Lifestyle banking для VIP-клиентов. Санкционное обострение конкуренции?

Lifestyle banking – относительно новый термин, который с успехом обсуждается, а главное, активно продвигается с начала 2019 года в качестве одного из приоритетных направлений развития отечественного private banking.

Стоит признать, что, несмотря на всю свою эффектность и относительную новизну, ничего принципиально нового по существу данный термин в себе не содержит. Похоже, что в очередной раз мы встречаемся с весьма остроумной находкой маркетологов. Однако находкой весьма эффективной, позволяющей по-иному воспользоваться существующими наработками отечественного private banking в области lifestyle-менеджмента и апробированного взаимодействия с внешними консьерж-компаниями в нынешних условиях весьма непростой конкуренции за VIP-клиентов между российскими банками.

Читайте также:

Станислав Кузнецов на Комиссии ООН рассказал о работе преступных кол-центров по франшизе

Итак, попробуем разобраться в деталях.По крайней мере, в ходе первой профильной конференции CIS Wealth Москва 2019 в феврале, на которой автору настоящей статьи довелось побывать модератором соответствующих дискуссий, и особенно – на мартовском VIII Российском форуме частного капитала и 9-м саммите по управлению частным капиталом Института Адама Смита, прошедшем в середине апреля, эта тема достаточно активно обсуждалась в кулуарах наряду с более привычными вопросами обслуживания российских VIP-клиентов, такими как подбор индивидуальных аспектов инвестиционных стратегий и различных схем налоговой оптимизации.

«Санкционная репатриация» капиталов

Начнем с конкурентной среды, в которой однозначное доминирование российских госбанков на рынке отечественного private banking заметно усилилось в последние несколько лет на фоне явно прослеживаемого возврата средств российских VIP-клиентов обратно в страну (Гусев А. И. Подразделения отечественного private banking: коммерческие организации против госбанков // Банковское дело. 2018. № 4. С. 55–62). Главными бенефициарами этого возврата оказались именно так называемые госбанки, аккумулируя на счетах своих подразделений активы, относящиеся к личному состоянию VIP-ов (private banking) и бизнесу (корпоративный блок).

А началось это еще в начале 2010-х, когда VIP-клиенты абсолютно таким же образом минимизировали неблагоприятные последствия деофшоризации. В том случае, когда от них требовалось вернуть часть своих активов в Россию, последние размещались внутри страны как раз в банках первой рейтинговой десятки и, конечно же, госбанках. При этом VIP-клиенты предпочитали практически почти полностью игнорировать те коммерческие банки, в которых они успешно обслуживались прежде и из которых и выводили на Запад свои активы еще раньше, предпочитая им теперь исключительно более надежные госбанки. В крайнем случае, диверсификация по надежности размещения возвращаемых средств ограничивалась максимум тремя типами банков в основном из первой, реже второй рейтинговой десятки (по объему банковских активов): одним госбанком, одной «дочкой» западного банка и одним из ведущих коммерческих банков.

И когда, начиная с 2014-го, наиболее значимым фактором стало уже не столько ужесточение различных мер по деофшоризации, сколько вводимые против российских компаний и собственников отечественного бизнеса санкции, VIP-ы воспользовались уже привычными решениями. Поэтому совершенно неудивительно, что после каждого нового витка санкций они идут почти проторенной дорогой и возвращают средства в Россию, рассчитывая более плотно сконцентрироваться уже только на госбанках.

Этот тренд был отмечен еще в конце 2018-го на подводивших итоги года конференции Intax Expo Russia 2018 и VIII Московском Форуме Family Offices, где достаточно активно рассматривались вопросы, связанные с конкурентными возможностями остальных российских банков. Ведь почти весь прошедший год на рынке не утихали дискуссии на тему, сможет ли отечественный private banking сейчас вообще существовать вне госбанков и первой рейтинговой десятки, проходившие под слоганом «Есть ли жизнь в российском private banking вне госбанков и банков первой десятки?». Причем со стороны заинтересованных руководителей подразделений private banking коммерческих банков вопрос ставился еще более конкретно: каким образом можно вернуть своего «бывшего» VIP-клиента? В конце концов, то же надежное хранение выводимых с Запада средств пока не требует какого-то уникального, особого сервиса, которым ранее и выделялись такие в большинстве своем средние и нишевые банки. Разве что в какой-то момент отдельным VIP-ам, обслуживающимся в госбанках уже больше года (а порой – и по два-три), понадобится нечто большее, чем чересчур «надежные, апробированные, консервативные и стандартизированные» решения в продуктовом ряду, и сервис этих же госбанков. В результате они постепенно начнут интересоваться менее консервативными и более прибыльными инвестиционными продуктами, с более существенными рисками, которые они уже будут готовы на себя принять ради получения повышенной доходности.

