288
Открытие и Бинбанк: объединенный ИТ-ландшафт и новая стратегия
ПЛАС: Как идет процесс объединения банка «Открытие» и Бинбанка с точки зрения слияния ИТ-архитектур? Какие цели поставлены, каких результатов уже удалось достичь, с какими сложностями пришлось столкнуться?
С. Русанов: Юридическое присоединение Бинбанка к «Открытию» состоялось 1 января 2019 года. И непосредственно в этот момент никаких радикальных перемен не произошло. Единственное, что мы сразу реализовали в ИТ-ландшафте – создали новую отчетность, реорганизовали систему расчетов и доработали системы дистанционно-банковского обслуживания для того, чтобы клиентам было по-прежнему комфортно получать дистанционные услуги – теперь уже в объединенной кредитной организации.
В целом процесс IT-трансформации банка является длительным: фактически он уже шел в 2018 году и должен завершиться до конца 2019-го этапом трансформации экс-Бинбанка. Главные задачи, над которыми мы работаем в проекте трансформации, – миграция продуктов клиентов и их операций в целевые АБС, закрытие дублирующих балансовых разделов филиалов банка в одних и тех же регионах; уменьшение числа дублирующих наследных систем; миграция сервиса в целевые системы ДБО, и т. п.
Фокусом объединения и трансформации является сам клиент. Он не должен почувствовать дискомфорт от процесса объединения двух кредитных организаций, поэтому мы создаем объединенное клиентское хранилище, на базе которого строится система их обслуживания. Для продажи продуктов «ФК Открытие» в сети Бинбанка организованы удаленные рабочие места, то есть специальное ПО, которое позволяет организовать рабочее место сотрудника «ФК Открытие» в экс-офисе Бинбанка. Это серьезный блок работ, который потребовал инвестиций, в том числе и в аппаратное обеспечение. С момента объединения нагрузка на систему центрального ландшафта фактически удвоилась, так как новые точки начали продавать продукты и услуги в системе «Открытия». Также мы обучили новых сотрудников, которые ранее работали в других системах, – и основная эта нагрузка пришлась на первый месяц нового года.
ПЛАС: Как изменилась сеть отделений, численность клиентов и сотрудников ФК «Открытие» после объединения двух банков?
С. Русанов: Сеть объединенного банка стала одной из крупнейших в России: 747 офисов (не считая офисов Рос-госстрах банка) и 6 тыс. банкоматов, размещенных в более чем 250 городах страны. У «Открытия» и экс-Бинбанка сопоставимые по размеру сети. При этом в большинстве регионов сети офисов взаимно дополняют друг друга. Ситуации, когда отделения располагаются в шаговой доступности друг от друга, крайне редки. Численность сотрудников сети будет определяться бизнес-планом объединенного банка. В связи с тем, что сети будут унифицированы, сокращения затронут в первую очередь структуры, отвечающие за задачи поддержки и контроля.
После присоединения Бинбанка увеличилась и активная клиентская база «Открытия». В настоящее время она составляет более 200 тысяч юридических лиц и 4 млн физических лиц.
ПЛАС: Насколько отличаются ИТ-решения и ИТ-процессы Открытия и Бинбанка? Что изменилось или еще изменится в результате слияния?
С. Русанов: У нас очень много общих систем. Это и решения от ведущих российских производителей, и те, которые мы разрабатывали самостоятельно. В нашем целевом ИТ-ландшафте мы будем использовать, в том числе, линию собственной разработки банка «Открытие». ИТ-инфраструктура современного банка такова, что не позволяет так просто взять и «выдернуть» одну систему и «воткнуть» ее в ландшафт другого банка. Поэтому мы будем интегрировать все процессы в ИТ-ландшафт «Открытия» и считать именно его стратегическим и целевым. 90% систем Бинбанка будут выведены из эксплуатации, однако мы не отказываемся от всех его систем и оставим те полезные решения, которые у нас отсутствуют. Но это – весьма длительный процесс.
ПЛАС: Как вы планируете использовать избыточный «зоопарк» технологий и систем, доставшийся в наследство объединенному банку?
С. Русанов: Ситуация явной избыточности имела место только в самый первый, начальный период объединения банков. Но мы уже сравнительно давно не развиваем ИТ-инфраструктуру Бинбанка, не инвестируем в его внутренние разработки. Безусловно, мы отдаем себе отчет, что именно сейчас, после объединения, мы столкнулись в объединенном банке с избыточностью систем, когда нам придется какое-то время одновременно сопровождать и поддерживать два ИТ-ландшафта. Учитывая, что ландшафт Бинбанка будет постепенно сокращаться и в итоге окажется выведенным из эксплуатации, подобная ситуация быстро сойдет на нет, и мы придем к оптимальной схеме с минимальными затратами на поддержку. Но это не произойдет мгновенно, так как излишняя поспешность в процессах такого рода чревата проблемами – сбоями и прерываниями в обслуживании клиентов и т.д.
