382
Трудности коммуникаций: как банки улучшают свой микроклимат
Как рассказала Зинаида Серебрякова, руководитель отдела внутренних коммуникаций банка «Открытие», за последние три года в компании сначала сменилась топ-команда, а затем произошла интеграция с другой крупной компанией - Бинбанком. «По факту еще некоторое время назад мы жили с командами, которые работали в одной компании, но идентифицировали себя как «люди старого «Открытия», «люди Бинбанка», люди из других крупных банков. Такая кластеризация неизбежно приводит к возникновению барьеров во внутренней коммуникации». Однако эта проблема для банка «Открытие» не новая. Компания исторически жила по принципу M&A, а для внутренних коммуникаций это означает постоянное смешивание команд с разным культурным кодом. M&A и реструктуризация бизнеса и являются основной причиной проблем в горизонтальной внутренней коммуникации, внутренние изменения, которые психологически не комфортны для человека, и вызывают необходимость в новом самоопределении внутри компании. Soft skills вообще влияют на эффективность сильнее, чем hard skills. Чтобы дать статистику, развернем проблему под другим углом и посмотрим на нее с точки зрения «пожирателей времени», которые есть во всех компаниях с неэффективно выстроенными горизонтальными коммуникациями. В них сотрудник сталкивается с дублированием работы (когда несколько подразделений «копают» в одном направлении), затрудненным поиском людей и информации (он не знает, куда и как обратиться), неэффективными встречами и звонками, а также большим потоком электронной почты.
Из-за «пожирателей времени» компания может терять до 200-250 тыс. руб. в год на одного человека с зарплатой 60-70 тыс. в месяц. А если таких людей 10 тысяч, то потери для компании будут 2,5 млрд руб. И это только при анализе базы линейных специалистов, без учета среднего менеджмента и топ-менеджмента».
Проблемы коммуникаций знакомы и Совкомбанку, у которого, как и Открытия, есть опыт интеграции с другими банками.
По словам Анны Камбуловой, заместителя управляющего директора Совкомбанка, система внутренних коммуникаций играет в банке большую роль – в 1034 населенных пунктах банка работает более 16 тыс. сотрудников. «Для нас важно, чтобы она была грамотно выстроена, и всем новичкам было легко в нее влиться.
В процессе интеграции мы всегда широко освещаем ее этапы: проводим онлайн-чаты, прямые линии с руководством Совкомбанка и новых компаний. И при этом открыто отвечаем на вопросы сотрудников, в том числе анонимные. Важно устранить все их сомнения уже на первом этапе. С первых дней работы сотрудники приглашаются на приветственный тренинг, где подробно узнают о банке и его ценностях.
Мы оперативно подключаем новую команду к нашим внутренним ресурсам – корпоративному порталу, внутренней википедии и чату в Телеграме – чтобы все активно вливались в жизнь банка. Также у нас есть специальные материалы для новичков и наставники, которые помогают сделать этот процесс максимально комфортным и быстрым. Как только компания входит в нашу систему, мы больше не делим на «наших» и «не наших», все сотрудники автоматически становятся частью команды».
У Райффайзенбанка развитая система внутренних коммуникаций, которая включает в себя и цифровые, и оффлайн-каналы, рассказала Дарья Здерихина, старший вице-президент, руководитель группы внутренних коммуникаций и КСО Райффайзенбанка.
«Сотрудники общаются между собой в корпоративном чате, для решения насущных вопросов используются чат-боты, которые могут помочь и с ИТ-, и с HR-вопросами. Своего рода хабом внутренних коммуникаций сотрудников является интранет: мы развиваем его как UGC-платформу (User-generated content или пользовательский контент), на которой сотрудники не только ведут собственные блоги, но и открыто обсуждают различные темы и проблемы.
Отдельное направление коммуникаций - большое количество мероприятий, включая дискуссионные клубы, лекции приглашенных спикеров, вебинары, ежеквартальные и годовые встречи менеджмента, регулярные встречи бизнес-подразделений. Для тех, кто не может в них поучаствовать, организуются прямые трансляции. Мы используем цифровые инструменты обратной связи, которые позволяют сотрудникам во время таких событий задать анонимные вопросы менеджменту и коллегам.
Внутри банка мы создали интенсивную информационную среду, активно используем инструмент измерения вовлеченности, который является самым лучшим термометром любого рабочего процесса. Мы автоматизировали процесс обратной связи как стратегической, так и оперативной.
По сути, теперь в нашем банке действует система обратной связи, которая носит многосторонний характер, не ограничиваясь рамками «руководитель - подчиненный». Такая практика соответствует тенденциям цифровой эпохи».
По материалам PLUSworld.ru