Только тогда они будут готовы вывести часть средств из госбанков в банки, стоящие за первой рейтинговой десяткой, неудовлетворенные отсутствием таких предложений с их стороны, пока основная подушка целевых VIP-клиентов вполне лояльна к сложившейся ситуации. Тогда и будет востребовано «бутиковое», ориентированное на меньшее число VIP-клиентов позиционирование при более высокой персонификации обслуживания, а также предложение более уникальных, рассчитанных уже на единичных клиентов индивидуальных продуктов, производимых этими средними и нишевыми банками с гораздо меньшими издержками и более быстрым, менее бюрократичным характером принятия решений по их внедрению и последующей, если это требуется, модернизации.

Однако таких решений, оказывается, не так уж и много, несмотря на постоянно растущий спрос со стороны VIP-клиентов, все больше ощущающих свою неудовлетворенность работой с госбанками. По сути остаются лишь две возможности, связанные с предложением таким VIP-ам альтернативных инвестиционных схем (что напрашивалось сразу) и более персонифицированного lifestyle-менеджмента. Однако практика начала 2019 года показала, что наилучшие возможности для банков вне первой рейтинговой десятки связаны как раз с последним направлением, позиционируемым ими под новым термином lifestyle banking. Но обо всем по порядку.

Альтернативные подходы к инвестированию

Начнем с альтернативного подхода к инвестированию. Еще с начала 2010-х, когда финансовые рынки стали характеризоваться высокой турбулентностью и непредсказуемостью, среди российских VIP-клиентов стали пользоваться успехом именно консервативные инвестиционные продукты, направленные на сохранение их активов. Со временем, особенно с учетом негативной динамики мировых индексов в целом, да и в целом той неопределенной динамики, заработать на которой могли лишь наиболее продвинутые аналитики, такие инвестиционные предпочтения стали основными. И для VIP-клиентов выбор подобных схем был прежде всего прямым и простым хеджированием своих портфелей, при котором от них не требовалось существенных усилий на поиск наиболее проницательных и квалифицированных портфельных управляющих с передачей им части своих активов из текущего подразделения private banking, где они обслуживаются. Сами же подразделения private banking четко поняли, что особо рисковать на инвестиционном рынке им не следует, поскольку большинство их VIP-клиентов продемонстрировало растущий спрос на консервативные инвестиционные решения. Динамика спроса определила предложение лидеров рынка, которое быстро переориентировалось на консервативные инвестиционные стратегии, отрабатывая именно их как наиболее востребованные для целевых клиентов.

Последнее было весьма примечательно и в плане маркетингового продвижения. Буквально пару лет назад стали популярны аргументы «возвращения к истокам private banking» и утверждения, что главное – «сохранить имеющиеся активы, а не инвестировать в рискованные инструменты с высокой вероятностью потерять даже часть активов, если не все». От лидеров российского private banking здесь не требовалось серьезных затрат на соответствующее обновление продуктового ряда, поскольку подобные инструменты инвестирования всегда имелись в наличии. Безусловно, часть VIP-клиентов хотели получить более доходные и рискованные инвестиционные продукты, но опять-таки это были нецелевые VIP-ы. Их интерес как раз и позволял остальным игрокам предлагать соответствующие решения, не ввязываясь в совершенно ненужную конкуренцию на рынке менее продвинутого и более простого по реализации консервативного инвестиционного предложения с лидерами российского private banking, демпингующими по условиям обслуживания за счет эффекта масштабирования. Как было сказано выше, если части VIP-клиентов не нравятся «надежные, апробированные, консервативные и стандартизированные» инвестиционные решения в продуктовом ряду, они, как нецелевые, могут получить их как «бутиковые и персонализированные» в банках вне первой рейтинговой десятки, которые только таким образом и могли привлечь новых VIP-клиентов в свои подразделения private banking. Тем более что все реализовывалось в рамках традиционной преемственности позиционирования в российском private banking, когда банки «универсальной модели» как раз и предлагали консервативные инвестиционные стратегии, а средние и нишевые банки, использующие модель «клиентский клуб», предлагали высокодоходные решения тем, кто был готов принять на себя соответствующие риски. Прежде всего, хорошо апробированные ими прямые инвестиции в бизнес-проекты своих клиентов, фактически заменяя портфельное инвестирование проектным финансированием.

