4 декабря 2012, 12:36
Количество просмотров 268

Схемы аутсорсинга в банковском секторе

<p> Aутсорсинг как явление возник в тот момент, когда человек осознал, что не может в одиночку выполнять комплексные процессы. Так,...
Схемы аутсорсинга в банковском секторе

Темир Шамильвице-президент по развитию бизнеса в банковском секторе группы компаний MAYKOR

Схемы аутсорсинга в банковском секторе - рис.1

Прежде всего необходимо определить временные рамки, в течение которых будут привлекаться дополнительные ресурсы, и физическое место проведения работ. Если работа разовая и должна быть выполнена в течение, скажем, нескольких месяцев, с обязательным присутствием специалистов аутсорсера в определенном месте, то имеет смысл говорить об аутстаффинге. Это временное привлечение сотрудников других компаний для выполнения своих задач, иными словами – аренда чужих сотрудников.

Такая схема удобна тем, что не надо сначала искать, оформлять на работу, а потом увольнять сотрудников. Минус в том, что порой очень сложно найти на стороне свободные ресурсы. Слишком многое должно сойтись в одной точке. Нужное количество требуемой квалификации специалистов, свободных как раз в то время и в том месте, где они нужны. Такие схемы широко распространены в случае с низкоквалифицированным персоналом. Компания, предоставляющая на аутстаффинг персонал, вынуждена мириться с возможными простоями специалистов между работами, если они в штате, либо сами работники должны мириться с временным отсутствием работы, если они привлекаются по сдельной схеме оплаты труда. Высококвалифицированный же персонал работать в таких условиях просто не согласится.

 Если деятельность необходимо осуществлять на протяжении длительного времени, то имеет смысл арендовать не персонал, а всю услугу целиком или ее часть. Как правило, все процессы взаимосвязаны, и из них сложно выделить какую-то часть. Можно столкнуться с большими проблемами коммуникационного и иного характера. Поэтому на данном этапе важно правильно определить, что можно отдать на аутсорсинг, а что необходимо оставить у себя.

Определившись с функциями, которые необходимо отдать на аутсорсинг, самое время приступать к расчету экономической эффективности этого шага. Для этого необходимо внимательно просчитать затраты на деятельность, передаваемую на аутсорсинг. Если только предполагается начать эту деятельность и наработанных статистических данных нет, то в любом случае должен быть бизнес-план, а в нем должна быть просчитанная экономическая модель. Многие делают ошибки на данном этапе, учитывая в расчетах только фонд оплаты труда, забыв о большом количестве других расходов, начиная со стоимости аренды и расходов на транспорт и заканчивая оргтехникой и канцелярией.

Получив итоговую стоимость, надо обратиться в несколько аутсорсинговых компаний, предоставив как можно более детальный список операций, которые им необходимо будет выполнять. Следует помнить, что отсутствие грамотно проработанного технического задания приведет к формированию неадекватной стоимости. Если стоимость будет, к примеру, занижена, то впоследствии аутсорсер либо начнет снижать качество предоставляемых услуг, либо просто откажется от сотрудничества. Если же она окажется завышенной, то банк будет продолжать распоряжаться своими ресурсами неэффективно. Попросите сделать расчеты, исходя из выполнения работ, как на основе разовых заявок, так и на основе абонентской платы.

Получив коммерческие предложения от нескольких компаний, надо внимательно сравнить их. Если разница очень большая – значит, либо имеет место нечеткое формулирование технического задания, либо у каких-то компаний нет реального опыта предоставления подобного рода услуг, и они перестраховываются на случай непредвиденных дополнительных издержек.

