30231
Слияние технологий. Интегрируем ИТ-ландшафты банков в процессе слияний и поглощений
За последние четыре года количество банков в России уменьшилось на 15%: по разным причинам с рынка ушли 54 финансовых института. По прогнозам аналитиков, темпы консолидации будут нарастать: усиление регуляторных требований, конкуренция со стороны крупнейших игроков рынка, снижение ключевой ставки приведут к падению рентабельности банков без выраженной бизнес-модели и устойчивой клиентской базы. В итоге ожидается рост количества сделок M&A (mergers and acquisitions, «слияния и поглощения») в финансовом секторе.
Сложности «купировать» на старте
Практика показывает, что некоторые участники банковского рынка склонны недооценивать масштаб технологических задач в рамках M&A. Например, в случае поглощения одного банка другим технологическая интеграция может затрагивать от 50% и более систем целевого банка и практически весь ИТ-ландшафт присоединяемого сегмента. Это приводит к повышенным рискам технических и функциональных отклонений во время реализации проекта.
Кроме того, в процедуры M&A вовлекается широкий круг сотрудников, подразделений и компаний-подрядчиков. Параллельное развитие текущих бизнес-процессов и сопровождение интеграционных мероприятий создают ресурсные конфликты, усложняющие общее управление слиянием банков.
Чтобы минимизировать риски, важно заблаговременно определить базовые цели и принципы управления слиянием и поглощением. Например:
· степень интеграции (полностью унифицированный единый ИТ-ландшафт или частичная интеграция с использованием нескольких платформ);
· подход к интеграции (принцип поглощения или используя лучшее из обоих ИТ-ландшафтов, с полным сохранением текущей функциональности или частичной трансформацией и оптимизацией);
· принципы в отношении клиентского опыта;
· роль и глубина участия управляющего комитета и штаба интеграции;
· баланс между скоростью реализация слияния и параллельным развитием.
Это поможет эффективно управлять процессом присоединения и сократить время на принятие решений.
Два уровня интеграции при M&A
В банковской практике сложилось два подхода к M&A в зависимости от уровня интеграции архитектуры и операционной модели:
· упрощенный вариант, предполагающий сохранение обоих банков и их ИТ-ландшафтов;
· полноценный, в ходе которого создается единая организация и технологическая платформа.
Каждый из них имеет свои особенности, преимущества и риски, а выбор зависит от целей бизнеса, ресурсов и временных рамок.
Упрощенный вариант. Достоинства
Упрощенный вариант M&A предполагает объединение на уровне бренда, банковской лицензии и формирования консолидированной отчетности для регулятора. Проводится точечная интеграция систем для выполнения базовых требований. Клиенты продолжают обслуживаться в разных ИТ-ландшафтах, а изменения «под капотом» минимальны. Объединенные банки продолжают работать на старых системах, обслуживая клиентов без значительных изменений бизнес-процессов.
Такой подход позволяет быстрее реализовать проект, требует меньше ресурсов на старте и минимизирует риски технологических сбоев, так как основные банковские системы остаются нетронутыми. Кроме того, он обеспечивает гибкость, позволяя постепенно переходить на объединенную ИТ-архитектуру после юридического присоединения.
Недостатки
Однако упрощенная интеграция имеет существенные недостатки. Во-первых, ее стоит рассматривать только как временное решение, поскольку поддержание двух ИТ-ландшафтов приводит к удвоению затрат на сопровождение, обновление и развитие систем. А отсутствие значительного синергетического эффекта ограничивает финансовую выгоду от технологического слияния.
Во-вторых, сохранение дублирующих систем затрудняет запуск новых банковских продуктов и выполнение регуляторных требований. Более того, сложные интеграционные взаимодействия ИТ-систем могут создавать неудобства для клиентов, например, при переводе средств между банками или доступе к цифровым каналам.
Полноценная технологическая интеграция, напротив, может представлять собой гибридное решение с полным либо частичным переносом данных и систем банков на целевую ИТ-платформу объединенного банка.
Этот процесс начинается с GAP-анализа продуктов и процессов банков для выявления различий, а также анализа текущих ИТ-ландшафтов для определения сильных и слабых сторон, после чего разрабатывается целевая архитектура объединенного банка. Далее следуют продуктовые и миграционные доработки, необходимые для переноса данных в целевую архитектуру, включая данные о клиентах, их продуктах и счетах, данные о внутрихозяйственных операциях банков, их контрагентов и сотрудниках, ну и конечно доработки, необходимые для формирования управленческой и регуляторной отчетности объединенного банка. После завершения разработки и всех тестовых мероприятий на завершающем этапе производится технологическая миграция, которая может быть как поэтапной, так и единовременной.
