Журнал ПЛАС » Новости » Мероприятия » 110 просмотров

Онлайн-конференция Трансформания подготовила выжимку интересных мыслей и кейсов от экспертов мероприятия

Онлайн-конференция Трансформания подготовила выжимку интересных мыслей и кейсов от экспертов мероприятия

Сегодня модным становится термин «цифровая трансформация». Что это такое? Зачем это нужно бизнесу? Почему это сегодня популярный инструмент для выживания крупных организаций?

Представляем выжимку интересных мыслей и кейсов от экспертов форума «Трансформания» о современных подходах к управлению организацией в контексте цифровой трансформации. Все эксперты сходятся в одном — технологии в этом вопросе важны, но вторичны.

Зачем корпорациям меняться? И почему цифровая трансформация стала такой популярной? 

Главным мотивом трансформации у большинства бизнесов становится стремление улучшить клиентский опыт с учетом изменений предпочтений клиентов. В сегодняшних условиях без инноваций и современных технологий это невозможно. Еx-Член Правления-директор по ИТ ПАО «Росбанк» Денис Сотин уверен, что постоянно возрастающая роль клиента становится доминирующей в вопросах цифровой трансформации.

«Мобильные устройства есть почти у каждого. И это влияет на то, как наши клиенты взаимодействуют с нами, как они хотят пользоваться нашими продуктами и сервисами. Должна быть 100%-ая персонализация клиентских предпочтений. Клиенты хотят что-то личное. Пропадает спрос на традиционные продукты и сервисы. Требования к качеству и скорости услуг возрастает. Скорость изменений предпочтений кратно возросла. Нам нужно учиться быстро реагировать на потребности рынка и иметь возможность в кратчайшие сроки выводить свои продукты и сервисы на рынок», — отметил независимый эксперт и еx-Член Правления-директор по ИТ ПАО «Росбанк» Денис Сотин.

Что собой представляет трансформация организации? В чем ее главная идея по мнению экспертов? 

Желая сохранять конкурентоспособность бизнеса — необходимо постоянно меняться.  Трансформация для большой организации  — это сложный процесс. Требуется, чтобы тысячи сотрудников приняли новый взгляд на ее будущее и стали рассматривать его как нечто необходимое, требует перестройки большое количество процессов. Нет готовых рецептов как трансформироваться, каждый должен выбрать свой путь, основываясь на знании своих клиентов и возможностях, а также на четком понимании своей стратегии развития как в краткосрочном, так и долгосрочном периоде.

«Важно понимать, что, когда мы говорим про трансформацию, мы не говорим о том, что надо все снести и построить что-то новое. Нужна эволюция, перерождение, умение приспосабливаться. Было время, и мы решили, что трансформация это «кобит», «айтил», «облако». И неожиданно мы понимаем, что этого мало и, возможно Agile может решить наши какие-то потребности, строить адаптивные для бизнеса решения в контексте потребностей клиентов. И получается, что каждое новое веяние, пытается перечеркнуть то, что делалось до этого. Предлагается как единственно правильное верное решение. Но правильный ли это путь? Надо ли соответствовать новым веяниям?» – задается вопросами Андрей Попов, основатель ИПАП Консалтинг, ex-CIO АО «Райффайзенбанк».

Он считает, что такое изменение: как из куколки появляется гусеница, из гусеницы бабочка, а потом снова куколка – это тоже трансформация, которая бесконечна, которая постоянно происходит, она про постоянное перерождение себя. Этим примером он хотел показать, что бизнесу необходимо строить свою систему так, чтобы он был готов постоянно меняться, развивалась его адаптивность, умение приспосабливаться. Это может быть важнейшей целью трансформации организации в текущих условиях.

Чтобы дать большее представление о процессах трансформации один из спикеров форума Денис Сотин поделился своим опытом трансформации в ПАО «Росбанк». В то время он занимал должность Члена Правления-директора по ИТ.

