быстрый доступ
26 сентября 2022, 16:07
Количество просмотров 36

VIP-ы начинают оптимизировать организационно-управленческие структуры собственных бизнесов

VIP-ы начинают оптимизировать организационно-управленческие структуры собственных бизнесов
За последние несколько месяцев со стороны собственников российского бизнеса, особенно крупного, наблюдается усиленный спрос на повышение прозрачности организационно-управленческих структур и соответствующую их оптимизацию, считает Алексей Гусев, старший советник Председателя правления Банка «Центрокредит», преподаватель ИМЭБ РУДН, НИЯУ МИФИ и РТУ МИРЭА.

И это вполне объяснимо. Именно такие собственники оказались сегодня наиболее чувствительными к действиям нынешних западных санкций, особенно как состоятельные VIP-клиенты подразделений private banking иностранных банков. Вне России они уже сейчас в полной мере начинают сталкиваться с негативными последствиями появления кампаний по усилению давления на отечественных клиентов, касающимися не только их самих (как в отношении личного состояния, так и бизнеса), но и членов их семей.

Не будем забывать, что сама по себе эта оптимизация уже изначально представляет собой довольно сложную задачу, т. к. структура активов изначально выстраивается собственником во многом под себя, весьма индивидуально и специфично, а их закрытость и непрозрачность служит хорошей защитой от конкурентов. Даже несмотря на растущий спрос со стороны весьма платежеспособных клиентов, это заметно ограничивает возможности для конкуренции, особенно в плане внедрения отдельных успешных решений и их дальнейшего тиражирования в виде готовых методик, в том числе — и на менее крупный бизнес. И это при том, что подобная задача не является чем-то принципиально новым в плане запроса на услуги.

О необходимости такой реструктуризации постоянно упоминалось в течение последних 10–15 лет, особенно при обеспечении прав наследования от первого и второго поколения российских собственников к следующим. К подобной постановке задачи постепенно привыкли, и находились собственники бизнеса, которые даже решали ее с переменным успехом. Пожалуй, наибольший спрос был отмечен сразу после кризиса 2009 года и первых антироссийских санкций 2014-го, когда на социально-демографические характеристики, связанные с возрастом собственника, уже готового отказаться от тотального контроля за оперативным управлением, стали накладываться дополнительные макроэкономические факторы возникновения качественно новой, непривычной бизнес-среды, в которой собственнику предстояло теперь работать.

01-11.jpg 

И прагматичные решения с его стороны оказались вполне очевидны. Издержки на сопровождение устаревшей организационно-управленческой структуры сокращались, а последняя все сильнее оптимизировалась в сторону большей прозрачности. Старые, даже лично преданные кадры из друзей-знакомых-родственников заменялись при прочих равных условиях даже не столь лояльными собственнику наемными профессионалами, способными провести подобную оптимизацию и работать в новой структуре далее. Партнер, который мог помочь реализовать эту оптимизацию, тщательно подбирался, поскольку речь шла о выборе новой стратегии. Выбор делался из числа проверенных консультантов, ведущих аудиторов, либо из числа партнеров-консультантов сети аутсорсинга (правильней называть такую сеть открытой архитектурой) подразделения private banking основного банка, обычно российского.

Дважды такие технологии минимизации рисков успешно сработали и апробировались на будущее. Так что их дальнейшее использование уже не подвергалось сомнению ближе к концу прошлого десятилетия, когда и началось определенное вытеснение активов российских VIP-клиентов из Европы обратно в Россию, причем плавное и непрерывное, связанное не только с самими санкциями, но и с одновременным ужесточением антиофшорного законодательства. Даже в 2021 году, когда стало очевидно, что пандемия COVID-19 стихает, и пора подумать, как далее всем нам предстоит существовать уже в новых условиях постковидной экономики, собственники не отказывались от подобных наработок.

Но вот в начале этого лета, когда стало совсем понятно, что после санкций весь мир столкнется с новой если не «Великой», то с вполне ощутимой для бизнеса депрессией и долгой рецессией, отработанный подход радикально поменялся. Да, прошлые наработки важны, и возможно, мы к ним еще вернемся, но только после того как будут апробированы абсолютно другие, противоположные методы. Да, из-за этого традиционные технологии могут поменяться, и где-то достаточно радикально. Да, преемственность, позволяющая снизить издержки очередной оптимизации, важна, но в первую очередь сейчас не менее важно поступать «наоборот». Иными словами — максимально усложнить структуру, переводя ее под полный контроль собственника. На ключевые места подбирать исключительно лояльных сотрудников. Если это друзья- знакомые-родственники — оптимально! Если профессионалам, которые занимали эту позицию ранее, покажется, что их мнение будет игнорироваться волюнтаристским подходом собственника, то от них избавляются достаточно быстро. Конкретный партнер под решение отдельной стратегической или тактической задачи подбирается лично собственником или доказавшими свою лояльность сотрудниками (те же друзья-знакомые-родственники, как бы это ни было ущербно для бизнеса со стороны), которым делегируются полномочия. О давних же, проверенных временем партнерах стоит пока забыть!

Сам отбор партнеров проводить заново, как и предложение контрагента в рамках открытой архитектуры подразделения private banking основного банка, да и к возможной смене самого банка в ближайшее время стоит присмотреться.

Основные потребности целевых VIP-клиентов

Все это, безусловно, напоминает выбор временного решения, которое покрывает текущие задачи «на выживание», но со временем начинаешь все больше убеждаться в том, что подобный паллиатив может оказаться чем-то более долгосрочным. По крайней мере именно так об этом говорили на профильных семинарах по тематике private banking, посвященных как раз особенностям работы с российскими VIP-клиентами в условиях санкций, а также на XV Межотраслевом форуме CISO FORUM по безопасности и XII Международной конференции MobiFinance 20222 по корпоративным банковским технологиям, в том числе и при участии автора настоящей статьи.

Попробуем в этом разобраться, затронув специфику бизнеса отечественного private banking и основные потребности его текущих целевых VIP-клиентов. Об этой специфике приходится напоминать постоянно и на каждом шагу. Ведь она слишком значима ( все-таки речь идет о бизнесе с состоятельными клиентами), чтобы ее не учитывать.

Начнем с того, что для нынешнего российского бизнеса, особенно крупного, характерна искусственно усложненная иерархическая, реже сетевая структура бизнеса в виде совокупности функционально связанных российских и иностранных юридических лиц. При этом собственник централизованно замыкает решение не только стратегических, но и оперативных вопросов на самого себя, в лучшем случае — на ограниченный круг лиц, которые не обязательно являются профессионалами, но которым он доверяет. Обычно это друзья-знакомые-родственники, реже — проверенные временем сотрудники или партнеры по прошлому бизнесу, и лишь в крайнем случае — собственные сотрудники, наемные работники- профессионалы.


magazine-green
Полный текст доступен только по подписке
Если у вас есть аккаунт, авторизуйтесь
Подписаться
Рубрика:
{}Технологии