222
UCS: "Эквайреры не должны работать себе в убыток"
Чем принципиально различается сотрудничество с торгово-сервисными предприятиями в Великобритании и на российском рынке? Какие действия следует предпринимать эквайрерам, когда повышается себестоимость обработки карточных транзакций? Почему в России, в отличие от Великобритании и Западной Европы в целом, ими не применяется практика перекладывания увеличения расходов на плечи клиентов? Эти и другие вопросы журнал «ПЛАС» задал Джону Бейлиссу (Jon Bayliss), директору по продажам в сфере торгового эквайринга компании UCS, имеющему за плечами двадцатипятилетний опыт работы на британском рынке.
ПЛАС: В начале нашей беседы не могли бы вы кратко рассказать об основных задачах, стоящих перед вами сегодня в России на посту директора UCS по продажам, и о том профессиональном багаже, который вы успели накопить к настоящему моменту, работая в Западной Европе?
Д. Бейлисс: В настоящее время я работаю директором по продажам эквайринговых услуг в ЗАО «Компания объединенных кредитных карточек» (United Card Service, UCS). 8 месяцев назад я переехал в Россию из Лондона, где работал в дочерней компании американской корпорации «Глобал Пейментс Инк.» (Global Payments Inc.), одного из международных лидеров в области процессинга эквайринга карт.
«Компания объединенных кредитных карточек» (United Card Service) является старейшим и единственным небанковским эквайрером в России. В 2009г. UCS приобрела корпорация Global Payments Inc., чтобы занять свою нишу на российском рынке. Меня пригласили поделиться своими знаниями и опытом, приобретенными в Великобритании, а также наладить четкое функционирование системы продаж эквайринговых услуг UCS.
С точки зрения эквайринга, UCS предоставляет услуги непосредственно торгово-сервисным предприятиям (ТСП), но также сотрудничает и с банками, давая им возможность предлагать своим клиентам из числа ТСП услугу эквайринга по Агентскому договору (Agency Agreement), когда банк заключает договор с предприятием, или по Комиссионному договору (Referral Agreement, или Договору рекомендации), согласно которому банк работает непосредственно с UCS, представляя нас своим клиентам. После чего обсуждать предоставляемые услуги эквайринга непосредственно с предприятиями становится уже задачей UCS.
Я работаю в банковской отрасли и непосредственно в сегменте эквайрингового бизнеса уже более 25 лет, начав свою карьеру в банке HSBC в Великобритании в 1984г. (точнее, в Midland Bank PLC, который затем был приобретен HSBC) и перейдя в Global Payments тогда, когда эта компания создала совместное предприятие с банком HSBC, утвердившим к 2008г. планы по передаче на аутсорсинг своего эквайрингового бизнеса. Моя предыдущая должность в Великобритании – начальник подразделения продаж, состоящего из 60 высококвалифицированных менеджеров по прямым продажам, работающих в тесном контакте с HSBC и предоставляющих его клиентам – торговосервисным предприятиям – возможность приема платежей по банковским картам.
ПЛАС: Каково ваше личное впечатление от российского рынка торгового эквайринга?
Д. Бейлисс: До приезда в Москву я постарался изучить российский рынок, поэтому в общих чертах представлял, в какой степени метод оплаты наличными здесь преобладает. Однако, приехав, я был поражен, насколько широко наличные используются для совершения большинства платежей в ресторанах и магазинах, а также при платежах за Интернет, мобильную связь или за коммунальные услуги посредством огромного количества платежных терминалов во всех городах России.
Работая на рынке торгового эквайринга, я нахожу, что данное преобладание наличных денег в качестве метода оплаты предоставляет огромные возможности.
Доля рынка, принимающего карты в оплату, сравнительно небольшая, желание покупателей использовать пластиковые карты еще меньше, следовательно, это отличная возможность для роста. Сложившаяся ситуация мне больше по душе, чем если бы российский рынок был уже перенасыщен и 90% транзакций совершались здесь посредством банковских карт.
ПЛАС: В чем заключаются, на ваш взгляд, ключевые различия в структуре рынка эквайринга в России и Великобритании?