«Мы в своем опыте трансформации, самым первым шагом определились, зачем мы хотим меняться, какая наша цель трансформации. И мы ее определили как — построение клиентоцентричной организации, которая нацелена на удовлетворение потребностей клиентов. Перед нами также стояла задача — построить организацию, которая готова к постоянным изменениям во всех элементах. 

Чтобы стать такой организацией мы решили, что нам необходимо внедрить новую операционную модель. В этой операционной модели выделили 4 основных блока: продукты, операционные возможности, каналы, данные. 

Хотелось акцентировать внимание на том, что изменения должны быть сквозными, нельзя поменять одну часть организации, это будет неэффективно. При старте трансформации надо обозначить точки изменений во всех блоках организации и после взаимоувязать их. Так, наши процессы трансформации в последующим выстроились в 5 блоков.

Подробнее о том, как данные процессы реализовывались в Росбанк, можете узнать, ознакомившись с видеозаписями онлайн-форума https://dgline.by/forum . Здесь публикуем наиболее универсальные мероприятия, которые будут интересные разным компаниям.

— Была осуществлена Agile трансформация, в ходе которой произошел переход от управления «колодцами» к созданию команд, которые нацелены на создание новых продуктов и сервисов. Здесь важно четкое определение продукта и сервиса, кто является владельцем данного продукта, на кого он ориентирован, на внутреннего клиента или внешнего. У каждой команды должны быть четкие цели и задачи, четкий оцениваемый в финансах результат. Жизненный цикл команды также должен быть определен, они не могут создаваться навсегда, надо определять, когда команды должны завершать свою работу, — продолжил спикер

Такие изменения в работе позволили значительно ускорить процессы разработки новых продуктов, сделать их прозрачными, но требовали большого количества коммуникаций,  перепозиционирования компании среди сотрудников. Данным мероприятиям мы уделили очень много внимания. И конечно, для интенсивного развития нам нужны были новые таланты.

Когда в Европе проанализировали привлекательность классических банковских брендов для новых молодых сотрудников оказалось, что они им были не интересны, они хотят работать в компаниях, похожих на известные Интернет-компании.

Создание флекс офиса, было одной из мер решения данного вопроса. Флекс офис — это комбинация различных решений, которая позволяла большей части сотрудников работать в том месте, где им комфортно: можно удаленно, можно в офисе в различных рабочих местах, были созданы специальные зоны. Произошла полная отвязка сотрудников от рабочих мест. Это дало свои результаты. И когда банк попал в ситуацию с COVID-19, то не возникло никаких сложностей с переходом на удаленную работу.

Одним из важнейших элементов трансформации Росбанка по мнению автора презентации стало создание Software Factory.

Инженерные решения, благодаря которым можно было обеспечить качество и скорость. Существовало ошибочное мнение, что важнее скорость, ради которой можно и пренебречь качеством. В итоге, какой бы идеальный не планировался продукт и сервис, накапливающаяся проблема с качеством приводит к тому, он перестанет быть востребован или будет отторгаться за счет того, что конкурент будет предлагать более качественный продукт. Software Factory позволила ускориться без потери качества.

Как построить работу организации так, чтобы люди стали главным драйвером инноваций? 

«Все понимают необходимость изменения модели организации.  Универсальной таблетки не существует, еще очень важно, чтобы люди разделяли ценности вашей организации, люди становятся главным драйвером изменений», — модератор форума и первый заместитель Председателя Правления ОАО «Банк БелВЭБ» Тарас Надольный.

Егор Аветисов руководитель направления Стратегии и Инноваций «ПриватБанка» считает, что инновациям не учат нигде. Инновации нужно прожить на практике. Инновации — это люди и культура. К сожалению, это имеет очень небольшое отношение к технологиям. Технологии в этом плане играют роль инструмента, в котором люди с правильной культурой могут создавать что-то правильное для компании и для клиента.

