Как торговые сети теряют бюджет на ротации товара
Чтобы понять, почему один магазин управляется силами 50 человек, а другой с таким же оборотом просит 70, по-прежнему приходится идти «в поля» с секундомером, а затем неделями сводить таблицы. И даже в этом случае бизнес принимает стратегические решения по ФОТ, опираясь на данные, которые могут содержать погрешности.
Откуда берутся лишние часы
Пока отклонение между нормативом и реальностью укладывается в несколько процентов, его можно не замечать. Но на масштабе сети даже небольшая погрешность превращается в системные потери.
Показательный пример — процесс ротации товара и оборудования. На первый взгляд, рядовая операция: снять товар, демонтировать стеллажи, смонтировать их на новом месте, выложить товар обратно. Но сколько это занимает времени?
Например, в пилотном проекте одной из крупных российских сетей этот процесс сначала оценили по нормативам: получилось 1 235 человеко-часов. Затем оцифровали три ключевых блока — приемку, выкладку и маркировку — и зафиксировали фактическое время выполнения каждого шага в трех магазинах, взяв среднее значение. Оценка составила 1 072 часа.
Разница — 163 часа на одном проекте. Это больше четырех рабочих недель одного сотрудника или около двух недель работы бригады из восьми человек.
Предположим, что первоначальная смета на ротацию составляет 1 111 307 руб. После уточнения по реальным замерам она снизилась до 964 823 руб. Разница — 146 484 руб, или около 13%. Если умножить эту величину на количество ротаций в год и число магазинов в сети, добавив к этому приемку, маркировку и инвентаризацию, масштаб будет выглядеть весьма ощутимым.
Почему «выход в поля» больше не работает
Традиционный анализ через опросы и визуальные осмотры имеет несколько системных ограничений.
Первый — эффект наблюдателя (эффект Хоторна). Когда сотрудник видит, что нему пришли с секундомером, он начинает работать быстрее. Особенно сильно это искажает данные по простым, рутинным операциям.
Второй — субъективность оценки. Когда менеджеров спрашивают, сколько времени занимает операция, они склонны завышать время на сложные участки и занижать на простые. Руководитель магазина, защищая свой ФОТ, может закладывать дополнительный запас по трудозатратам.
Третий — ошибки переноса данных. Бумажные чек-листы передаются из рук в руки, данные вручную вводятся в Excel, затем проходят сверку и агрегацию. На каждом этапе возможны опечатки, потери данных и расхождения. При этом весь цикл (подготовка чек-листов, хронометраж, оцифровка, расчеты) может занимать более 6 часов, а итоговые данные все равно остаются неточными.
Четвертый — ограниченные возможности бенчмаркинга. Данные по разным магазинам хранятся в разрозненных файлах. Чтобы понять, почему в одном гипермаркете ротация идет быстрее, чем в другом, приходится заново собирать информацию. Это затрудняет масштабирование лучших практик: даже найдя эффективный процесс, его сложно обосновать цифрами и тиражировать.
Что меняется, когда появляется измерение
Когда процессы начинают оцифровывать и разбирать на операции, происходят заметные изменения.
● Во-первых, исчезает иллюзия точности. В одном из проектов по нормированию труда в крупной розничной сети были выявлены операции, которые фактически уже не выполнялись, но продолжали оставаться в нормативах и «съедать» ресурсы. Также стало видно, какие нормативы завышены (например, на выкладку уходило меньше времени, чем предполагалось), а какие занижены.
● Во-вторых, появляется сопоставимость. Становится возможным сравнивать подразделения по единым метрикам: времени на приемку, выкладку, маркировку.
● В-третьих, сокращается сам цикл анализа. По итогам одного из пилотов время на проведение нормирования уменьшилось примерно на 25% по сравнению с ручным методом – с 6 до 4,5 часов. В результате команда меньше времени тратит на сбор и проверку данных и больше на пересмотр нормативов, исключение лишних операций и перераспределение ресурсов.
Когда появляется точная база по операциям, решения становятся воспроизводимыми. Это уже измеряемый показатель с разбивкой по операциям и магазинам. На такой базе можно прогнозировать потребность в персонале, сравнивать эффективность и масштабировать лучшие практики.
Что в итоге?
Рынок труда в ритейле остается напряженным: удерживать и мотивировать сотрудников становится все дороже. При этом многие сети продолжают управлять ресурсами так, будто рабочая сила не ограничена.
Переход от приблизительных оценок к регулярным замерам — это способ повысить эффективность: выполнять тот же объем работы меньшими ресурсами или перераспределять нагрузку без переработок и выгорания.
Управление ФОТ по принципу «мы всегда так делали» — это, по сути, скрытые издержки, которые накапливаются внутри операционной модели. И со временем они начинают заметно влиять на экономику бизнеса.
