Журнал ПЛАС » Архив » 2021 » Журнал ПЛАС №3 »

Активность VIP–клиентов в реальных секторах экономики переоценивать не стоит

Нынешняя активность VIP-клиентов российского private banking в реальных секторах экономики отнюдь не связана с их инвестиционными предпочтениями. Как бы ни хотелось банкирам думать о том, что вслед за VIP-ами совсем скоро придут и другие, более массовые инвесторы, и им можно будет предложить свои услуги, рассчитывать на это пока еще рано — ​считает постоянный автор нашей рубрики «Private Banking»Алексей Гусев, старший советник председателя правления Банка «Центрокредит», преподаватель ФФБ РАНХиГС.

«Комментарии о государстве и бизнесе» Центра развития НИУ ВШЭ еще раз подчеркнули тот факт, что разворот в сторону выхода российской экономики из кризиса не за горами. Наша экономика успешнее, чем экономики других стран, пережила коронавирусный кризис, начинается выход из рецессии, поэтому банкирам пора сделать соответствующие практические выводы уже на более низком уровне, для обслуживания конкретных бизнесов.

 

 

Данных для такого пилотного анализа дальнейших перспектив вполне достаточно, даже с учетом сложностей роста с эффектом низкой базы, и не столько восстановления, сколько возрождения отдельных направлений МСБ, особенно в торговом ритейле и сфере услуг. Что важно как раз для корпоративного банкинга, который весь последний год (особенно прошлым летом и осенью) довольно активно старался избирательно поддерживать своих клиентов, запуская различные программы клиентской поддержки каждый раз, когда общая ситуация для них хоть ­как-то улучшалась. По сути у банковских корпоратов было целых две возможности не только запустить, но и протестировать необходимые клиентские сервисы, чтобы как раз сейчас, с явным началом разворота в сторону выхода из кризиса, ­наконец-то апробировать наиболее эффективные отработанные решения.

И здесь банкирам стоит сказать отдельное спасибо экономистам, а маркетологам — ​обыграть тот факт, что и банкиры со своими выводами, и аналитики со своими исследованиями думают в унисон, и в результате клиентам пора раскошеливаться на новые антикризисные банковские продукты корпоративного блока. Можно еще подискутировать на тему, почему банкиры так долго запрягали, но ­наконец-то смогли предложить эффективные решения, целесообразность которых как и раз подтверждается в макроэкономических прогнозах. Или порассуждать, что первыми как раз были экономисты, «а мы, банкиры, сразу же оперативно отреагировали на изменения ситуации, так что вам, клиентам, ничего не остается, как идти к нам».

И все вроде бы хорошо, но вот ­тут-то некоторые (хочется сказать «несознательные», но они, напротив, всегда действуют крайне сознательно) маркетологи, видимо, вспомнив о том, что и им пора еще раз доказать целесообразность своего существования в банке, всуе упомянули и VIP-клиентов отечественного private banking. Мол, вот ­они-то сейчас буквально первыми отреагировали на обсуждаемый «разворот» и своими инвестициями подтвердили перспективность отдельных секторов экономики. И здесь остальным корпоратам советуют поверить банкирам и начать поактивнее покупать уже готовые решения, раз уж такие консервативные и тщательно подготавливающие свои действия VIP-ы вроде бы сделали свой выбор! Причем VIP-клиенты действительно сформировали определенные тенденции в плане конкретного инвестиционного спроса, их интерес достаточно четко формализован, а сам спрос идет со стороны вполне компактной целевой клиентской группы.

Представителям private banking вроде бы можно почивать на лаврах, наслаждаясь хайпом со стороны банковских маркетологов, что, конечно же, приятно, особенно если ты специалист, востребованность которого сейчас явно ощущается. Но что будет дальше, и насколько все это показательно по отношению к другим клиентам? Не рано ли делать выводы, ведь пока неясно, чем этот спрос будет подкреплен далее, поскольку текущие предпочтения со стороны VIP-ов вот-вот будут удовлетворены. Пока же спрос обеспечивают в основном только они, а остальные заявки на инвестиции разрозненны. Да, их объем растет, но этот спрос трудно сгруппировать. Не будем забывать, что VIP-ы не всегда показательны в общем спросе по целевым клиентам, и всегда нужно учитывать их особую специфику. В чем мы и попробуем сегодня спокойно разобраться.

