Банк «Открытие»: финтех в России больше, чем финтех

ПЛАС: 2020 год изменил привычное восприятие и оценки происходящего с нами и вокруг нас — ​как в повседневной жизни, так и в бизнесе. Какие принципиальные изменения произошли в банковских бизнес-­процессах и обеспечении работы подразделений?

А. Пятигорский: Несмотря на то что 2020 год оказался, мягко говоря, крайне необычным, с точки зрения глобальных трендов он не преподнес особых сюрпризов нашему банку. Все, что мы ранее запланировали, было в итоге нами сделано. Увеличились лишь наши концентрация на конкретных задачах и скорость их реализации.

Главным трендом минувшего года для меня лично стало то, что многие, в том числе и топ-менеджеры, осознали, что можно эффективно работать и в удаленном режиме, используя, например, сервисы аудио- и видеоконференций. То, чем раньше пользовались единицы, теперь стало нормой жизни для всех. Я называю это принципом «до нас дошло».

Это напрямую относится и к дистанционному банковскому обслуживанию (ДБО). Если раньше клиенты в основной своей массе предпочитали идти в отделение за простыми операциями (потому что им было комфортнее вживую пообщаться с банковским сотрудником или требовалось получить на руки ­какие-либо бумажные документы), то в условиях ограничений, вызванных коронавирусной инфекцией, они быстро и успешно разобрались во всех предлагаемых банком дистанционных сервисах и сделали для себя соответствующие выводы. Уверен, что этот тренд в клиентском поведении уже не изменится.

Так как практически все клиенты оказались в этом канале, произошел прорыв и в плане объема продуктового предложения, который стал доступен через дистанционные банковские сервисы. Например, в 2020 году наш банк планировал запустить полностью «безвизитное» кредитование, но в ограниченных сегментах, которые мы считали наиболее эффективными. Однако реалии прошлого года все изменили. Если до пандемии внедрение продукта только в один из клиентских сегментов у нас заняло бы достаточное время, то в новых условиях мы включили одновременно всё, что могли, и с той скоростью, с какой могли, так как стало понятно, что сегментации как таковой уже нет, и продукт необходимо уже предлагать в цифровых каналах всем сегментам одновременно.

К тому же население сумело по-настоящему оценить прелесть доставки, в том числе и через негативный опыт, ведь масштабирование стало непростым вызовом для всех без исключения.

Резкий рост потребности в сервисе доставки не был обеспечен: это отсутствие и необходимого количества сотрудников службы дистанционного обслуживания, и соответствующих систем, которые позволяли быстро масштабироваться, и многого другого. Приходилось работать в невероятно оперативном режиме и при этом на очень высоком качественном уровне. Сейчас мы уже видим, что качество сервисов доставки многократно улучшилось с начала пандемии. Банки научились работать в условиях высокой нагрузки, что дает дополнительные возможности для дальнейшего более быстрого развития.

Ну и наконец, 2020 год дал определенные толчки к дальнейшим изменениям не только на уровне бизнеса, но и на уровне государства. Многие инициативы, которые в начале года только предполагалось рассмотреть и обсудить, сегодня воспринимаются как жизненная необходимость и уже реализуются. В первую очередь, отказ от требования физической идентификации клиента (115-ФЗ) благодаря современным технологиям. Это даст еще один стимул к движению финансового сектора в сторону цифровых каналов.

ПЛАС: Как происходила перестройка на удаленную работу? С какими сложностями пришлось столкнуться? Какие позитивные моменты вы бы могли отметить?

А. Пятигорский: Уже не первый год в целом ряде команд банка «Открытие» продуктовая разработка ведется в частично удаленном режиме. Поэтому большая часть инструментов на начало весеннего локдауна уже была в наличии и при этом хорошо отлажена. Это позволило нам достаточно безболезненно полностью перейти на удаленку. Речь идет не только о zoom-конференциях, но и в первую очередь о полностью цифровизированном процессе производства, через таск-трекеры, через нормальную постановку задач. Потому что без этого ни о каком эффективном управлении командой речи идти не может.