Вопросы позиционирования

К настоящему моменту российские банки традиционно используют в основном две модели позиционирования собственного подразделения private banking. Первую из них отличает крупный универсальный и многофилиальный банк (обычно это банк первой рейтинговой сотни, преимущественно московский), так называемая «универсальная модель» private banking (сейчас она условно выглядит как прямая адаптация западных технологий к российской специфике с попыткой использования открытой архитектуры). При этом топ-20 лидеров российского private из этих игроков по объему привлечения средств, дополнительно включая сюда и иностранные банки (среди лидеров – Сбербанк Первый (Сбербанк 1) и Sberbank Private Banking, ВТБ Private Banking, Газпромбанк Private Banking, Открытие Private Banking, А-КЛУБ,  Friedrich Wilhelm Raiffeisen, Citigold Private Client, ЮниКредит Банк Private Banking), контролирует до 70–75% всего рынка (по оценке Frank Research Group). Вторая модель, более характерная для средних, нишевых (в основном региональных) банков, – «клиентский клуб», где немногочисленные клиенты не только прекрасно знают друг друга лично, но и понимают специфику ведения бизнеса других членов такого VIP-клуба (например, принадлежат к одной и той же бизнес-среде), – ориентирована на собственников бизнеса, прежде всего тех, кто обслуживался в корпоративном блоке банка.

В рамках такого позиционирования от банков здесь не потребовалось ничего принципиально нового в плане разработки новых инвестиционных инструментов. Всего лишь незначительная адаптация имеющихся, хорошо апробированных, привычных инвестиционных инструментов к новым условиям. Поэтому неудивительно, что когда буквально через несколько лет те же лидеры российского private banking, прежде всего госбанки, столкнулись с «санкционным» возвратом средств из-за рубежа, у них уже были в наличии решения для VIP-клиентов, хорошо апробированные на тех же VIP-клиентах. Им не требовалось придумывать ничего нового для целевых VIP-ов, которых стало больше – и которые вновь были готовы покупать консервативные продукты. Тех же VIP-клиентов, кого эти решения со временем уже не удовлетворяли, можно было просто игнорировать, позволяя им переходить на обслуживание к другим игрокам. В конце концов, общее количество целевых VIP-клиентов от этого не уменьшалось, а как раз наоборот – на место выбывших приходили все новые VIP-ы, с каждым новым витком санкций все более активно возвращающие в Россию свои средства из западных банков (Гусев А. И. Российский private banking и новые антироссийские санкции: минимизация рисков в рамках апробированных схем // Управление финансовыми рисками. 2018. № 4. С. 256–266).

Но, несмотря на то, что количество неудовлетворенных клиентов со значительными средствами (все-таки VIP-ы), готовых инвестировать в альтернативные, менее консервативные продукты, за 2018 год заметно выросло и будет расти впредь, воспользоваться этим спросом подразделениям private banking банков за пределами топ-10 достаточно сложно. Дело в том, что для таких подразделений инвестиции являются основной услугой, которая оказывается не только собственными силами, через соответствующее подразделение банка (обычно казначейство), но прежде всего через контрагентов – внешние инвестиционные компании. Этим и обеспечивается весьма представительный спектр соответствующих продуктов и услуг, благодаря чему под практически любые инвестиционные предпочтения можно найти соответствующее решение.

