О, спорт, ты-бизнес!

"Если мы сможем столь же быстро и эффективно двигать вперед нашу

индустрию, как это умеет делать с мячом на поле футбольная сборная

Франции, то смарт-технологии превратятся в основу карточного бизнеса

намного скорее, чем мы думаем ".

(Малколъм Вилъямсон, Исполнительный директор и Президент VisaInternational. Из выступления на форуме CARTES'99)

То, что спорт — это деньги, мы подозревали еще в 60-х гг. Не­смотря на перманентную брань в адрес "их нравов", советская пропагандисткая машина не мог­ла (а, может, и не пыталась) скрывать, что отечественные спортсмены-"любители" бегали, прыгали и забивали голы не только (и не столько) из любви к физической культуре. Спорт в те годы был, пожалуй, единствен­ной сферой нашей "планомер­ной" жизни, где конкуренция и допускалась, и поощрялась. И морально, и материально.

После серии встреч с канадски­ми профессионалами в 1972 г., мы уже точно знали, что спорт — это большие деньги. Прорывав­шийся сквозь мощные "глушил­ки", "Голос Америки" ненавязчи­во давил на нашу психику, сравни­вая жизненные стандарты и зар­платы североамериканских и со­ветских хоккеистов. Слух о том, что Валерию Харламову и Влади­славу Третьяку американцы яко­бы предлагали контракты на мил­лион долларов, долго гулял по го­родам и весям нашей тогда еще поистине необъятной Родины. Впрочем, в 70-е гг. уже никто не сомневался, что наши спортсме­ны были самыми настоящими "профи", хотя и числились "сле­сарями-сантехниками 6-го разря­да", "лейтенантами" или, на худой конец, "студентами Института физической культуры".

Со второй половины 80-х гг. мы были уверены, что спорт - это колоссальные деньги. Деньги, ра­ди которых стоило всеми правда­ми и неправдами сбегать "за оке­ан" или в более цивилизованную часть Европы. Молодые талант­ливые хоккеисты Александр Мо­гильный и Сергей Федоров, об­манув Госкомспорт и Министер­ство обороны, стали первыми со­ветскими полноправными участ­никами "огня на льду" — Нацио­нальной Хоккейной Лиги - и, тем самым, открыли заветную тропу, по которой спустя несколько лет совершенно легально и без вся­кой нервотрепки потекли за ру­беж десятки экс-советских хокке­истов, футболистов, баскетболис­тов, волейболистов, теннисис­тов, фигуристов — вместе со свои­ми тренерами и консультантами.

Сейчас, в конце 90-х гг., взаимо­связь профессионального спорта и денег кажется настолько оче­видной, что любые успехи или неудачи клубов или отдельных спортсменов рассматриваются, прежде всего, с точки зрения раз­меров вложенных в них инвести­ций. Спортивные результаты и достижения стали пониматься как "конечный продукт" не столь­ко тренировочного процесса, сколько экономической мощи клубов или спонсоров. В нынеш­нем десятилетии профессиональ­ный спорт окончательно превра­тился в сферу большого бизнеса. Бизнеса, который имеет ярко вы­раженную специфику, но в то же самое время базируется на стан­дартных принципах организации и методах достижения целей (прибыли).

Североамериканская модель спортивного бизнеса: "конвейер массового успеха"

Умение американцев из всего "делать деньги" отчетливо про­явилось и в организации индуст­рии профессионального спорта. Связка "спорт—бизнес" начала выстраиваться в США (и, отчас­ти, в Канаде) еще до Второй ми­ровой войны, а в 60-70-е гг. приоб­рела форму "массового производ­ства". Так называемые "игровые" (или коллективные) виды спорта — хоккей, американский футбол, баскетбол, бейсбол — были по­ставлены на конвейер, точно так же, как голливудская "фабрика грез" и популярная музыка.

Дело было даже не в том, что спортивные клубы/команды были организованы как частные компании (такая форма органи­зации была знакомой и для за­падноевропейского профессио­нального спорта). Наиболее важную роль в поддержке ком­мерческого начала призвана бы­ла сыграть организационная мо­дель проведения соревнований и национальных чемпионатов. Все команды игровых видов спорта были разбиты на катего­рии и объединены в соответст­вующие лиги. Состав команд — участниц высших (профессио­нальных) лиг изначально опре­делялся их финансовыми возможностями, то есть размерами средств, которые имелись у хо­зяев этих команд, и способнос­тью обеспечить качественные условия для проведения сорев­нований (качество стадионов, полей, спортивных площадок).

