящих и уходящих сотрудников с других и на другие позиции. При дисбалансах решили увеличивать вознаграждение на данной позиции или снижать повышение вознаграждения при переходах (см. рис. 7).

Карьерная матрица (рис. 8) тоже подверглась перекройке для создания разнонаправленных возможностей роста:

• управленческая вертикаль – менеджерский рост с повышением масштаба задач;
• экспертная наклонная – функциональное развитие с принятием и реализацией крупных проектов;
• проектная горизонталь – перемещения за пределы подразделений при необходимости.

Индивидуальные планы развития мы дополнили (см. рис. 9):

• специализированными знаниями, умениями, навыками;
• лидерскими компетенциями;
• know how для управленцев и проектантов.

Следующим шагом мы провели стандартизацию уровней организационной структуры (рис. 10).

Уменьшение уровней иерархии должно повысить управляемость, ускорить прохождение информации, уберечь банк от неконтролируемого роста. Пять уровней, от председателя правления до рядового сотрудника, упростят понимание иерархии и стандартизируют правила наименования должностей.

Для оценки иерархичности текущей организационной структуры ввели кодификацию уровней. Предугадывая, что в моменте структура неидеальна для четырех средних уровней иерархии (приведены в табл. 1), временно допустили существование «паразитных» уровней:

• BP – позиция между B и D – Руководителем Блока и Руководителем Дирекции;
• BD – позиция между D и U – Руководителем Дирекции и Руководителем Управления;
• BU – позиция между U и О – Руководителем Управления и Руководителем Отдела;
• BO – позиция между O и E/S – Руководителем Отдела и Экспертом/Специалистом.

В результате получили неутешительную «картинку», отображенную на рис. 10. Большая часть организации, как и следовало ожидать, оказалась крайне далека от оптимальности. Основные уровни иерархии пометили зеленым фоном, «паразитные» – розовым.

На основных уровнях иерархии корректные позиции – зеленые круглые отметки, на «паразитных» – красные. Зеленые стрелочки – корректная подчиненность – между корректными (зелеными) позициями без пропуска основных уровней иерархии.

Некорректная подчиненность – красные стрелочки – при ошибках иерархии:

• входящие и исходящие в «паразитные» позиции;
• проходящие хотя бы через один «паразитный уровень».

Следующими шагами стали построение моделей:

• текучести (рис. 11) – показывающей вероятностные факторы ухода сотрудника из банка
• численности (рис. 12) – демонстрирующей «маппирование» людей, ролей, процессов, этапов и нормативов выполнения типовых работ (об этом подробнее поговорим в следующих публикациях).

Как видите, ничего страшного. Организация с благодарностью приняла рекомендации, рассечения мы сделали ответственно, «швы» наложили гуманно, заложились на умеренную скорость «заживления».

Хотите знать о трудностях? Ничего нового! Мешающими факторами оказались:

• бездельники без функций, но с должностями;
• засидевшиеся «генералы» с амбициями, но без пользы;
• необходимость бесконечных уговоров руководства, которые через месяц удалось прекратить.