Банк «Открытие»: финтех в России больше, чем финтех

О том, как пандемия изменила подходы банков к разработке продуктов и сервисов, сократила время на их внедрение, о специфике развития финтеха в России и о роли акселераторов и песочниц журнал «ПЛАС» беседует с Александром Пятигорским, директором департамента Digital банка «Открытие».

ПЛАС: 2020 год изменил привычное восприятие и оценки происходящего с нами и вокруг нас — ​как в повседневной жизни, так и в бизнесе. Какие принципиальные изменения произошли в банковских бизнес-­процессах и обеспечении работы подразделений?А. Пятигорский: Несмотря на то что 2020 год оказался, мягко говоря, крайне необычным, с точки зрения глобальных трендов он не преподнес особых сюрпризов нашему банку. Все, что мы ранее запланировали, было в итоге нами сделано. Увеличились лишь наши концентрация на конкретных задачах и скорость их реализации.Главным трендом минувшего года для меня лично стало то, что многие, в том числе и топ-менеджеры, осознали, что можно эффективно работать и в удаленном режиме, используя, например, сервисы аудио- и видеоконференций. То, чем раньше пользовались единицы, теперь стало нормой жизни для всех. Я называю это принципом «до нас дошло».Это напрямую относится и к дистанционному банковскому обслуживанию (ДБО). Если раньше клиенты в основной своей массе предпочитали идти в отделение за простыми операциями (потому что им было комфортнее вживую пообщаться с банковским сотрудником или требовалось получить на руки ­какие-либо бумажные документы), то в условиях ограничений, вызванных коронавирусной инфекцией, они быстро и успешно разобрались во всех предлагаемых банком дистанционных сервисах и сделали для себя соответствующие выводы. Уверен, что этот тренд в клиентском поведении уже не изменится.Так как практически все клиенты оказались в этом канале, произошел прорыв и в плане объема продуктового предложения, который стал доступен через дистанционные банковские сервисы. Например, в 2020 году наш банк планировал запустить полностью «безвизитное» кредитование, но в ограниченных сегментах, которые мы считали наиболее эффективными. Однако реалии прошлого года все изменили. Если до пандемии внедрение продукта только в один из клиентских сегментов у нас заняло бы достаточное время, то в новых условиях мы включили одновременно всё, что могли, и с той скоростью, с какой могли, так как стало понятно, что сегментации как таковой уже нет, и продукт необходимо уже предлагать в цифровых каналах всем сегментам одновременно.К тому же население сумело по-настоящему оценить прелесть доставки, в том числе и через негативный опыт, ведь масштабирование стало непростым вызовом для всех без исключения.Резкий рост потребности в сервисе доставки не был обеспечен: это отсутствие и необходимого количества сотрудников службы дистанционного обслуживания, и соответствующих систем, которые позволяли быстро масштабироваться, и многого другого. Приходилось работать в невероятно оперативном режиме и при этом на очень высоком качественном уровне. Сейчас мы уже видим, что качество сервисов доставки многократно улучшилось с начала пандемии. Банки научились работать в условиях высокой нагрузки, что дает дополнительные возможности для дальнейшего более быстрого развития.Ну и наконец, 2020 год дал определенные толчки к дальнейшим изменениям не только на уровне бизнеса, но и на уровне государства. Многие инициативы, которые в начале года только предполагалось рассмотреть и обсудить, сегодня воспринимаются как жизненная необходимость и уже реализуются. В первую очередь, отказ от требования физической идентификации клиента (115-ФЗ) благодаря современным технологиям. Это даст еще один стимул к движению финансового сектора в сторону цифровых каналов.ПЛАС: Как происходила перестройка на удаленную работу? С какими сложностями пришлось столкнуться? Какие позитивные моменты вы бы могли отметить?А. Пятигорский: Уже не первый год в целом ряде команд банка «Открытие» продуктовая разработка ведется в частично удаленном режиме. Поэтому большая часть инструментов на начало весеннего локдауна уже была в наличии и при этом хорошо отлажена. Это позволило нам достаточно безболезненно полностью перейти на удаленку. Речь идет не только о zoom-конференциях, но и в первую очередь о полностью цифровизированном процессе производства, через таск-трекеры, через нормальную постановку задач. Потому что без этого ни о каком эффективном управлении командой речи идти не может.