В настоящее время обмена клу­бами между высшими (професси­ональными) и низшими (также профессиональными, универси­тетскими или "полулюбительски­ми" — в зависимости от вида спор­та) лигами по результатам сезона не происходит. Худшие команды элитных профессиональных лиг не вылетают в низшие дивизио­ны. Соответственно, победители низших лиг не получают на следу­ющий сезон путевок в элиту. Та­ким образом, классический спор­тивный принцип в североамери­канской модели спортивного биз­неса не действует. Если у хозяев клубов-неудачников достаточно средств, чтобы удерживать их в профессиональных лигах, то эти клубы там и остаются. Если же у клубов (причем не обязательно неудачно выступивших в сезоне) с деньгами плохо, и им грозит банкротство, такие команды, как и, например, разорившиеся фир­мы в других секторах экономики, выставляются на продажу. В ре­зультате новый хозяин может пе­ревезти всю команду в другой город с более благоприятной коньюнктурой спроса на спортивные услуги и более развитой инфраструктурой или даже в другую стра­ну  (в североамериканских  профессиональных лигах играют не только американские, но и канад­ские команды). В последние годы подобных   примеров   переездов клубов-компаний было достаточ но много. В одной только Национальной хоккейной лиге смени, и: владельцев и "переехали" из Канады в США два клуба, да и в самих Соединенных Штатах хок­кейный  клуб  из Миннеаполис. MinnessotaNorth  Stars  "сменил прописку" на Техас и превратился в DallasStars.

Такие переезды, являющиеся следствием финансовых проблем у клубов, не могут не беспокоить хозяев команд и руководителей профессиональных лиг. Чтобы спортивный бизнес был успеш­ным, необходима финансовая стабильность клубов-компаний, следствием которой является ста­бильный интерес болельщиков, телевидения, спонсоров. Для обеспечения устойчивости клу­бов в североамериканском про­фессиональном спорте применя­ется система драфтов.

В упрощенном виде она дейст­вует следующим образом. Худ­шие, по итогам сезона, клубы имеют приоритетное право на за­ключение контрактов с лучшими новичками, выставленными на драфт. Новички попадают в сис­тему драфтов либо из низших лиг (университетских команд, фарм-клубов), либо из-за рубежа. Укре­пив свои ряды талантливыми спортсменами, выбранными в хо­де драфта, команды-неудачницы вполне реально могут рассчиты­вать на повышение своей конку­рентоспособности и улучшении результатов через 2—3 года (что, как правило, и происходит).

В действительности меха­низм драфтов в каждом из видов спорта имеет свою специфику. В североамериканском профес­сиональном хоккее, баскетболе, американском футболе и бейс­боле действуют и другие вспо­могательные иструменты (трансферы, купля-продажа прав и очередности выбора но­вичков и т. д.) для "перераспре­деления" спортсменов между клубами. Однако главная цель у всех подобных схем одна и та же — обеспечить условия для вы­сокой конкурентоспособности каждой из команд — участниц профессиональных лиг. Когда соревнуются примерно равные по силе клубы с примерно рав­ным числом "звезд" в каждом из них, это делает заранее непред­сказуемым исход практически каждого матча, не говоря уже о победителях регулярного чем­пионата и серии плэй-офф. Не­предсказуемость результатов подогревает интерес болельщи­ков и спонсоров и обеспечивает приток денежных средств в ко­манды-компании .

90-е гг.: "футболизация" всей Европы

Бурные политические, эконо­мические и социальные сдвиги, которые испытала Европа в 90-е гг., на время отбросили в тень события в профессиональном спорте "Старого Света". Между тем, в последние годы участни­ки европейского спортивного бизнеса достаточно многое и с успехом позаимствовали у сво­их североамериканских коллег. Некоторые "сегменты" этого бизнеса — футбол, баскетбол, Формула-1 — стали экономичес­ки вполне жизнеспособными и прибыльными. Попытки ком­мерциализации других попу­лярных в Европе видов спорта, например хоккея или волейбо­ла, пока осуществляются с не­сколько меньшим успехом, од­нако, предпринимаемые здесь усилия, скорее всего, даром не пропадут.