Сейчас же, на фоне высокой конкуренции среди инвестиционных компаний, каждый такой клиент потенциально весьма привлекателен, и за него имеет смысл побороться напрямую, без посредника в лице подразделения private banking. Более того, само подразделение private banking при работе с таким потенциально привлекательным клиентом не может показать себя с лучшей стороны. Ведь каждый из них для него индивидуален, и для каждого требуется подбирать персонифицированное инвестиционное предложение с заметными издержками. Конкуренция идет не в рамках комплексного обслуживания VIP-клиентов подразделениями private banking, а за каждого отдельного клиента, который готов к небольшим первоначальным инвестициям (по сути, это розничный клиент), причем только по одному продукту – инвестиционному.

Так, вначале в управление принимается незначительный, «тестовый» первоначальный объем инвестиций. Со временем же, по мере роста доверия, объем инвестиций в управлении банком увеличивается, пока доходность по этому клиенту не выйдет на окупаемый и, затем, приносящий прибыль уровень. Все дело в том, что, даже несмотря на широкие возможности удовлетворить практически любой инвестиционный спрос такого клиента, технологии подразделения private banking изначально ориентированы на VIP-клиентов со значительным объемом инвестиций. Тогда как для их конкурента в лице внешнего контрагента, ориентированного на других целевых клиентов, например, менее состоятельных, близких к традиционной рознице, достаточно и первоначального, тестового объема, чтобы выйти не просто на точку безубыточности, но и даже на прибыль.

Таким образом, даже располагая большим спектром возможностей под самые разнообразные инвестиционные предпочтения, подразделения private banking сразу же проигрывают инвестиционным компаниям, хотя и с менее представительным, но более специализированным под конкретного клиента продуктовым рядом. И, как показала практика, шансы появляются лишь тогда, когда таких разочаровавшихся клиентов становится больше. В этом случае инвестиционные предпочтения отдельных клиентов могут совпасть, их суммарные тестовые объемы становятся для подразделения private banking уже более существенными, в результате им можно уже предлагать и что-то в рамках комплексного обслуживания для VIP-клиентов, выгодно выделяя подразделение private banking по своим возможностям от монопродуктовой в этом отношении инвестиционной компании.

Однако, убирая здесь одного конкурента, подразделения private banking сразу же сталкиваются с другим, более сильным, – теми же госбанками. Последние, фиксируя растущие суммарные тестовые объемы и понимая, что от них уходят уже не отдельные VIP-клиенты с индивидуальными предпочтениями, а группы VIP-ов со сходными потребностями, начинают всерьез рассматривать шансы не столько их не потерять, сколько не дать возможность перейти к другим игрокам. Ведь затем VIP-клиентов придется возвращать с учетом их выстроенной лояльности к комплексному обслуживанию, а не всего лишь к одному инвестиционному продукту, как сейчас. Поэтому достаточно наличия всего лишь нескольких клиентов в группе, после чего под них можно будет разработать отдельную инвестиционную стратегию. Тем более что издержки на такую разработку у госбанков ниже, поскольку они крупнее тех, кто за первой рейтинговой десяткой, и могут позволить потратить на эти разработки больше средств.

В поиске новых решений

На этом фоне, несмотря на всю привлекательность и очевидность использования альтернативных схем инвестиций, подразделения private banking банков за первой рейтинговой десяткой были вынуждены искать иные решения, будучи поставлены перед фактом жесткой конкуренции. И конкуренции буквально сразу – с инвестиционными компаниями, которые, в отличие от банков, могли предложить потенциальным клиентам не только уникальный, но и собственный продукт, не требующий посредника. Причем даже если банкам вне топ-10 посчастливилось бы оставить клиентов за собой, в конкурентную борьбу с ними немедленно включились бы госбанки, обладающие более значительными ресурсами. А прямой конкуренции с ними (ради чего, собственно, и рассматривается изменение позиционирования на альтернативные инвестиции) как раз и хотелось бы избежать.

Уже к концу 2018 года стало понятно, что таким продуктом может стать более персонифицированный lifestyle-менеджмент, изначально рассматривавшийся как уникальный именно для российского private banking, и на который банками, столкнувшимися с неудачами в предложении альтернативных схем инвестиций, и была сделана основная ставка. Тем более что и сам по себе lifestyle-менеджмент представлялся средними и нишевыми банками, использующими модель «клиентский клуб» в российском private banking, именно как бутиковое, ориентированное на меньшее число VIP-клиентов позиционирование при более высокой персонификации и с предложением более редких продуктов с меньшими издержками.