Д. Бейлисс: Российский рынок сильно фрагментирован, настолько, что существует более 1000 банков и 600 с лишним эквайреров, что означает наличие большого количества игроков, стремящихся быть представленными в сегменте эквайринга.
В основном это происходит, когда банки стремятся предлагать своим клиентам полный спектр услуг. Думаю, справедливо сказать, что компания UCS уникальна с точки зрения ведения самостоятельного бизнеса торгового эквайринга. Большинство эквайринговых подразделений в российских банках либо входят в состав более крупного департамента по выпуску и обслуживанию банковских карт, либо департамента банковского обслуживания. В таком подходе нет ничего неправильного, однако эквайринг карт достаточно специфичен, маржинальный доход здесь очень ограничен и может затеряться, если эквайринговый блок не работает обособленно.
В Великобритании количество ведущих банков и эквайреров намного меньше – их можно буквально пересчитать по пальцам. Большинство операций торгового эквайринга там сейчас выполняют профессиональные провайдеры, такие как Global Payments Inc., First Data или Elavon. Barclaycard остается подразделением банка Barclays, но уже много лет работает в качестве отдельной структурной единицы, а самый крупный участник рынка, RBS Worldpay, недавно был продан компаниям Advent International Corp. и Bain Capital LLC за 1,7 млрд ф.ст. (2,7 млрд долл.
США), поэтому фактически в Великобритании будет работать единственный банкэквайрер, остальные будут профессиональными эквайрерами с узконаправленными инвестиционными стратегиями.
ПЛАС: Чем принципиально различается сотрудничество с торгово-сервисными предприятиями в Великобритании и на российском рынке?
Д. Бейлисс: Достаточно сказать, что сама модель построения отношений между эквайрером и клиентом в России в общем случае более упрощенная. Иными словами, здесь меньше сложностей в системе ценообразования услуг, объем информации, предоставляемой эквайрерами предприятиям, тоже различен, но в целом суть предоставляемых услуг одна и та же – организация для предприятий торговли и сервиса приема от покупателей пластиковых карт в оплату за их товары или услуги – в чем, собственно, и заключается суть эквайрингового бизнеса.
С годами на рынке Великобритании процессинговые платформы эквайреров существенно совершенствовались, чтобы предоставлять широкий выбор возможных вариантов ценообразования для каждого элемента услуги в рамках процесса эквайринга. Это, в свою очередь, привело к появлению потребности в обеспечении ТСП детализированной информацией по произведенным транзакциям, которая бы включала доступ через Интернет к данным по каждой карточной операции практически в режиме реального времени.
ПЛАС: Что вы имеете в виду, когда говорите о различиях в формировании тарифов?
Д. Бейлисс: С точки зрения предприятий модель ценообразования или формирования тарифов на услуги, используемая в России, очень примитивна: существует торговая уступка (Merchant Discount Rate, MDR), которая устанавливается в процентах от объема транзакций. Предполагается, что данная комиссия покрывает все элементы стоимости оказания услуг эквайрером.
Различие состоит в том, что на рынке Великобритании эквайреры разделяют расходы и выставляют по ним отдельные счета. К примеру, для большинства клиентов существует разовый платеж при подключении к услуге – обычно он составляет от 100 до 250 фунтов стерлингов, в зависимости от сложности. Затем арендная плата за POS-терминалы – около 25 фунтов. Для предприятий с меньшим оборотом может также присутствовать минимальная ежемесячная комиссия, около 25 фунтов, это означает, что если размер торговой уступки по транзакциям не достигнет данного уровня, то будет начислен минимум в 25 фунтов – гарантия покрытия текущих издержек эквайрера.
В Великобритании торговая уступка также может представлять собой смешанную процентную ставку, когда устанавливается единый фиксированный процент или единая потранзакционная плата (в Великобритании различают комиссии за транзакции по кредитным и дебетовым картам – последние начисляются по фиксированной величине за транзакцию, а не в процентах). Однако обычно бывает более сложная тарифная структура, где для различных типов карт устанавливаются индивидуальные ставки комиссии или добавляется дополнительная плата к базовой ставке MDR. Например, устанавливается базовая ставка торговой уступки для покрытия стоимости плюс минимальной прибыли по наиболее «дешевым» картам, а для карт категорий Classic, Gold, Platinum, Infinite или корпоративным картам применяются более высокие комиссии.