Пандемия показала, какие из команд являются наиболее эффективными с точки зрения производительности. Апрель был одним из самых тяжелых месяцев за все время моей работы в банке: в течение одного месяца мы выпустили столько же функционала, сколько за весь предыдущий год. В режиме такого высокого напряжения все команды, за очень редким исключением, показывали крайне высокий уровень производительности. Он ни в чем не уступал производительности, которой удавалось добиться при работе в офисе, а иногда был даже выше. Но важно понимать, что такой темп невозможно выдерживать в долгосрочной перспективе, поскольку люди начинают очень быстро выгорать, а эффективность и качество работы снижаться.

В целом можно выделить три степени эффективности работы. Самая эффективная та команда, которая находится в прямом взаимодействии, в одном пространстве. Это постоянная коммуникация в формальном и неформальном режиме. Вторая степень эффективности — ​удаленная работа, когда команда постоянно находится на связи посредством аудио- и видеокоммуникаций, причем гэп между первым и вторым очень небольшой. Определенная потеря эффективности от этого есть, но она крайне мала. И, наконец, третий, самый неэффективный вариант — ​часть команды находится в офисе, постоянно взаимодействует формально и неформально, а другая часть работает в удаленном режиме. В результате это неизбежно приводит к ошибкам.

Логика, которой мы придерживаемся сейчас, — ​сформировать команду либо первого, либо второго типа и выстроить работу таким образом, чтобы все процессы внутри каждой конкретной команды были подчинены правилам игры, когда все либо в офисе, либо на удаленке. Это не означает, что в офисе физически никого нет. Но правила игры и процессы взаимодействия все равно строятся таких образом, как будто все сотрудники находятся вне офиса.

ПЛАС: Приведите примеры продуктов, запущенных банком в период весеннего локдауна.

А. Пятигорский: В первую очередь это запуск целого ряда сегментов безвизитного кредитования, виртуальных карт, как дебетовых, так и кредитных, масштабирование курьерской доставки, перестройка маркетинговых процессов для того, чтобы поддержать новую логику и клиентские потребности. Все это было реализовано одновременно в апреле.

Поскольку наши клиенты в условиях ограничения на передвижение не имели возможности получать традиционные медицинские услуги, мы очень быстро интегрировались с сервисом телемедицины. Это была единственная мера, которая имела временное действие, все остальное из апрельских наработок доступно нашим клиентам и сегодня. Чуть позже мы также запустили сервис страхования от заболевания COVID‑19.

ПЛАС: Сроки внедрения удалось сократить в первую очередь за счет того, что банк в возникших условиях был вынужден пропускать этап пилотирования, или были и ­какие-либо другие предпосылки?

А. Пятигорский: Я считаю, что сокращение сроков внедрения произошло прежде всего потому, что наша команда действительно предпринимала сверхусилия. Все прекрасно понимали, что банк как никогда зависит от работы каждого сотрудника Digital. Если раньше ИТ-команда регулярно сталкивалась с ­какими-либо бюрократическими процедурами (что свой­ственно всем крупным компаниям), то в условиях пандемии мы получили максимальную помощь от всех подразделений, которую можно только представить. Все осознали необходимость развития цифровых каналов.

Первоначальное ожидание того, что в условиях локдауна у людей исчезнет потребность в определенных банковских продуктах, полностью не оправдалось. Наоборот, мы увидели более высокую потребность в дебетовых картах. Потому что те, кто до пандемии пользовался преимущественно наличными, в условиях введенных ограничений стал отдавать предпочтение безналичной оплате, например, при доставке продуктов или товаров. А это означает наличие карты. При этом клиенты стали больше думать, какую именно карту выбрать, какая у нее программа лояльности, и, соответственно, принимать более осознанные решения при выборе.

В то же время важно понимать, что инерция проектов, которые запускают крупные компании, значительно больше полугода. То есть все обновления, которые мы видим сейчас, это результат нашей работы не с начала пандемии, а активности, которая начиналась гораздо раньше. Сегмент продвинутых пользователей, которым очень важны технологии, всегда был одним из самых высокодоходных. Многие банки делали ставку именно на этот сегмент. Но на рынке есть целый ряд игроков, которые понимают, что пользователь поменялся, как уже довольно давно меняется структура клиентских сегментов.

ПЛАС: Финтех в России так или иначе набирает обороты. Банки заняты глубокой цифровой трансформацией, а некоторые уже давно продекларировали, что стремятся стать технологическими компаниями. На этом фоне многие эксперты говорят об отсутствии на рынке достаточного представительства стартапов. Ваша оценка текущей ситуации?