Интересны только краткосрочные вложения

Начнем с секторов экономики, которые ­почему-то в таких рассуждениях диверсифицируются на сектор ритейла и услуг (сюда включаются еще и цифра, финансы, хайтек и финтех), где рассматривается почти исключительно МСБ, и крупный бизнес, включая промышленность, недвижимость, добывающие направления, а также госструктуры. Как ни странно это звучит, но это вполне нормальное для VIP-ов разделение по группам, если понимать, что они имеют дело с собственным бизнесом, который входит именно в последнюю категорию, или с бизнесами, в которые они вкладываются. Здесь все дело в долгосрочных инвестициях, к которым ближе как раз бизнесы с реальными, вещественными активами. Безусловно, последние есть и в первой группе, когда речь идет о крупных собственниках. Только сейчас свободные активы инвестируются не только в поддержку собственных бизнесов из второй группы (там и так понятно, в кого и как надо инвестировать, что уже успешно реализовывалось VIP-ами в конце 2020 года), но и в наиболее недооцененные бизнесы в первой группе. И в первую очередь в сектор ритейла и услуг, после того как тема прямых инвестиций в бизнесы по второй группе оказалась исчерпанной. Все дело в том, что сам рынок инвестиций изначально был по своему объему не таким уж и большим, поэтому буквально за пару месяцев спрос был удовлетворен, а новых предложений практически нет. С услугами и ритейлом VIP-ам пока интересны лишь краткосрочные вложения. К тому же торговый ритейл и услуги серьезно сжались. По некоторым направлениям идет выстраивание рынка фактически заново — ​за счет новых игроков. И вот тут финансовые возможности VIP-ов более интересны. Не будем забывать и о том, что весь санкционный период эта группа постоянно теряла разоряющихся игроков, в основном из МСБ. Так что в 2020 году, когда прилетел «черный лебедь» пандемии, оставшимся стало совсем туго. Именно уход в прошлом году наиболее стойких оставил многие направления просто неприкрытыми. Ведь более крупный бизнес здесь в основном выживал, не имея возможности воспользоваться уходом более мелких конкурентов, и не располагая ресурсами на поглощение конкурентов и расширение своей доли за их счет, как раньше.

Понятно, что МСБ в сфере услуг и торговле в кризис всегда сильно меняется. Но здесь создался определенный разрыв, в который сейчас входят со своими инвестициями именно VIP-ы, пока абсолютно новые игроки еще не заполнили образовавшуюся лакуну, а более крупные не прошли период выживания и не сконцентрировали свободные ресурсы для экспансии за счет разорившихся.

 

 

Тем более что перспективы для выделения свободных ресурсов под инвестиции для VIP-ов сейчас неплохие. Санкции в большей степени были нацелены именно на их группу, так что с 2014 года основной бизнес VIP-ов находился в непрерывной стагнации, к которой им пришлось вынужденно приспосабливаться. Поэтому пандемия, хотя и оказалась неожиданной, «черным лебедем» для них так и не стала. Да, экономисты говорят о том, что нефтянка восстановилась быстрее, и оценивают зависимость от нефтяной иглы, но в плане бизнеса VIP-ов речь идет лишь о большей адаптивности к кризису, к чему им пришлось поневоле прийти, стараясь в неблагоприятных условиях развивать свой основной бизнес в течение последних пяти лет. Сейчас же, когда эта группа, упавшая в 2020 году не так сильно в сравнении с аналогичной на Западе, будет восстанавливаться быстрее, надо еще раз повторить, что возможности для прямых инвестиций по ней уже исчерпаны. Все закончилось еще в прошлом году, так что оставшиеся свободными ресурсы, которые перешли с 2020 года как не успевшие быть инвестированными, остается вложить в первую группу. Больше просто некуда! Отсюда и ожидаемое дальнейшее усиление к лету сформированного в начале года спроса на прямые инвестиции в услуги и ритейл со стороны VIP-ов.