Такая структура просто отражает дополнительную стоимость таких карт.
ПЛАС: Что вы подразумеваете под дополнительной стоимостью некоторых карт?
Д. Бейлисс: Я имел в виду комиссии эмитента, удерживаемые платежной системой (т. н. Interchange Reimbursement Fees), и комиссии самих международных платежных систем. Они отличаются в зависимости от категории карт и определенных сегментов бизнеса, таких как торговля продовольственными товарами, автозаправочные станции, коммунальные услуги и т.п.
Тенденция такова, что для наиболее престижных карт эти комиссии выше, чтобы дать возможность банкам-эмитентам компенсировать свои расходы на эти карты, т. е. на дополнительные выгоды для держателя карты, которые добавляются к пакету услуг. Такие комиссии устанавливаются самими платежными системами Visa и MasterCard для каждого рынка.
ПЛАС: Какое влияние на бизнес эквайрера оказывают эти различия в тарифных структурах?
Д. Бейлисс: Интересный вопрос! Мы должны не забывать, что в карточный бизнес вовлечены несколько различных участников: держатели карт, банки-эмитенты, предприятия торговли и сервиса, эквайреры, а также платежные системы. У всех этих участников различные потребности и цели, и необходимо все время поддерживать баланс, ведь за исключением держателя карты, чьей целью является удобный и простой процесс оплаты покупки (ну и в придачу дополнительные льготы по карте, предоставляемые банком), все остальные упомянутые мною участники – это бизнес-структуры, которые должны приносить прибыль своим акционерам.
Как я сказал ранее, в Великобритании торговый эквайринг является отдельным бизнесом, а бизнес должен вестись на основе получения прибыли. Тарифная структура, которая сформировалась в Великобритании, дает для этого больше возможностей. Расходы более прозрачны, и ТСП знает, за что платит на каждом этапе. Конечно, комиссии должны быть объяснимыми и справедливыми, но мы все работаем в бизнесе услуг, и каждая сторона знает, что бизнес должен вестись таким образом, чтобы давать достойную отдачу за предоставляемые услуги.
ПЛАС: Существует ли, на ваш взгляд, возможность того, что эквайреры в России также начнут придерживаться этой тарифной стратегии?
Д. Бейлисс: Если ответить кратко, то да.
Нельзя забывать, что мы должны прежде всего продолжать предоставлять услуги торгово-сервисным предприятиям, чтобы дать им возможность предлагать своим клиентам выбор формы оплаты, но всетаки у эквайреров есть возможность устанавливать тарифы более эффективно, используя различные тарифные структуры.
Если этого не делать, то границы между эмиссионными и эквайринговыми операциями внутри банков стираются. Доход, получаемый от обоих видов операций, смешивается, а доход, который приносит эмиссия в виде получаемой комиссии эмитента (Interchange Reimbursement Fee, IRF), субсидирует убытки эквайрингового бизнеса.
Если же эмиссионный и эквайринговый бизнес имеют отдельные учеты прибылей и убытков, то ситуация становится более очевидной. В этом случае путем правильно примененной ценовой политики в эквайринговом бизнесе возможно гарантировать, что расходы будут покрыты и прибыль получена, в отличие от ситуации, когда любые убытки от эквайринга покрываются эмиссионным бизнесом.
ПЛАС: Исходя из чего компания UCS устанавливает тарифы на эквайринговое обслуживание предприятий торговли и сервиса?
Д. Бейлисс: Наша политика на самом деле проста. Мы работаем с нашими предприятиями-клиентами, предоставляя им качественный сервис по организации приема платежных карт в оплату за их товары и/или услуги, отвечающий их потребностям. Нам, так же, как и ТСП, необходимо получать доход, поэтому мы должны знать наши расходы, а затем добавить некоторую маржу.