Безусловным лидером в евро­пейском профессиональном спорте 90-х. остался футбол. Этот вид спорта, по данным многочис­ленных исследований, в настоя­щее время по популярности сре­ди европейцев по крайней мере в 2 раза опережает ближайших "конкурентов": "Формулу -1" и большой теннис.

Коммерческая основа профес­сионального европейского фут­бола быласоздана задолго до нынешнего десятилетия. Одна­ко организационная модель Большого Футбольного Бизнеса начала создаваться только в по­следние годы и довольно сильно отличается от североамерикан­ского спортивного конвейера. В каждой из европейских стран су­ществуют свои регулярные на­циональные футбольные чемпи­онаты, проводящиеся (за ред­ким исключением) без серий плэй-офф и с соблюдением спортивного принципа ротации клубов между высшими и низши­ми лигами (худшие команды эли­ты по результатам сезона опуска­ются в низшую лигу, победители низших лиг, в свою очередь, продвигаются на будущий сезон в более высокий дивизион). В ка­честве своеобразной замены се­рий плэй-офф в Европе сущест­вует два крупных ежегодных международных клубных турни­ра под эгидой Европейского Со­юза футбольных ассоциаций (UEFA) - Кубок UEFAи Лига Чемпионов UEFA, в которых участвуют лучшие команды на­циональных первенств.

Наличие многочисленных на­циональных чемпионатов и от­сутствие единого трансевропейского рынка футбольных услуг долгое время не позволяло клу­бам аккумулировать значитель­ные финансовые средства. Каж­дая команда "работала" только на очень узком сегменте рынка, ограниченном числом болель­щиков и возможностями хозяев или спонсоров, которые не виде­ли в футбольном бизнесе ника­ких экономических выгод.

В начале 90-х гг. некоторые команды английской футболь­ной премьер-лиги нашли не­стандартный выход из, каза­лось бы, тупиковой ситуации. Несколько клубов были реорга­низованы по принципу откры­тых акционерных обществ, их акции стали котироваться на биржах. Значительная часть выпущенных акций была скуплена болельщиками. В результа­те был достигнут двойной эффект. Во-первых, у команд пре­мьер-лиги появились деньги, которые они могли использо­вать на покупку игроков и со­вершенствование клубной ин­фраструктуры (стадионы, поля, тренировочное оборудование и инвентарь и т. п.). Во-вторых, укрепилась связь с болельщика­ми, которые превратились в ак­ционеров, что не могло не ска­заться на росте посещаемости и увеличении числа телезрите­лей, а также росте объемов про­даж товаров с клубной атрибутикой. Очень быстро англий­ский национальный чемпионат вновь приобрел слегка утрачен­ный имидж первоклассного зрелища, английские клубы, на­купившие "массу зарубежных" суперзвезд, стали гораздо более успешно играть в европейских клубных турнирах. Возросшая конкурентоспособность анг­лийских клубов привлекла но­вых спонсоров и рекламодате­лей, котировки акций команд-корпораций на английских бир­жах поползли вверх, короче го­воря, в стране начался "футбольно-экономический" бум.

Осознав выгоды акциониро­вания, клубы других европей­ских футбольных стран — Ита­лии, Нидерландов, Франции, Испании — также приступили к реорганизации. В настоящее время практически все ведущие итальянские клубы высшего футбольного дивизиона "Серии А" имеют корпоративную фор­му организации и выставляют свои акции на местных или за­рубежных биржах.

Внутренние и внешние источники раз­вития спортивного бизнеса

Несмотря на изначальные раз­личия в организационных моде­лях спортивного бизнеса в Север­ной Америке и Европе, в настоя­щее время имеются общие прин­ципы, на которых спортивные клубы строят и развивают свою коммерческую деятельность. Об­щими являются также источники доходов и инвестиций.

Действительно, ведущие спор­тивные клубы — это диверсифи­цированные компании, которые получают доходы не только (и не столько) за счет увеличения посе­щаемости зрителей или количе­ства сыгранных матчей. Североамериканские баскетбольные, хоккейные, футбольные и бейс­больные клубы, равно как и боль­шинство западноевропейских футбольных команд являются владельцами или совладельцами стадионов; магазинов, торгую­щих спортивными товарами и су­венирами с клубной атрибутикой (например, хоккейные фуфайки с фамилиями игроков ведущих клубов НХЛ стоят от 80 до 120 долларов США, футболки звезд английской премьер лиги — 60-90 долларов США); клубных "музеев славы", торговых ларьков и стен­дов, работающих во время мат­чей, и т. д. Более того, професси­ональные спортивные клубы на­чинают все более активно разме­щать свободные средства в инвес­тиционных, страховых или иных фондах, получая проценты.