Следует уделить повышенное внимание уровню технологической подготовленности аутсорсера и опыту его работы. Необходимо изучить, какие ресурсы у него уже есть, поскольку обещания в кратчайшее время набрать и обучить необходимый персонал, создать call-центр и согласовать систему обработки заявок, как правило, выполняются не быстрее чем в течение 6–9 месяцев. Все это время банк будет вынужден содержать собственных специалистов и параллельно оплачивать услуги аутсорсера, что в итоге даст отрицательный результат – затраты возрастут, а качество исполнения, в лучшем случае, останется на том же уровне. Поэтому, чтобы минимизировать потери во время передачи функций на аутсорсинг, очень важно убедиться, что у аутсорсера отлажены все бизнес-процессы, необходимые для исполнения передаваемых функций.

Большое значение имеет географический охват аутсорсера. В случае, если возможности аутсорсера меньше или не совпадают с зоной покрытия банка, банку придется привлекать для выполнения одной и той же функции нескольких аутсорсеров или часть регионов закрывать своими силами. Необходимость одновременного сопряжения ресурсов нескольких компаний нивелирует положительный эффект от аутсорсинга. В этом вопросе важно убедиться, что отлаженные бизнес-процессы аутсорсера в полном объеме учитывают и отрабатывают фактор географической распределенности.

Схемы аутсорсинга в банковском секторе - рис.2В дополнение могут возникать потребности в разовых работах в различных регионах. Например, открытие нового отделения. Неэффективно возить по всей стране одну бригаду, оплачивая командировочные издержки и надеясь, что не возникнет потребность в услугах бригады сразу в нескольких местах. Координировать деятельность нескольких компаний сложно и дорого. Оптимально – найти компанию, которая имеет ресурсы во всех необходимых регионах, да еще и в достаточном количестве, чтобы суметь, пусть и на время, выделить часть из них для решения задач банка.

Выбрав компанию, определившись с функционалом, передаваемым на аутсорсинг, получив стоимость обслуживания, остается сделать еще один шаг – оптимизировать расходы на оплату стоимости аутсорсинга. Для этого необходимо все виды выполняемых работ разделить на две основные группы. В первую группу войдут те, которые можно заранее оценить с точки зрения количества возникающих инцидентов в единицу времени. Во вторую группу – те, которые подобному расчету не поддаются.

Для первых лучше выбрать вариант оплаты на основе абонентской платы, что позволит банку заранее запланировать свой бюджет, а аутсорсеру – лучше распределить свои ресурсы и сократить издержки на их содержание. Для второй группы оптимален вариант оплаты за каждый решенный инцидент. Такой вариант позволяет сократить стоимость услуг, но увеличивает риск возникновения нехватки ресурсов у аутсорсера и, как следствие, риск несвоевременного исполнения заявок. Правильная комбинация обоих вариантов оплаты позволит достичь максимального экономического эффекта от аутсорсинга.

Таким образом, последовательно пройдя по всем этапам, от принятия решения о передаче части функций на аутсорсинг и до окончательного согласования условий с выбранным аутсорсером, банк сформирует оптимальную для себя схему аутсорсинга.

Флагманами в передаче на аутсорсинг своих IT-подразделений являются в основном банки с участием иностранного капитала. Это и понятно: западные советники, используя накопленный опыт, стараются применить его и в нашей стране. Однако и в российских банках IT-специалисты не только осознали необходимость избавления от непрофильных функций, но и всячески ратуют за аутсорсинг. Это отрадное явление, но не стоит забывать, что передача чего-либо на аутсорсинг – это не пятиминутное дело, а сложный комплексный проект, требующий детальной проработки. Сначала – самостоятельной, а после выбора аутсорсера – совместной. Аутсорсер – это прежде всего компаньон, помогающий банку развивать свой бизнес. Каждому банку важно использовать лучший опыт, лучшие технологии и инструменты и создавать оптимальные схемы развития бизнеса. Быть первым – значит быть лучшим. Сегодня, во времена высоких технологий, это не столько вопрос приоритетов, сколько вопрос эффективности и будущего каждого бизнеса, особенно в банковской сфере.

Рубрика:
{}
Теги:
#

PLUSworld в соцсетях:
telegram
vk
dzen
youtube