Поэтому мы разработали Модель прибыльности. Эта модель учитывает все наши расходы, связанные с предоставлением услуг каждому клиенту. Это означает, что мы знаем, какие транзакции совершаются в ТСП по типам карт и способам их приема. Это дает нам возможность понимать по каждой транзакции, какие эмитентские комиссии и комиссии платежных систем мы платим. Мы знаем, каковы расходы на POS-терминалы, а также каковы расходы на связь, расчеты и процессинг. Используя эту информацию, мы можем для каждого ТСП и для всего нашего бизнеса в целом определить доходы и расходы.
Поддержание взаимоотношений с нашими клиентами в течение всего этого процесса очень важно. А взаимное доверие и прозрачность – то, что помогает развивать эти взаимоотношения.
ПЛАС: Вы говорили о комиссионных тарифах для предприятий торговли и сервиса. А как насчет банков?
Д. Бейлисс: Здесь ситуация несколько иная. В соответствии с нашими агентскими договорами мы согласовываем Оптовую торговую уступку (Merchant Discount Rate) с банком. Эта комиссия зависит от уровня участия банка, который может варьироваться от подписания договора с ТСП, установки коммуникаций до установки POSтерминалов. Затем банк обеспечивает себе прибыль добавлением некоей маржи к согласованной Оптовой торговой уступке, которая рассчитывается на основе ожиданий общего объема транзакций по всем картам и категориям бизнеса, к которым относятся привлеченные клиенты банка.
Что касается другого типа договоров с банками, а именно Комиссионного договора (Referral Agreement), то здесь есть два решения:
1. Банк представляет своих клиентов UCS, а специализированная эквайринговая команда UCS проводит все переговоры с предприятием и заключает с ним договор как со своим клиентом.
2. Банк может принимать некоторое участие в предоставлении эквайринговых услуг, например, участвовать в подписании договора с предприятием.
Во всех случаях Referral Agreement все договорные взаимоотношения по предоставлению эквайринга направленным предприятиям принадлежат UCS, и UCS устанавливает тарифы MDR предприятиям.
ПЛАС: В каких случаях банк может предпочесть Referral Agreement агентскому договору?
Д. Бейлисс: По целому ряду причин. И каждый банк принимает в расчет свои собственные обстоятельства. В большинстве случаев банк должен решить для себя, являются ли для него издержки по предоставлению эквайринговых услуг собственными силами экономически целесообразными, и каковы основные услуги, которые он хочет предоставлять своим клиентам.
Индустрия эквайринга платежных карт становится все более сложной, более регламентированной и требующей все больших вложений. А это значит, что для того, чтобы бизнес мог предоставлять предприятиям торговли и сервиса эквайринговые услуги самого высокого качества, должна существовать критическая масса клиентов и количества транзакций, гарантирующая правильные экономические показатели.
В случае если заключается Referral Agreement, банк обычно не несет никаких расходов, а работает в партнерстве с UCS по предоставлению наилучших эквайринговых услуг тем своим клиентам, кому такие услуги нужны. Банк будет освобожден от следующих затрат:
• членство в таких платежных системах, как Visa и MasterCard
• содержание собственной команды менеджеров по продажам эквайринговых услуг
• обучение персонала ТСП правилам приема карт (обеспечивается силами UCS)
• поддержание собственной процессинговой платформы
• POS-терминалы и телекоммуникационные линии (обычно обеспечиваются UCS)
• круглосуточная авторизация, клиентская поддержка
• общая обработка и администрирование расчетов, их сверки, возвратных платежей и т.п.
Банк избавлен от необходимости заботиться о прибыльности того или иного клиента и проводить болезненные переговоры по увеличению комиссии в случае его недостаточной прибыльности, что случается достаточно часто, когда платежные системы повышают свои тарифы для эквайреров.
Дополнительным преимуществом UCS в отношениях с банками является то, что когда мы предоставляем эквайринговые услуги клиентам банка, мы не являемся в этой ситуации конкурентом банка – мы повышаем уровень услуг, предоставляемых банком своим клиентам, а не ставим под угрозу их взаимоотношения.
ПЛАС: Какие действия предпринимают эквайреры, когда повышается себестоимость обработки карточных транзакций?