Финансовые источники, необ­ходимые для поддержания и рас­ширения хозяйственной деятельности клубов-компаний, можно разделить на внутренние и внешние. К основным внутренним источникам относятся:

• увеличение посещаемости зрителей на матчах;

• увеличение числа игр в течение сезона;

• увеличение количества турниров, в которых выступает команда;

• рост цен на входные билеты

• увеличение объемов продаж сезонных абонементов;

• расширение   набора   ycлуг, предлагаемых зрителям во время соревнований   на   стадионах спортивных площадках.

Внутренние источники играют существенную роль в жизнедеятельности спортивных клубов, "однако, имеют одну" неприятную особенность - фиксированные границы роста. Оче­видно, что число зрителей, спо­собных прийти на матч, огра­ничено числом мест на трибу­нах.  Точно  также  ограничено число матчей и турниров, рав­но как и объемы продаж сезон­ных абонементов на домашние матчи. Цены на билеты также невозможно взвинчивать беско­нечно, иначе болельщики пред­почтут смотреть матч по теле­визору, а хронический недобор зрителей на трибунах явно нер­вирует рекламодателей и спон­соров и ухудшает нормальный дух игроков команды.

Именно поэтому спортивные клубы-компании во все большей степени полагаются на матери­альные ресурсы, поступающие от внешних источников и направлений деятельности. К таким ис­точникам относятся:

• продажа прав на телетранс­ляцию матчей телевизионным фирмам;

• средства рекламодателей;

• подписание контрактов со спонсорами крупных турниров и соревнований;

• продажа спортивных това­ров и сувениров в специально ор­ганизованных магазинах, работа­ющих не только в период матчей, но и в другое время.

Считается, что наиболее ста­бильным внешним источником доходов команд является прода­жа прав на трансляции матчей и турниров. Все команды, участву­ющие в чемпионате, серии плэй-офф или международном турнире, как правило, получают одинаковый гарантированный минимум независимо от числа фактических трансляций вы­ступлений конкретного клуба (другими словами, даже если иг­ра какого-то клуба ни разу не бу­дет показана по телевидению в течение сезона, этот клуб все равно получает деньги за прода­жу прав трансляции).

Следующим по значению ис­точником традиционно являют­ся средства рекламодателей, ко­торые могут заключать соглаше­ния с конкретными игроками, но, естественно, более важными считаются соглашения, подписы­ваемые с клубом. Присутствие рекламодателей выражается в на­личие логотипов и торговых ма­рок на спортивной форме, рек­ламных щитах, установленных вокруг спортивной площадки, периодически появляющихся над­писях на гигантских телеэкранах, установленных на многих стадио­нах мира для замедленного по­втора наиболее заметных эпизо­дов соревнований. Контракты с рекламодателями подписывают­ся, как правило, на сезон или да­же на несколько лет вперед.

В последние годы заметную роль в обеспечении клубов фи­нансовыми средствами начина­ют играть компании-спонсоры крупных соревнований. До не­давних пор спонсорство рассма­тривалась как разовая акция, од­нако, сейчас график и состав "доноров" распланирован на не­сколько лет вперед. Для органи­заторов соревнований и клубов-участников спонсоры также обеспечивают дополнительные услуги в виде информационной службы и "культурной програм­мы". Отметим, кстати, что веду­щие международные платежные системы — VisaInternational, MasterCard/EuropayInternational, AmericanExpress— активно спонсируют междуна­родные соревнования на уровне клубов и национальных сборных команд, рассматривая эту дея­тельность как эффективный ин­струмент продвижения своих брэндов и торговых марок (по­дробнее о "карточном" спонсор­стве мы поговорим ниже).