А. Пятигорский: Прошлой осенью на мероприятии «Московского акселератора» в начале своего выступления я неслучайно попросил прощения у представителей финтеха за то, что мы, банки, такие, какие мы есть. Как человек, хорошо понимающий, как стартапы живут изнутри, я знаю, что брать стартап под крыло — ​совсем не то же самое, что просто быть банком. Это как в известном анекдоте: «вы не торгуете семечками, а я не даю кредиты». Конечно, научиться торговать семечками можно, но это уже другой бизнес, которым нужно отдельно учиться заниматься. В 2020 году мы сделали достаточно большой прорыв в том, чтобы научиться не «торговать семечками», а с этими семечками жить — ​т. е. научиться сосуществовать с финтех- стартапами. Потому что с большинством классических банков взаимодействие любого стартапа — ​это без преувеличения настоящий кошмар.

Согласитесь, что взаимодействие Моськи и слона вообще довольно редко бывает продуктивным. В этой части мы не делаем вид, что способны эффективно заниматься ранее непрофильными для кредитных институтов видами деятельности. В нашей текущей модели взаимодействия со стартапами мы никого под крыло не берем. Однако мы научились смотреть на те технологии, которые финтех-­стартапы приносят, достаточно быстро их пилотировать, проверять и интегрировать в те процессы, которые существуют в банке. У нас имеется целый ряд успешных кейсов, которые были реализованы именно в непростом 2020 году. А самое отрадное, как ни парадоксально это звучит, что у нас есть и неуспешные кейсы. Потому что основное, чему необходимо учиться большим корпорациям во взаимодействии со стартапами, это работа над неуспешными кейсами. Мало кто может искренне и честно признать, что тот или иной кейс оказался в итоге неуспешным. Разобраться, в чем причины провала, учесть это на будущее и перейти к следующим задачам. При правильном подходе работа с неуспешными кейсами не тормозит, а, наоборот, позволяет развиваться и расти дальше.

При этом, откровенно говоря, уровень финтеха в России многократно выше, чем ­где-либо еще. Речь не о количественных, а о качественных характеристиках и стартапов, и самих банков. Они технологически очень продвинутые и с точки зрения продукта, и с точки зрения технологического стека, и с точки зрения качества команд, которые работают в банках. Проблема заключается в имеющем место гэпе — ​недостаточно тех, кто может брать финтехи под крыло и превращать их в нормальные крупные компании. Это вопрос не к банкам, просто в нашей стране пока недостаточно развит инвестбанкинг в целом, чтобы поддержать весь тот объем финтеха, который сейчас рождается.

ПЛАС: Ваша оценка роли «песочниц» и акселераторов в развитии финтеха в России на примере АФТ и Московского акселератора.

А. Пятигорский: Акселератор — ​это эффективный инструмент, но при условии, что он действительно находится в хороших руках. Ведь когда тебе доверяют стать этими руками, необходимо четко знать, как и что делать.

Мы долго и упорно учились тому, как построить такую песочницу, в которой можно было бы эффективно работать с внешними качественными акселераторами, такими, как «Московский акселератор», да и любой другой. Нашей задачей было научиться брать тех, кто умеет акселерировать, и с ними проводить пилот. И эта фабрика пилотов, как мне кажется, в наступившем 2021 году достаточно успешно выстрелит. Будет ли следующим шагом создание собственного акселератора? Вполне возможно. Потому что у нашего банка есть достаточно много потребностей в технологиях. И возможно, в скором будущем мы дойдем до того уровня развития, когда будем готовы запустить собственный акселератор. Но нельзя планировать это огульно — ​к такой задаче необходимо подходить с определенными навыками, еще и потому, что за судьбу чужих идей, в том числе гениальных, придется нести ответственность.

ПЛАС: В условиях цифровизации крупные банки расходятся в подходе к концепции развития своих моделей — ​одни движутся в сторону построения локализованных экосистем, приобретая различные технологические стартапы/сервисы, другие выстраивают партнерские отношения. Какого направления придерживается банк «Открытие»? Как, в свою очередь, цифровые технологии влияют на бизнес-­стратегию банка?

А. Пятигорский: Любая кредитная организация выполняет обязательства по контракту перед своими клиентами и обеспечивает безопасность их финансов. В современной российской действительности можно выделить три типа стратегии развития.