Самым важным фактором создания инновационного продукта являются принятие ошибок. Если не допускать ошибки, то у людей не будет смелости пробовать новое. Если не поменять культуру отношения к ошибкам, то красивые офисы и Agile не дают никакого эффекта. И сам опыт ошибки ценен. Егор привел классический пример из банковской сферы:

В нашей практике Приватбанка инновации — это небольшие улучшения, которые значительно улучшают юзер экспириенс, значительно облегчают использование продуктов, либо в принципе создают новый вид использования наших продуктов. Главные инноваторы в Приватбанке — это мидл менеджмент. Почему? Они работают с клиентами, они глубоко понимают их потребности и процессы. У нас есть внутренний термин: «полировать свою табуретку». Это значит постоянно улучшать свой процесс, продукт. Почему важно, чтобы инновации делали мидл-менеджмент? Каждая инновация похожа на конструктор лего. Только человек, который следит постоянно как правильно лежат кубики, только он может предложить как эти кубики правильно переставить. Топ-менеджмент редко вникает в эту архитектуру, чаще всего он переходит из одного банка в другой, им очень сложно досконально изучить все детали. Задача топ-менеджмента — заинтересовать, научить, мотивировать мидл-менеджмент.

Мы строим горизонтальное управление и идем по пути создания внутренних стартапов, которые соревнуются внутри. Для данных целей создали внутренний акселератор. Как выглядит этот цикл? У нас сессии октябрь-декабрь, март-май, после каждого демо-дэй, признание. На участие в последнем акселераторе подали 60 заявок, из них мы отобрали 8 в акселератор. Победители — 3 команды, и они едут в Сан-Франциско, в силиконовую долину учиться. Крайне важно — топ-менеджменту запрещено подаваться в эти проекты. Данный акселератор создан для обучения и мотивации мидл-менеджмента», — рассказал Егор Аветисов.

Что делать, если мидл-менеджмент сопротивляется изменениям? Здесь одно средство — разговаривать. В Приватбанке это ежемесячные встречи, где руководство рассказывает, что произошло в прошлом месяце, какие планы на ближайшее будущее, выслушивает у кого какие проблемы.

Роль менеджера тоже должна трансформироваться. Что думает об этом CEO Onliner Илья Жуковец, и о том, как он лично достигает желаемого результата в роли менеджера.

Успешный менеджер — это человек, который легко балансирует между целями компаниями и индивидуальными хотелками членов команды. Менеджер не сможет работать без накопленного доверия. Открытость, честность, взаимное уважение, ориентация на причину, а не на виновника, добрые намерения. Есть триггеры, которые демонстрируют, что нет доверия в команде. Нечего обсуждать на собраниях, нет честных обсуждений, возврат к прошлым решениям, не видят общей цели, звучит так: «не хочу никого обидеть». Или еще один триггер — люди не любят корпоративные мероприятия.

«Как мы с ним работали? Начинали с себя, задавали себе вопросы, доверяю ли я своей команде? Если нет, вам лучше остановиться и подумать над тем, почему это происходит. Важно «раздеться» перед своими подчиненными, продемонстрировать свою уязвимость, признавать ошибки, все время говорить спасибо, брать на себя удар как лидер, постоянно просить обратную связь, узнавать своих коллег. Делать это 100% регулярно, эффект у любых инструментов доверия, краткосрочный» — рассказал Илья Жуковец.

Все это лишь малая часть обратной стороны цифровой трансформации, сейчас мы показали какая огромная работа лежит в части перестройки процессов и работы с командами и сотрудниками. В ходе других выступлений эксперты подробно рассказали о том, как осуществить agile-трансформацию, сократить time2market, работать с agile-контрактами. Организаторы обещают, что форум продолжит свою работу в следующем году, где будет возможность из уст профессионалов услышать их персональный опыт.

Ну а если захотелось подробнее разобраться в теме уже сейчас, то у вас есть возможность посмотреть видеозаписи прошедшего онлайн-форума «Трансформания».

 

Подписывайтесь на наши группы, чтобы быть в курсе событий отрасли.

Перейти к началу страницы

Подпишитесь на новости индустрии

Нажимая на кнопку "подписаться", вы соглашаетесь с


политикой обработки персональных данных