Наконец, продажа спортив­ных товаров и сувениров с клуб­ной атрибутикой также превра­щается в важный элемент хозяй­ственной деятельности клубов-компаний. Возможности про­даж подобных товаров заметно расширились с развитием Ин­тернет-технологий и рынка эле­ктронной коммерции. Очевид­но, что поклонники ChicagoBullsили ManchesterUnitedесть во многих странах мира. Далеко не все они имеют возможность приехать на матчи с их участием или даже посмотреть их по теле­видению. Зато эти болельщики вполне могут позволить себе за­казать майку с именем любимого футболиста или баскетболиста в виртуальном магазине, тем са­мым, пополнив казну клуба.

В целом, значение внешних источников доходов ведущих клубов продолжает неуклонно возрастать. Существуют оценки, что в настоящее время наиболее коммерчески успешные коман­ды-компании получают от поло­вины до двух третей доходов именно от контрактов с телеви­зионными корпорациями, спонсорами, рекламодателями, а так­же от продажи товаров с клуб­ной атрибутикой.

Спортивный бизнес и карточки

Превращение профессиональ­ного спорта в развитый и емкий рынок услуг, а спортивных клубов — в диверсифицированные хо­зяйственные единицы заметно усилило интерес розничных бан­ков и платежных систем к воз­можностям карточного бизнеса в спортивной индустрии.

Стадионы как предприятия торговли и сервиса

В настоящее время многие стадионы превратились в много­профильные торговые центры. Эти центры открыты не только во время матчей, но и в другие дни. Таким образом, с точки зре­ния карточного бизнеса, отно­шения со стадионами базируют­ся на тех же принципах, что и от­ношения с "обычными" торгово-сервисными центрами.

Наряду с установкой POS-терминалов в торговых точках бан­ки и независимые операторы размещают на спортивных со­оружениях и банкоматы. Дале­ко не все торгово-сервисные предприятия, расположенные на спортивных сооружениях и в непосредственной близости от них, принимают к обслужива­нию карточки. Мелкие торгов­цы, как правило, требуют опла­ту наличными. С развитием ин­фраструктуры обслуживания и расширением набора услуг, предлагаемых болельщикам во время соревнований, потреб­ность в наличных возрастает.

Насколько велика эта потреб­ность? Опубликованный в 1999 г. в США "Клубный маркетинговый отчет" (TeamMarketingReport) содержит весьма любопытные цифры. Оказывается, расходы американской семьи из 4 чело­век, рискнувшей посетить игру профессиональных баскетболь­ных, футбольных, бейсбольных или хоккейных команд, составят от 260 до 455 долларов США в за­висимости от вида спорта (самые дешевые входные билеты — на бейсбол, самые дорогие — на бас­кетбол) и престижности матча (стоимость билетов на матчи се­рии плэйоф процентов на двад­цать выше, чем на матчи регулярного чемпионата). Средняя цена билета в текущем году на игры Национальной баскетбольной ас­социации составила 48,37 долла­ров США, на игры Националь­ной хоккейной лиги — 45,70 дол­ларов, на матчи Национальной футбольной лиги (имеется в виду американский футбол) — 45,63. Стандартная цена парковки — 15—30 долларов. Бутылка пива страждущим обходится во время матча в 6 долларов, двухлитровая бутылка колы — в 4,5, хотдог — в 4. Есть еще сувениры: бейсболка — 10—15, календарь с фотография­ми игроков - 3—5, шайба с авто­графом — 8—10 долларов и т. д. Конечно, для покупки билетов используются кредитные карточ­ки, однако пиво или хотдог мож­но купить только за наличные. Поэтому все больше и больше банкоматов можно встретить на американских спортивных соору­жениях. Кстати, упомянутый вы­ше "Клубный маркетинговый от­чет" прогнозирует, что в 2000 г. цены на билеты и торгово-сервисное обслуживание во время игр возрастут еще на 24%.

Совместные карточки

По информации британской компании LaffertyGroup, италь­янский футбольный клуб "Фиорентина" (Флоренция)стал едва ли не первой зарубежной компа­нией, среагировавшей на про­грамму BlueCardsкомпании AmericanExpress. Флорентий­ская команда-корпорация из высшего дивизиона Серии А объявила о намерении эмитиро­вать 20 тыс. совместных с AmericanExpressкредитных "гибридных" карточек Blue для наиболее состоятельной части своих болельщиков к августу 2000 Футбольный клуб планирует об­служивать эти карточки со значительной   скидкой  —  годовая плата за обслуживание составе только 33 доллара США.