Первая — ​построение экосистемы вместо банка — ​сугубо российская история. В мировой практике именно цифровые компании создают экосистемы, поглощая, в том числе, банковский бизнес. В России же, наоборот, банки «пожирают» соседние бизнесы. При этом это локальная экосистема, где руководство прямо говорит о том, что в данной экосистеме должны работать только компании, которые находятся под прямым контролем.

Другая модель экономики — ​партнерства, когда экосистема строится ради знаний и синергии. Апологеты этой стратегии — ​банки, нацеленные на цифрового клиента. Да, эти банки также привлекают партнеров для реализации совместных проектов, но при этом стержнем их бизнес-­стратегии по-прежнему остается банковский бизнес. Тем не менее для таких банков клиент без смартфона — ​не клиент. Они акцентируют усилия именно на том самом цифровом сегменте, благо сегодня благодаря минувшему году он сильно вырос, и будет расти дальше.

И, наконец, есть модель универсального банка, который может обслужить клиентов, быть безопасным, экономически выгодным и т. д. Большинство российских банков придерживается именно этой стратегии. На мой взгляд, в этом сегменте будут те, кто победит, и те, кто проиграет. Что я имею в виду? Места на рынке полно, его хватит всем. Те владельцы клиентского внимания, те финтех-­платформы, которые сейчас конкурируют за время клиента, все равно победят. И просто предложат банкам стать бэк-эндом, некоей прослойкой, которая будет обеспечивать всю банковскую лицензионную деятельность — ​вести учет денег, фондирования и т. д. При этом владение вниманием и доверием клиента останется за тем, кто умеет это делать лучше. Потому что очевидно — ​время является основной потребностью клиента в современном цифровом мире. Все, что он хочет, — ​это экономить свое время. И если он может его сэкономить за счет того, что ему не придется о ­чем-то думать, потому что об этом за него подумает ­кто-то другой, клиент всегда выберет именно этот вариант.

ПЛАС: Продолжая предыдущий вопрос, — ​есть ли в планах банка создание некого суперприложения? Как вы в целом относитесь к теме супераппов?

А. Пятигорский: Супераппы доказали свою работоспособность пока только в Юго-­Восточной Азии. Другие глобальные игроки, такие как Google, идут в обратном направлении и, наоборот, разделяют функционал в моноприложения, хотя теоретически их можно было бы объединить.

Говорить о появлении и работе суперприложений в России пока рано. Если посмотреть на текущие кейсы, то в них складывается только функционал, который, по сути, схож и экономически обоснован (например, такси и доставка), либо делается попытка приучить клиента для того, чтобы получить данные о том, что он смотрит, как часто, с помощью чего и т. д. Поэтому в глобальный суперапп, в котором есть все сервисы сразу, я не очень верю. По крайней мере в текущей ментальности пользователей. Но, опять же напоминаю, на Востоке, где родилась эта идея, была определенная историческая особенность, благодаря которой, возможно, там они «летят», а у нас — ​пока нет.

ПЛАС: Какие направления дальнейшей цифровой трансформации видятся вам наиболее перспективными в 2021 году и почему?

А. Пятигорский: Цифровой трансформации быть! Потому что без нее уже просто никуда. При этом цифровую трансформацию условно можно разделить на две составляющие. Первая — ​это изменения, которые будут происходить в оргструктуре самих организаций — ​появление новых ролей, должностей, которых не было раньше, совершенно другой процесс производства продукта, иное организационное устройство внутри компании. Эта трансформация необходима бизнесу, просто чтобы выжить в современном цифровом мире.

Вторая составляющая — ​технологическая, она непосредственно касается того продукта, который мы будем предоставлять клиенту. Для того чтобы она успешно реализовалась, необходим целый ряд изменений: например, разрешение на использование определенных цифровых технологий на законодательном уровне. Это сильно облегчит жизнь клиента, особенно того, кто предпочитает цифровые каналы, сделает ее более комфортной и приятной и позволит убрать барьеры при переходе из одного банка в другой. Также важным аспектом является работа с данными, которые нужны банку для того, чтобы оставаться или становиться более релевантным для своего клиента. Качественно выявлять и вовремя реагировать на его потребности и в то же время не беспокоить почем зря. Предлагать новые полезные сервисы, причем, возможно, даже не обязательно банковские.