Последнее в целом характерно при противопоставлении позиционирования моделей «клиентский клуб» и «универсальный банк», распространенного среди крупных банков. Отметим и то, что все это практически один в один соответствует текущим потребностям подразделений private banking банков за первой рейтинговой десяткой, предоставляя им неплохие возможности конкурировать с госбанками. И вот почему.

Дело в том, что в рамках традиционного позиционирования отечественный private banking уже изначально формировался как некий дополнительный статусный сервис для наиболее значимых клиентов банка (в том числе именно для собственников и топ-менеджмента компаний корпоративного блока). И до сих пор он во многом продолжает оставаться такой «программой корпоративной лояльности», но уже не столько как экзотическая игрушка руководства, а в качестве одного из приоритетных и прибыльных банковских бизнесов. Ранее private banking выстраивался вокруг консолидированного обслуживания собственного бизнеса и личного капитала клиентов, к которому затем добавлялись доработанное РКО и услуги внешних контрагентов для обеспечения статусного стили жизни VIP-клиента. Последнее – на основе программ life style-менеджмента и консьерж-сервиса, где консьерж как раз и становится проводником комфорта для клиента.

С ростом конкуренции отечественные банки стали уже не единично, а почти массово предлагать все более сложные продукты, чтобы обеспечить комфорт своим VIP-ам. Началось достаточно активное предложение «встроенных» решений платежных систем и их контрагентов, что было заметно не столько в более элитных карточных программах, таких как Visa Infinite и Mastercard World Signia, но и в отдельных программах более массовых «золотых» и «платиновых» карт для менее состоятельных клиентов. В последующем, расширяя эти привилегии за счет добавления в них продуктового ряда своих собственных, уникальных контрагентов, банки уже в 2012–2013 гг. смогли не только вернуться к докризисной представительности private banking, но и даже превзойти ее (Гусев А. И. Любой каприз за деньги клиента // Прямые инвестиции. – 2012. – №2. – С. 80–81). Причем в сегменте клиентов менее состоятельных, более близких к рознице, смог появиться и свой, весьма представительный, отдельный сервис lifestyle-менеджмента, которого ранее просто не было.

Все дело в том, что подобное наполнение при не столь значительных затратах наиболее эффективно обеспечивало банкам уникальность собственного клиентского предложения, которое и предоставляло максимально индивидуальный сервис. При тщательном выборе контрагентов и правильном построении технологий продаж через того же операциониста, роль которого заметно выросла (он же – менеджер по работе с клиентами, он же – персональный менеджер или даже персональный банкир), сразу же не только повысилась статусность продукта, но и оказалась обеспечена весьма эффективная комплексная поддержка того же комфорта за счет последующих кросс-продаж. К тому же здесь банки смогли предоставить и дополнительную возможность оптимизации программ lifestyle-менеджмента и их более точечной адаптации под конкретного клиента. Причем сама реализация стала предлагаться уже не только через операциониста, но и через персонального менеджера или даже внешнего консьержа (в рамках роста значимости – при переходе от розничного клиента к обеспеченному и состоятельному клиентам).

А это уже другой, более сложный уровень клиентских технологий, вполне соответствующий не только ситуации начала 2010-х, но и нынешнему уровню конкуренции между госбанками и банками за первой рейтинговой десяткой на рынке отечественного private banking. Конкуренции в условиях, когда персональный менеджер клиента отвечает за его финансовые вопросы, сосредотачиваясь именно на этом и предоставляя эффективно дополнять его «второму» персональному менеджеру со специализацией на обеспечении комфорта. И дополнять не на более-менее усредненном уровне «встроенных» решений карточного консьержа (хотя такое «усреднение», характерное лишь для категории состоятельных клиентов, остается достаточно привлекательным для обеспеченных клиентов и верхней части среднего класса), а на уровне консьержа – внешнего контрагента.