Полноценный подход к M&A обеспечивает снижение издержек за счет исключения дублирующих систем и процессов, повышает операционную эффективность бизнеса и упрощает управление, сопровождение и развитие объединенной банковской структуры. При этом переход на современный технологический стек при правильной организации миграции улучшает клиентский опыт и обеспечивает бесшовность обслуживания.
Такой подход значительно более сложен, поскольку затрагивает все системы и процессы, требуя тщательной подготовки и координации. В мировой практике такие проекты длятся от 1,5 до 4 лет и отличаются высокой ресурсоемкостью, включая значительные финансовые, человеческие и временные затраты.
Неправильная организация миграции может привести к технологическим сбоям, рискам потери данных и временным неудобствам для клиентов. Кроме того, обслуживание клиентов во время миграции не приостанавливается, что увеличивает как объем задач, так и количество зависимостей.
Несмотря на эти вызовы, грамотно проведенное объединение банков позволяет максимизировать финансовую выгоду от M&A. По нашему опыту, все, что не способствует унификации, снижает доходность, поэтому полноценная интеграция остается предпочтительной для достижения глобальных стратегических целей.
Интеграция топовых банков
Полноценную интеграцию в ходе M&A выбрали два крупнейших банка в одной из стран СНГ. Уникальный по сложности и скорости реализации проект предусматривал полное технологическое объединение, включающее переход на единую гибридную ИТ-архитектуру и общие бизнес-процессы, что обеспечило максимальный синергетический эффект при обслуживании более 13 млн клиентов.
Проект затронул 150 информационных систем. При этом в качестве целевого ИТ-ландшафта объединенного банка был выбран гибридный вариант, основанный на лучших решениях обоих банков. В проекте участвовали все службы банков, более 800 сотрудников на постоянной основе и свыше 10 компаний-подрядчиков.
Проект реализован за 10 месяцев: три месяца потребовалось на разработку стратегии и формирование структуры управления, семь — на полную реализацию. Слияние осуществлялось в рамках подхода Big Bang с единовременной миграцией всех данных в целевые системы за один уикенд. Этого получилось достичь благодаря тому, что руководство и сотрудники всех задействованных подразделений были вовлечены работу еще на этапе проработки стратегии. Кроме того, топ-менеджмент был глубоко погружен в оперативное управление программой через Управляющий комитет, а также выделены сотрудники, 100% времени работавшие над слиянием, без отвлечения на другие текущие задачи.
Участие бизнеса в миграции
Реализация полноценного подхода к слиянию требует серьезных усилий не только со стороны ИТ, но и со стороны бизнес-подразделений. Целевой ИТ-ландшафт объединенного банка, применяемые подходы и инструменты требуют от бизнеса определения целевой продуктовой стратегии и процессов обслуживания, а также проведения GAP-анализа. Степень участия бизнеса непосредственно в интеграции может быть разной в зависимости от применяемых инструментов.
Коммерческая миграция как инструмент позволяет перевести клиента в целевой портфель и ИТ-ландшафт на ранних этапах, еще до юридического заключения сделки и готовности банков к технологической миграции данных. Проводить коммерческую миграцию возможно по следующим направлениям:
· в отделениях банка или в цифровых каналах (интернет-банк и мобильное приложение) через открытие клиенту новых продуктов и перевод средств из одного банка в другой;
· через цессию, предполагающую продажу и передачу определенного пула кредитов между банками (вариант, не требующий получения согласий от клиентов, в отличие от предыдущего).
Участие бизнеса в коммерческой миграции первостепенно, так как кроме разработки необходимых для этого технологий такая миграция предполагает тесную работу с клиентами и продуктовыми предложениями.
Применение коммерческой миграции за счет более раннего перевода клиентов повышает финансовые показатели для выгодоприобретателей M&A сделки, а также сокращает объемы для последующей массовой технологической миграции данных в целевую архитектуру объединенного банка. Технологическая миграция не требует получения согласий от клиентов, так как проводится после юридического заключения сделки, а также не предполагает столь значительной клиентской работы со стороны бизнеса, как того требует коммерческая миграция.
Однако степень участия бизнес-подразделений в подготовке к технологической миграции в роли заказчиков и авторов требований для продуктовых доработок, разработки миграционных процедур и контрольно-сверочных отчетов крайне высока, а этапность технологической миграции во многом зависит от бизнес-стратегии.
Многообразие инструментов интеграции, масштаб работ и число участников процесса требуют особенно тщательного планирования работ, оценки и контроля затрат, эффективного управления изменениями и коммуникациями.
P. S.
Таким образом, объединение банков в рамках M&A — это сложный и масштабный процесс, затрагивающий все подразделения и процессы обоих банков. Без тщательно проработанной на старте стратегии слияния, понимания подходов, зависимостей и подводных камней есть существенный риск ощутимо снизить финансовые выгоды от сделки.