Пандемия показала, какие из команд являются наиболее эффективными с точки зрения производительности. Апрель был одним из самых тяжелых месяцев за все время моей работы в банке: в течение одного месяца мы выпустили столько же функционала, сколько за весь предыдущий год. В режиме такого высокого напряжения все команды, за очень редким исключением, показывали крайне высокий уровень производительности. Он ни в чем не уступал производительности, которой удавалось добиться при работе в офисе, а иногда был даже выше. Но важно понимать, что такой темп невозможно выдерживать в долгосрочной перспективе, поскольку люди начинают очень быстро выгорать, а эффективность и качество работы снижаться.В целом можно выделить три степени эффективности работы. Самая эффективная та команда, которая находится в прямом взаимодействии, в одном пространстве. Это постоянная коммуникация в формальном и неформальном режиме. Вторая степень эффективности — ​удаленная работа, когда команда постоянно находится на связи посредством аудио- и видеокоммуникаций, причем гэп между первым и вторым очень небольшой. Определенная потеря эффективности от этого есть, но она крайне мала. И, наконец, третий, самый неэффективный вариант — ​часть команды находится в офисе, постоянно взаимодействует формально и неформально, а другая часть работает в удаленном режиме. В результате это неизбежно приводит к ошибкам.Логика, которой мы придерживаемся сейчас, — ​сформировать команду либо первого, либо второго типа и выстроить работу таким образом, чтобы все процессы внутри каждой конкретной команды были подчинены правилам игры, когда все либо в офисе, либо на удаленке. Это не означает, что в офисе физически никого нет. Но правила игры и процессы взаимодействия все равно строятся таких образом, как будто все сотрудники находятся вне офиса.ПЛАС: Приведите примеры продуктов, запущенных банком в период весеннего локдауна.А. Пятигорский: В первую очередь это запуск целого ряда сегментов безвизитного кредитования, виртуальных карт, как дебетовых, так и кредитных, масштабирование курьерской доставки, перестройка маркетинговых процессов для того, чтобы поддержать новую логику и клиентские потребности. Все это было реализовано одновременно в апреле.Поскольку наши клиенты в условиях ограничения на передвижение не имели возможности получать традиционные медицинские услуги, мы очень быстро интегрировались с сервисом телемедицины. Это была единственная мера, которая имела временное действие, все остальное из апрельских наработок доступно нашим клиентам и сегодня. Чуть позже мы также запустили сервис страхования от заболевания COVID‑19.ПЛАС: Сроки внедрения удалось сократить в первую очередь за счет того, что банк в возникших условиях был вынужден пропускать этап пилотирования, или были и ­какие-либо другие предпосылки?А. Пятигорский: Я считаю, что сокращение сроков внедрения произошло прежде всего потому, что наша команда действительно предпринимала сверхусилия. Все прекрасно понимали, что банк как никогда зависит от работы каждого сотрудника Digital. Если раньше ИТ-команда регулярно сталкивалась с ­какими-либо бюрократическими процедурами (что свой­ственно всем крупным компаниям), то в условиях пандемии мы получили максимальную помощь от всех подразделений, которую можно только представить. Все осознали необходимость развития цифровых каналов.Первоначальное ожидание того, что в условиях локдауна у людей исчезнет потребность в определенных банковских продуктах, полностью не оправдалось. Наоборот, мы увидели более высокую потребность в дебетовых картах. Потому что те, кто до пандемии пользовался преимущественно наличными, в условиях введенных ограничений стал отдавать предпочтение безналичной оплате, например, при доставке продуктов или товаров. А это означает наличие карты. При этом клиенты стали больше думать, какую именно карту выбрать, какая у нее программа лояльности, и, соответственно, принимать более осознанные решения при выборе.В то же время важно понимать, что инерция проектов, которые запускают крупные компании, значительно больше полугода. То есть все обновления, которые мы видим сейчас, это результат нашей работы не с начала пандемии, а активности, которая начиналась гораздо раньше. Сегмент продвинутых пользователей, которым очень важны технологии, всегда был одним из самых высокодоходных. Многие банки делали ставку именно на этот сегмент. Но на рынке есть целый ряд игроков, которые
Если у вас есть подписка, нажмите
Подписывайтесь на наши группы, чтобы быть в курсе событий отрасли.

Читайте в этом номере:


Перейти к началу страницы

Подпишитесь на новости индустрии

Нажимая на кнопку "подписаться", вы соглашаетесь с


политикой обработки персональных данных