Отдельно отметим, что к настоящему моменту уже полностью доработана в плане клиентских технологий ситуация, когда состоятельный клиент, обслуживаясь именно по финансовым вопросам, совершенно органично, через привычных ему, проверенных временем финансовых партнеров, получает дополнение в виде lifestyle-менеджмента. Например – «Вас приветствует консьерж-служба Вашего банка» (а не конкретный внешний консьерж, который, впрочем, и обеспечивает дальнейшее обслуживание). И практика организации взаимодействия финансовых институтов с подобными внешними контрагентами, которые являются такими же партнерами для клиентов, успешно апробирована, а подобные аутсорсинг-услуги в рамках открытой архитектуры продуктового ряда, когда клиентам финансового института предоставлялись отсутствующие у него продукты и сервисы, стали уже вполне привычным делом. Так, если VIP-клиенту банка не предоставили скидку в любимом ресторане, то уже всем понятно, что отвечает за все отнюдь не консьерж, а банк, рекомендовавший консьержа, поэтому необходим соответствующий контроль качества, который может быть достигнут лишь при взаимодействии партнеров.

Важно отметить именно экономику подобного взаимодействия как бизнеса. И хотя клиент мог самостоятельно обратиться к любому консьержу, описанная схема стала предпочтительной прежде всего для наиболее состоятельных из них, поскольку последние готовы сразу же платить за оперативное решение своих уникальных проблем. Тем более что отечественный VIP-клиент предъявляет повышенные требования к обеспечению конфиденциальности. Ведь если он работает с банком, который может обеспечить ему и lifestyle-менеджмент, то ему экономически выгоднее выстроить все свое обслуживание через банк как единый канал продаж, отказываясь от прямого обращения к консьержу.

Ставка на региональных клиентов

Не будем забывать, что нынешние, «послесанкционные» российские клиенты весьма прагматичны: они умеют считать деньги и вполне готовы воспользоваться тем сервисом, который был успешно апробирован на других состоятельных клиентах, когда только отрабатывалась эта модель бизнеса, позволяющая максимально полно учитывать индивидуальность в запросах со стороны каждого конкретного состоятельного клиента. К тому же эти услуги сейчас востребованы как никогда состоятельными клиентами из регионов. А это еще один уровень сегментации, поскольку в основном речь идет о клиенте, который большую часть времени проводит в регионе. В этом его отличие от нынешнего состоятельного клиента, который традиционно замкнут на Москву, где и концентрация миллионеров, и готовое предложение им различных нефинансовых услуг таково, что о тех же регионах можно вообще забыть! Надо будет – сами приедут!

Но такого регионального клиента, который периодически бывает за границей, стоит воспринимать не просто потенциально привлекательным, в расчете на длительную перспективу, но и весьма интересным уже сейчас. Ведь, например, по делам своего бизнеса в столице он бывает с не меньшей периодичностью, чем на Западе, при этом интересуясь теми же консьерж-услугами, которые ранее предоставлялись другим состоятельным клиентам. Но их хорошая апробация позволяет не только активизировать продажу этих услуг таким клиентам, но и приступить к внедрению в регионах, дополняя логистику Россия–Запад, которая шла до этого через Москву «региональным плечом».

К тому же и в самих регионах необходимо выстраивать отношения с новыми контрагентами, позволяющими предоставлять услуги на месте: тот же выгул собак интересен у себя в городе, через рекомендуемую московским консьержем местную компанию. Москва Москвой, но на ней свет клином не сошелся, потому что клиенту хочется попасть, например, и на закрытый показ мод в столице соседнего субъекта федерации! Так что через города-миллионники сейчас весьма интересно выстраивать не только отношения с новыми клиентами, но и с будущими контрагентами, тем более – соответствующими апробированным ранее лишь в Москве.

Именно на это начинают обращать внимание состоятельные клиенты, понимая, что они (со своими-то активами!) настолько важны банку, что тот как посредник просто будет вынужден обеспечить необходимое, и не понимая, почему госбанки не хотят здесь пойти им навстречу, удовлетворяясь прибылью по основной массе нетребовательных клиентов. И здесь-то у подразделений private banking банков за первой рейтинговой десяткой как раз и появляются неплохие возможности побороться за нового клиента. И, как показала практика зимы-весны 2019 года, весьма неплохие. Хотя конкретных цифр еще нет, да никто и не готов пока их обнародовать даже в кулуарах последних профильных конференций, опасаясь ответных мер со стороны госбанков, можно с уверенностью говорить о состоявшемся репозиционировании всего направления lifestyle-менеджмента. По крайней мере банковские маркетологи уже успели подсуетиться с продвижением нового названия «lifestyle banking» для этого бизнеса.