Д. Бейлисс: Исторически, когда себестоимость процессинга транзакций повышалась, мало что предпринималось, особенно в отношении существующих клиентов.
Тарифы, предлагаемые новым клиентам, было легче повысить, но на всем российском рынке не прилагались какие-либо совместные усилия для сохранения доходной маржи от эквайринга как бизнеса.
Как я упоминал ранее, ключевым расходом в эквайринге является Interchange Reimbursement Fee (комиссия эмитента), которая составляет обычно 75–85% комиссии предприятия. Поэтому когда IRF растет, это влечет ощутимые изменения для эквайрера.
За то время, что я работаю на российском рынке, я уже явился свидетелем трех повышений IRF, которые в зависимости от типа карт составляли 10–25 базисных пунктов. Это выражается в увеличении стоимости для нас на 20%, если сравнивать IRF и MDR. Большинство российских эквайреров приняли на себя эти существенные дополнительные расходы, которые должны оказать огромное влияние на доходность от эквайрингового бизнеса этих банков. В UCS мы выбрали более проактивный (упреждающий) путь сохранения своей маржи.
Мы провели тщательную оценку каждого повышения для наших банков-агентов и предприятий торговли и сервиса, используя свою Модель прибыльности. Затем мы договаривались по измененным тарифам, отражающим эти повышения.
Переговоры не были простыми, но когда есть возможность показать, что повышение комиссии отражает увеличение расходов, то легче приходит понимание необходимости таких действий.
ПЛАС: Почему, по вашему мнению, в России пока еще не была применена практика перекладывания увеличения расходов на плечи клиентов?
Д. Бейлисс: Я уверен, что для этого существует целый ряд причин, и у каждого эквайрера они свои. Возможно, некоторые банки недостаточно ясно понимают суть эквайрингового бизнеса, чтобы оценить влияние увеличения расходов, поэтому у них нет ощущения необходимости повышения тарифов для ТСП.
Другие банки, занимающиеся эквайрингом, могут решить использовать дополнительную комиссию эмитента (IRF), которую они будут получат как эмитенты каждый раз, когда их клиенты будут расплачиваться картами этого банка, для покрытия убытков от эквайринга в случае, если они не повысили комиссию для ТСП.
Также очевидно, что никто не хочет выделяться среди конкурентов и повышать комиссии, если остальные этого не делают. Существует страх, что клиенты могут уйти к другим эквайрерам.
Я бы сказал, что при условии, что решения принимаются при наличии полных знаний и они вписываются в стратегические цели банка, все будет в порядке. Но я также хотел бы отметить очевидное: эквайрерам необходимо устанавливать такие тарифы на услуги, оказываемые ими своим клиентам, чтобы не работать себе в убыток. Нет необходимости терпеть убытки! На любом рынке покрытие расходов и получение справедливой прибыли является общепринятой деловой практикой.
В качестве сравнения, на карточном рынке Великобритании все эквайреры переносят эти дополнительные расходы на клиентов, это нормальная практика.
ПЛАС: По каким сценариям, на ваш взгляд, будет развиваться рынок торгового эквайринга в России в ближайшие годы?
Д. Бейлисс: Несомненно, произойдут серьезные изменения. Вопрос только в скорости и размерах этих изменений.
Большее количество карт, выпущенных для широкого круга людей, и растущее количество предприятий, принимающих их в оплату, – вот основные движущие силы этих изменений. Я предвижу некоторую консолидацию банковского и эквайрингового рынков в России. А в эквайринге мы, возможно, увидим сокращение количества банков, оказывающих эквайринговые услуги клиентам своими силами. К этому подтолкнет сама экономика.
Я лично хотел бы увидеть, что эквайринг станет считаться самостоятельным бизнесом, отдельным от эмиссии карт, что сделает финансовую динамику более ясной, а модели прибыльности более эффективными и широко используемыми. Объемы инвестиций, требующиеся от эквайреров, чтобы успевать за изменениями и соблюдать растущие требования по безопасности данных держателей карт, постоянно увеличиваются, а это делает необходимым наличие критической массы предприятий-клиентов и транзакций, что далее будет стимулировать данную консолидацию.