МСБ. Кризис как лучшая ситуация для выхода из бизнеса?

Еще одна тема рассуждений — ​это интерес VIP-ов по работе со структурами МСБ, где сейчас видно, как VIP-ы создают и закрывают отдельные компании. Здесь вообще важно понимать дробление бизнеса у VIP-ов как таковое. Дело в том, что VIP-клиент рассматривается прежде всего как собственник бизнеса, и как раз в этом качестве он предпочитает централизованно замыкать на самого себя решение не только стратегических, но и оперативных вопросов, в лучшем случае — ​на ограниченный круг лиц, которые не обязательно являются профессионалами, но которым он доверяет. Обычно это родственники, одноклассники или давние друзья, реже — ​проверенные временем сотрудники или партнеры по прошлому бизнесу, лишь в крайнем случае — ​собственные сотрудники, т. е. наемные работники-­профессионалы. Несмотря на высокие внутренние издержки на поддержание подобной избыточной и неоптимальной организационно-­управленческой структуры, в определенных случаях она вполне успешно обеспечивает устойчивость бизнеса, прежде всего при попытках враждебных поглощений (особенно со стороны государства и государственных корпораций), а также в кризисной ситуации (например, когда собственник бизнеса берет кредит не для всего бизнеса, а для его части, далее списывает кредит и так же поступает с убытками, списываемыми на принудительно банкротящуюся часть структуры бизнеса). Что, собственно, мы и наблюдаем сейчас, когда примерно с середины прошлого года (кризис же!) идет подобная оптимизация, причем рабочие, оболочечные компании создаются и закрываются там, где это в большей степени поставлено на поток — ​как раз в ритейле и финансах, и в действительности не имеет отношения к реальному бизнесу по этой группе. Второй момент — ​кризис, лучшая ситуация для выхода из бизнеса. Что в полной мере проявилось в последние годы, когда собственники, которые начинали свой бизнес еще в начале последнего десятилетия прошлого века, достигая 55‑60‑летнего возраста, стали постепенно отходить от вопросов оперативного управления, рассматривая в качестве приоритетных задач продажу бизнеса или его передачу по наследству.

 

 

Еще раз уточним, что после введения санкций мы наблюдаем непрекращающееся развитие бизнеса в крайне неблагоприятных экономических условиях, где принципиальных улучшений в постковидной экономике не видно. Так что для VIP-клиента — ­собственника сейчас вполне обоснован постепенный отход от полного контроля над бизнесом через его непосредственную продажу или передачу по наследству, что мы и наблюдаем с начала 2021 года. В первом случае ему необходимо получить минимальный дисконт за внутрироссийские риски, во втором — ​организовать правильную передачу по наследству от «патриарха» к наследнику, для чего в обоих случаях требуется сходная дополнительная реструктуризация его бизнеса, фактически в виде предварительной предпродажной подготовки, направленной на общее повышение прозрачности и оптимизацию организационно-­функциональной структуры для повышения эффективности управления. Оптимизация реализуется через создание уже упомянутых оболочечных компаний по апробированным схемам. И, как говорилось выше, несмотря на то что именно в ритейле и финансах мы наблюдаем соответствующую активность в подобной схемотехнике, реального бизнеса за этим может и не наблюдаться. Как бы ни хотелось маркетологам представить все это в благоприятном ключе…

Подписывайтесь на наши группы, чтобы быть в курсе событий отрасли.

Читайте в этом номере:


Перейти к началу страницы

Подпишитесь на новости индустрии

Нажимая на кнопку "подписаться", вы соглашаетесь с


политикой обработки персональных данных