ПЛАС: Какова в целом ИТ-стратегия объединенного банка? ИТ-бюджет останется неизменным или будет снижен по отношению к сводному бюджету объединяемых банков?
С. Русанов: ИТ-стратегия объединенного финансового института очень проста. Самым главным сценарием, потребляющим ресурсы и время, является само объединение и ИТ-трансформация экс-Бинбанка внутри банка «Открытие». Более того, у нас есть процесс с банком «Траст», в который перемещаются все непрофильные активы Группы. Этот процесс также является частью нашей стратегии трансформации. Вторая часть нашей бизнес-стратегии ориентирована на стремительное развитие бизнеса и завоевание долей рынка. Это – создание базовых ИТ-компонент для поддержки управления отношений с клиентами всех сегментов: малого, среднего и крупного бизнеса, а также частных лиц. В качестве основы мы берем 95% существующих систем банков Группы, на базе которых будут созданы целевые CRM-системы, кредитные конвейеры, единое корпоративное хранилище, системы аналитической и управленческой отчетности, а также единая кадровая система.
Кроме того, к 2021 году мы планируем вывести целевой банк на IPO, для успешной реализации которого необходимо добиться серьезных бизнес-результатов, что, безусловно, невозможно без инвестиций в технологии.
ПЛАС: Что в итоге получат клиенты от объединения банков? Например, какие новые сервисы и продукты станут им доступны?
С. Русанов: Клиенты получат единую региональную сеть обслуживания, а также унифицированный набор прочих единых каналов (АТМ, контакт-центр; интернет-банк, мобильный банк); единый продуктовый ряд и продуктовые предложения, систему продаж полного спектра инвестиционных продуктов Группы «Открытие» (банковские, брокерские, доверительное управление и т. п.), а также обслуживание в рамках финансовой группы с участием страховой компании и пенсионного фонда. Это более широкое продуктовое предложение, в котором мы видим конкурентные преимущества. Да, у банка были проблемные времена, но они успешно пройдены, кроме того нужно учитывать еще один важный момент – сменился практически весь менеджмент финансовой группы. Так что клиентам в целевом банке будет еще более комфортно, особенно, когда полностью завершится процесс трансформации. И я полагаю, к 2020 году мы выйдем на целевую конфигурацию с объединенной групповой клиентской базой, большим продуктовым набором, широкой сетью, эффективными каналами ДБО, и будем активнейшим образом участвовать во всех программах совместно с прочими кредитными организациями, в частности, в программах Банка России.
Мы также запустили и сейчас активно работаем над проектом «Единое фронтальное решение». Мы ставим себе задачу полностью внедрить систему в сети отделений (офисный канал) и контакт-центре за срок не более 1,5 года, переведя туда боле 90% фронтальных операций продаж и обслуживания. Над проектом совместно с командами Digital и ИТ «Открытие» работает команда технологов и программистов БинБанк-Digital (это отдельное юридическое лицо, которое также присоединилось к нашей Группе 1 января 2019 года). Мы учли все риски, связанные с собственной разработкой, и от этого подхода ожидаем прежде всего высокий time to market. Задачи внутренних разработчиков как раз нацелены на фронтальные решения, так как они могут выводить эти продукты на рынок с очень высокой скоростью.
ПЛАС: Какие технологии вы планируете использовать в первую очередь, чтобы вывести объединенный банк на лидирующие позиции?
С. Русанов: Я сторонник подхода, что не только и не одни технологические возможности определяют место на рынке. Место на рынке определяют продукты банка; их «упаковка» и концепция продаж. В принципе, у всех финансовых организаций сегодня примерно одинаковые технологические возможности. Никто ничего особенно «космического», «ракетно-научного» не использует. Из доступных технологий все могут внедрить agile, scrum, двухскоростное ИТ, начать применять чатботы, искусственный интеллект, поставить задачи вывода клиентов в цифровые каналы… и т. п. Выход банка на лидирующие позиции в большей степени зависит от совершенства процессов производства продуктовых фабрик, сплоченности и компетентности команд бизнес- и ИТ- менеджеров; креативного и кумулятивного маркетинга, от того, насколько удачными и эффективными окажутся идеи и инвестиции в конкретные решения по выпуску на рынок банковских продуктов; интересных «фишек» для целевых клиентов; от того, насколько банк соответствует ожиданиям клиентов после их прихода в банк и для того чтобы остаться в нем. Одновременно я убежден, что вышесказанного нельзя достичь без использования в банке существующего современного ИТ-арсенала: совершенных ИТ-процессов; ИТ-архитектур лучших практик; масштабируемых вычислительных платформ и средств разработки.
