861
Организационный редизайн банка. Часть 2
Итак, прямым курс оказался только по компасу – ведь заранее не учесть всех течений, внезапности бурь и налеты штормов. Реальность внесла корректировки, и совместно с командой мы модифицировали начальный маршрут.
Неподготовленной команде преграды казались непреодолимыми, несокрушимыми, абсолютными. Но фундаментальная предварительная подготовка, гибкость подходов и упорство в достижении пункта назначения помогли покорить текущие сложности и стали примером преодоления последующих. Снимем показания секстанта, замерим цифры хронографа, сверимся с курсом по карте.
Маяки для ориентирования:
1. Повышаем эффективность принятия решений.
2. Ориентируемся на клиента и создаем конкурентные преимущества.
3. Держим контроль, обеспечиваем стабильное положение и плавучесть.
4. Поручаем экипажу выполнимые полномочия, разумно определяем ответственность.
5. Собираем команду лайнера, а не отдельных палуб. Ориентируемся на заслуги, а не стаж на судне.
Правила для следования:
1. Соотнесли цели по функциям.
2. Минимизировали понижение в грейдах.
3. Капитана разместили не выше семи уровней от пассажиров.
4. Пропорции количества менеджеров и специалистов на уровне X задали в Y.
5. Управленцев переориентировали на организацию и контроль минимум 9 подчиненных.
По мере преодоления пучин недоверия, водоворотов интриг и цунами сопротивления стали выкристаллизовываться фундаментальные причины недовольств. Команде наши подходы казались непродуманными, необъективными и фатальными – разберем и дополним решениями.
Свою инициативу мы начали с развенчания мифа о назначении подчиненных как способе вознаграждения или удержания – некоторые сотрудники получали 1–4 людей в качестве поощрения. При этом новые «менеджеры» оказывали отрицательное влияние на «боевой дух» товарищей рангом пониже.
В качестве варианта показали множество действенных способов вознаграждения и признания заслуг: от повышения грейда и изменения бэнда до диагонального роста. Без добавления в лесенку подчиненностей, удлинения цепочки принятия решений, замедления получения обратной связи.
Отменили функционал менеджеров: вносить вклад в работу команд – это означает следить за младшими сотрудниками, успевая выполнять собственную работу. Наставник не обязательно должен иметь формальное подчинение. Выделили специальные роли в рамках тех же уровней.
Развеяли легенду о необходимости «пунктирного подчинения» – требующие указаний, контроля, потерь времени неявные линии зависимостей в рамках структуры. Подобные конструкции сложно вскрывались, слабо описывались, незаметно, но настырно поглощали значительные ресурсы.
Убедили колеблющихся в отсутствии нужности особенных видов деятельности и высоком уровне специализации – для задачи не требуется Z сотрудников. Объединили задачи уровнем выше, но не позволили руководителям «выдумывать работу» для оправдания собственного присутствия.
Спроектировали процесс, внедрили и обучили подготовку менеджеров к более сложной работе – младшие руководители сперва испытывали трудности с управлением подчиненными. Провели повышение квалификации, ответили на возражения, замерили уровень компетентности.
Обратили внимание на особенности устройства региональных подразделений: «в функции F в провинции P только Z сотрудников». Переопределили географические зоны – вместо территорий выровняли нагрузку по количеству отделений, клиентов, объему выполняемых функций.
Завершили вводом правил контроля за контрагентами – при взаимодействии с внешними поставщиками и подрядчиками необходимы четкие инструкции, анализ, процесс. Роль руководителя должна задействоваться только для управления внутренней командой.
Камнем преткновения, рифом безнадежности, кладбищем кораблей оказался неоднозначный выбор подчиненности специализированных поддерживающих служб: выделять в отделы и делать общекорпоративные службы или оставлять в ведении обособленных бизнес-единиц?
Подсказали ответы на вопросы для рассеивания тумана неизвестности варианта обособления:
1. Что будет при отказе от изменений?
2. Какие направления деятельности разделяем?
3. Насколько срочно необходимо решить и реализовать?
4. Формируем подразделение или передаем на аутсорсинг?
5. Во сколько обойдется задержка с принятием подхода и внедрение?
Оказали посильную помощь в перераспределении ресурсов при поддержке принятия решений: предложили передать линейным руководителям или на уровень бизнес-единиц. Арбитром использовали заготовленное разделение функционала, описание процессов, расчеты экономистов.
Разделение экспертных функций через централизацию или распределение по бизнес-единицам разрешили аналогичным образом. При уместности расширили диапазоны контроля за счет большей консолидации.
Представили достоинства распределенной финансовой модели (РФМ):
1. Точное комплектование по потребностям – подразделения самостоятельно набирают штат требуемых экспертов.
2. Выше специализация на решении ситуаций удаленных офисов – местные специалисты лучше знают специфику работы на месте.
3. Лучше обслуживание – следствие «привязки» к функционированию конкретных точек и спроса от заказчиков, а не удаленного начальства.