Вообще,   выпуск  совместны карточных продуктов становится   типичным   явлением   сpeди итальянских    клубов    высшего футбольного   дивизиона.   Beдущие    клубы-корпорации    "Милан",  "Интер", "Ювентус",  "Рома", "Лацио" уже несколько лет выпускают карточки с логотип ми   Visa,   Europay   и   AmericaExpressсовместно с итальянски­ми или зарубежными кредитно-финансовыми учреждениями.

Параллельно с этим развивается   и   процесс   акционирования клубов и выставления их акций на итальянских биржах. Очередным   акционерным   обществом по-видимому, станет середняк Се­рии А — команда "Болонья". Руко­водство клуба уже заявило, чти после    завершения    процедуры клуб начнет эмитировать совме­стные карточки        Eurocard /MasterCardи Visaвместе с меж­банковским   консорциумом   ServiziInterbancari.

Спортивные сооружения как полиго­ны для испытания многофункцио­нальных карточных технологий

В ряде проектов электронных кошельков и многофункцио­нальных микропроцессорных карточек на территории США и Канады стадионы использовались и продолжают использо­ваться как своеобразные поли­гоны для тестирования новей­ших карточных технологий.

Поскольку социальный "срез" болельщиков, посещающих ста­дионы, очень широк, то обработ­ка результатов подобных карточ­ных проектов позволяет банкам и компаниям-интеграторам полу­чить практически полную карти­ну поведения различных целевых групп держателей. Хотя эти ре­зультаты далеко не всегда способ­ствовали последующему развер­тыванию проектов (вспомним все тот же злополучный проект карточек VisaCashв период Олимпийских Игр в Атланте в 1994 г.), тем не менее, некоторые американские аналитики и ком­пании — системные интеграторы видят в "стадионных" проектах аналогии университетских или корпоративных карточных схем. Как считают эти специалисты и компании, при условии целена­правленного маркетинга, "элек­тронные кошельки" и много­функциональные карточки могут стать достаточно популярными инструментами оплаты не только входных билетов, но и мелких по­купок во время проведения спор­тивных соревнований.

Многие американские универ­ситеты являются владельцами весьма вместительных футболь­ных или баскетбольных стадио­нов, на которых выступают сту­денческие команды ("емкость" ряда университетских баскет­больных стадионов достигает 20 тыс. мест, а футбольных — 100 тыс. мест). Как минимум, две трети билетов на матчи универ­ситетских команд распростра­няется среди студентов или со­трудников учебных заведений. Вполне логично, что интеграто­ры университетских проектов заинтересованы в том, чтобы университетские карточки име­ли приложение, позволяющее использовать их для оплаты то­варов и услуг на стадионах.

Платежные системы как спонсоры спортивных соревнований

Читатели этой статьи, следя­щие за событиями в мире спор­та, наверняка обратили внима­ние, что в течение последнего десятилетия практически ни одно крупное международное спортивное соревнование (Олимпийские Игры, чемпио­наты мира и континентов, тен­нисные турниры "Гран-при", гонки Формулы-1, европейские кубки) не обходится без спонсорской поддержки со стороны ведущих международных пла­тежных систем — VisaInternational, MasterCard /EuropayInternational, AmericanExpress. Сохранится эта тенденция и в ближайшем будущем. Компания AmericanExpressбудет одним из офици­альных спонсоров теннисного турнира "Большого шлема" USOpen. Visaобеспечила себе ста­тус "официальной платежной системы" летних Олимпийских Игр-2000 в Сиднее. Europayвме­сте со своим стратегическим партнером - ассоциацией MasterCardпрочно закрепи­лись среди славной когорты спонсоров европейской фут­больной Лиги Чемпионов UEFAи станут официальными спон­сорами Чемпионата Европы-2000, который пройдет на по­лях Нидерландов и Бельгии.

Ясно, что если эти платежные системы готовы тратить миллио­ны долларов на маркетинг своих брэндов и торговых марок в ходе спортивных соревнований, они расчитывают получить от этой деятельности весьма существен­ный эффект. Впрочем, сами пла­тежные системы отнюдь не стре­мятся скрывать цели своего спон­сорства. Так, бюллетень EuropaySponsorshipNewsletter(октябрь 1999 г.), отвечая на вопрос, зачем этой платежной ассоциации по­надобилось спонсировать фут­больные чемпионаты и турниры, заявляет: "... Аппетит европейцев к футболу намного сильнее, чем к другим видам спорта... Спонси­руя Лигу Чемпионов UEFAи Чем­пионат ЕВРО-2000, EuropayInternational, тем самым, обеспе­чивает для своих участников мощную и непробиваемую плат­форму, которая проникает сквозь многие европейские националь­ные границы и культуры".