4. Ниже расходы – вовлекается меньше дорогих централизованных ресурсов для найма, обучения, организации работы, контроля, увольнения.
5. Выше концентрация на выполнении основных задач – центральный офис и менеджмент среднего звена не решают вопросы штатного расписания филиалов.
Продемонстрировали преимущества интегрированной финансовой модели (ИФМ):
1. Стандартизация рабочих систем, принципов, подходов – единый обучающий центр готовит требуемые кадры.
2. Фильтрация в рамках компании – «отсев» лучших, «сход на берег» не дотянувших до корпоративных стандартов.
3. Лучше стабильность корпоративной системы – филиалы не имеют возможности «жить самостоятельно», используются ресурсы других служб.
4. Ротация кадров – взаимный обмен опытом, мера поощрения, обучения.
5. Выше контроль – видим, знаем, управляем изменениями внутри компании.
Сбалансировали оптимистичное видение, дополнили положительное представление противосилой встречного ветра и течениями возможных негативных последствий. В итоге получилось создать разумное, взвешенное, экономически сбалансированное решение.
Для РФМ показали:
1. Потеря устойчивости компании – следствие снижения взаимозаменяемости из-за отсутствия единой корпоративной политики, этики, культуры.
2. Увеличение менеджерского состава – количество внутренних служб равно числу бизнес-единиц, на управление выделяются ресурсы вне зависимости от загрузки.
3. Повышение расходов филиалов – обеспечение постоянства полной загрузки ресурсов невозможно, вынужденные простои съедают прибыль компании и акционеров.
4. Отсутствие стандартизации – ведет к увеличению затрат из-за дублирования закупок, развертывания, обслуживания систем: «левая рука не знает, что делает правая».
5. Фрагментация уровней лояльности, компетентности, подготовки – удаленные офисы живут собственной жизнью, теряется влияние «центра» и взаимосвязь с другими отделениями.
По ИФМ подсветили:
1. Нагрузка на менеджмент центрального офиса непредсказуема – необходимо создавать, поддерживать, стабилизировать.
2. Качество обслуживания неудовлетворительно – следствие разделения заказчика услуг и контроля со стороны непосредственного начальства.
3. Задержки в решении проблем нарастают – используя корпоративные службы целиком, создаем очереди при выполнении задач. Приоритизация слепа и неэффективна.
4. Стандартизация вводится непозволительно медленно – коалиционная сила и количество противников непропорционально велики по сравнению с ресурсами команды внедрения.
5. Рыночная взбудораженность не позволяет немедленно начать привлекать лучшие кадры.
Урегулировали недопонимание, рассудили споры, преодолели противоречия – коллективно пришли к необходимости сбалансированности, непредвзятости, разнонаправленности требуемых решений. Разработали гибридный подход – совместили преимущества, митигировали риски:
1. Запретили вертикальный рост лестницы подчиненности – плавно увеличиваем диапазон контроля.
2. Переопределили роли – центральный офис надежно вплели в плотные сети связей филиалов. Единая система крепка, устойчива, надежна.
3. Задали правила внутренней ротации – старательные растут в карьере и поднимают увядающие офисы, бесполезные справедливо покидают судно.
4. Поддерживающие службы выводим за рамки – группы экстренного реагирования оставили внутри, не допускаем даже возможности не справиться с экстренными ситуациями.
5. Подготовили, согласовали, внедрили правила обслуживания, многомерную систему оценки работы – добросовестные получают заслуженное, ленивые не живут за счет остальных.
Перерождение неповоротливого, неустойчивого, медлительного гиганта занимает время. Реинжиниринг процессов, переизобретение управляющей структуры, переобучение персонала в моменте внушает парализующий страх, оттягивает ресурсы, кажется обманчиво ненужным. Парусность 14 палуб преобразили в приземистость восьми (рис. 5) – более компактная структура слабее подвержена влиянию ветров, кренов, перегрузок. Количество экипажа почти не изменилось, при этом получилось повысить вовлечение сотрудников в работу, вскрыть неявные проблемы.
Рис. 5. Распределение сотрудников по уровням до и после реорганизации
Хаотичность штатного расписания в начале победили плотными рядами подчиненности на финише (рис. 6). Избавились от менеджеров-пустышек без подчиненных, перераспределили ресурсы приносящим пользу, повысили степень осведомленности у руководителей среднего звена.
Рис. 6. Органиграмма заполненности уровней подчинения в начале и по окончании проекта
Позаботились о восприятии проекта: презентации, демонстрации, отчетности сделали действия предсказуемыми – шаги расписали, график изменений согласовали (рис. 7), учли пожелания акционеров, правления, мнения лиц, влияющих на принятие решений.
Рис. 7. План мероприятий по внедрению изменений
Заинтересовали менеджеров различных уровней освобождением от участия в бессмысленных комитетах (см. рис. 8: 5 – руководители, 3 – заместители, 1 – участники) – разница крайних значений занятости до и после уменьшилась в 4 раза без изменения количества заседаний и участников.
Рис. 8. Планограмма выравнивания участия менеджеров в коллегиальных органах