Предполагается, что матчи чемпионата ЕВРО-2000 будут смотреть по телевидению не менее 20 млрд. человек в 120 странах Европы, Америки, Аф­рики, Азии и Австралии. Все эти болельщики как минимум трижды в течение одной транс­ляции (до матча, в перерыве между таймами и после оконча­ния игры) смогут увидеть рек­ламные ролики Eurocard/ MasterCard.

Имея статус официального спонсора чемпионата, EuropayInternationalне собирается по­лагаться исключительно на воз­действие рекламы своей торго­вой марки на телезрителей. Ее реклама будет присутствовать на щитах, установленных во­круг футбольных полей, а также периодически возникать на ог­ромных табло на стадионах. Су­ществуют и другие, непосредст­венные, выгоды от спонсорского участия. В частности, ассоци­ация Europayобеспечила себе эксклюзивное право называть­ся "официальной платежной системой ЕВРО-2000". Это зна­чит, что на 8 стадионах и в Меж­дународном Телецентре в пери­од чемпионата торгово-сервисные точки, обслуживающие платежные карточки, будут принимать к оплате только про­дукты EuropayInternational -карточки Eurocard/MasterCardи Maestro.

Кроме того, EuropayInter­nationalв настоящее время ведет переговоры с рядом телекомму­никационных компаний о выпус­ке набора телефонных карточек с логотипом Europayи символи­кой ЕВРО-2000. Традиционно подобные карточки пользуются спросом у зарубежных туристов и коллекционеров.

EuropayInternationalтакже разработала специальный "мар­кетинговый набор ЕВРО-2000" для банков-участников платеж­ной системы, в котором содер­жатся рекомендации, каким обра­зом наиболее эффективно участ­ники ассоциации могут использо­вать возможности, связанные с проведением чемпионата и стату­сом спонсора Europay, для про­движения брэндов и торговых марок на местных рынках.

Карточки и фанаты

В марте 1999 г. газета TheDailyTelegraphписала: "Когда мы гово­рим о реальных изменениях [в Европе], так это то, что футбол пришел на смену Голливуду и его фильмам в качестве опиума для массового развлечения".

Изучению феномена спор­тивного фанатизма и пристрастий болельщиков посвящены, наверное, сотни серьезных на­учных работ и десятки тысяч публикаций в СМИ. Былое отождествление наиболее пре­данных и активных болельщи­ков исключительно с хулигана­ми и вандалами (что, кстати го­воря, нередко делают отечест­венные СМИ по отношению ко всем почитателям "Спартака" или ЦСКА) сменилось желани­ем разобраться в сути отноше­ний, связующих клубы со зрите­лями, и исследовать возможнос­ти использования этих связей в коммерческих целях.

Известно, что западные роз­ничные банки и другие участни­ки карточного рынка в послед­нее время уделяют большое вни­мание укреплению связи с кли­ентами за счет реализации лоялти-программ. Как правило, эти

программы основываются на предоставлении экономических выгод (скидок, подарков) для постоянных покупателей. Меж­ду тем, как показывает спортив­ное "лоялти", приверженность болельщиков определенной тор­говой марке (то есть определен­ному клубу) базируется в основ­ном на нематериальных факто­рах — традициях, психологии, месте проживания и т. п.

На первый взгляд, спортивное "боление" представляет собой уникальный, не имеющий анало­гов в других сферах услуг, фено­мен. Болельщиками одного и то­го же клуба являются люди само­го различного социального стату­са, профессиональной принад­лежности, возраста. Однако бо­лее детальное изучение структу­ры "протосообществ" (именно так стали называть в специальной литературе болельщиков) позволяет определить ряд зако­номерностей, общих для поведе­ния потребителей товаров и ус­луг на других рынках.

Статистические данные сви­детельствуют, что 20—30% бо­лельщиков регулярно посещают игры (по крайней мере, домаш­ние матчи) любимого клуба. Эти данные легко получаются на ос­нове анализа динамики продаж сезонных абонементов. Наибо­лее успешно играющие команды иногда продают до трети и бо­лее всех "домашних" билетов в качестве абонементов, однако 20% — это наиболее типичная цифра объемов продаж абоне­ментов для североамериканских и западноевропейских профес­сиональных спортивных клубов.

Остальные 70—80% зрителей приходят на стадионы нерегулярно, от случая к случаю. На их решение "за" или "против" посе­щения игр оказывает влияние великое множество причин. Не­которые болельщики приходят не столько "на команду", сколь­ко для того, чтобы увидеть во­очию игру наиболее почитае­мых ими спортсменов (здесь есть аналог с киноиндустрией или театром, когда зрители при­ходят посмотреть игру любимых ими актеров, вне зависимости от жанра фильма или спектак­ля). Другая часть болельщиков посещает матчи, если у них есть свободное время, если они счи­тают цены на билеты приемле­мыми, если собирается подходя­щая компания и т. д.

Среди западных спортивных аналитиков и социологов посте­пенно получает распростране­ние точка зрения, что значи-

тельная часть зрителей рассмат­ривают походы на стадион как часть культурного семейного от­дыха или развлечения. Эти зри­тели ожидают, что на спортив­ных сооружениях им будет пред­ложена "не только сама игра", но и широкий набор других ус­луг — возможность пообедать в ресторане, купить сувениры, принять участие в лотерее и да­же пообщаться с игроками и тренерами команд. В результа­те, спортивная индустрия в оп­ределенном смысле становится конкурентом других сегментов рынка массового отдыха и раз­влечений — развлекательных комплексов, кинотеатров, кон­цертных залов, "диснейлэндов". Столь любимое некоторыми маркетологами "магическое" соотношение 20/80 — 20% наи­более верных клиентов покупают 80% товаров и услуг (опреде­ленной марки или в определен­ной торговой точке) — к спор­тивным болельщикам примени­мо лишь отчасти. Действитель­но, 20—30% болельщиков — это "ядро", фанаты, душой и телом преданные клубу. Однако, на до­лю этих 20% вовсе не приходит­ся львиная доля продаж биле­тов или покупок сувениров и чипсов на стадионах. Эти люди приходят на стадионы ради Иг­ры, но никак не ради культурно­го отдыха. Торгово-сервисные точки на стадионах делают биз­нес в основном на "перемен­ной" части болельщиков.

Еще одна специфическая осо­бенность взаимоотношения клубов с болельщикам состоит в том, что большая часть поклон­ников команды всегда остается за пределами стадионов. Чем более популярна команда, тем большая доля ее поклонников остается дома или идет в сосед­ние бары, чтобы посмотреть иг­ру по телевидению в компании единомышленников. Популяр­ные клубы любят не только в од­ном городе или районе, их иг­ры смотрят во многих городах и странах. Многие телевизион­ные болельщики готовы пла­тить деньги за то, чтобы смот­реть игры их любимых команд в прямом эфире. Развитие со­временных технологий позво­ляет это делать посредством ка­бельного, спутникового или pay-per-viewтелевидения.

Спортивные клубы-компании не могут пренебрегать интере­сами телевизионных болельщиков. Как уже отмечалось, эконо­мика клубов во многом зависит от доходов, связанных с прода­жей прав на трансляцию мат­чей и с торговлей спортивными товарами и сувенирами с клуб­ной символикой в "физичес­ких" и виртуальных магазинах. С помощью Интернет-техноло­гий "удаленные" болельщики начинают все более активно по­полнять клубную казну.

С точки зрения карточного бизнеса правильная сегмента­ция поклонников профессио­нального спорта позволяет предлагать целевые наборы карточных продуктов, в наи­большей степени соответству­ющих запросам различных ка­тегорий поклонников тех или иных видов спорта или опре­деленных клубов. Для актив­ных зрителей, приходящих на стадионы, розничные банки и независимые операторы раз­вивают инфраструктуру обслу­живания карточных продуктов за счет установки POS-терминалов и банкоматов, одновре­менно выпуская совместные с клубами карточки. Для телеви­зионных болельщиков - это карточки, используемые для оплаты трансляций pay-per-view. По мере внедрения еди­ных "карточных" стандартов на рынке электронной ком­мерции наверняка будут увели­чиваться продажи спортивных товаров и сувениров в вирту­альных магазинах.