История о переходе с регионального уровня на федеральный

Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, планировать, делить работу, доставать инструменты. Надо заразить людей стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль...

Антуан де Сент-Экзюпери

Немного о понятиях. В силу того, что мы являемся аутсорсинговой компанией по обслуживанию банковского оборудования, и Сбербанк является основным клиентом, свои обслуживающие единицы мы создавали в соответствии с территориальными банками Сбербанка. Региональной компанией мы называем компанию, ориентированную на обслуживание одного территориального банка. Федеральной компанией мы называем компанию, которая имеет контракты и обслуживает более одного территориального банка. Первоначально мы обслуживали оборудование только одного территориального банка – Волго-Вятского, в 2009 году мы заключили контракт и стали организовывать сервис на территории Северо-Кавказского банка. Таким образом, перешли с регионального уровня на федеральный.

Мое мнение, что охватить сразу большое количество бизнесов или большое количество территорий и сразу везде отстроить эффективный бизнес невозможно. Надо выбрать часть бизнеса, провести пилотный проект, если он прошел удачно, стандартизировать бизнес-процессы и распространить его на весь бизнес. Компания БСС так и развивалась. Сначала мы отточили наши умения в области обслуживания Устройств Самообслуживания на территории Волго-Вятского банка Сбербанка, потом мы отработали процессы и выработали стандарты по организации сервиса на удаленной для нас территории Северо-Кавказского банка.

Честно говоря, после того, как стали победителями в конкурсе на территории Северо-Кавказского банка Сбербанка, думали, что пойдем по пути наименьшего сопротивления: найдем фирму в Ставрополе по ремонту компьютеров, например, и на ее базе будем развивать сервис. Казалось, что так будет проще: есть фирма, есть помещения, есть менеджмент, есть корпоративная культура. Но знакомство с менеджментом потенциальных фирм заставило отказаться от этой идеи, так как они не поддержали один из основных принципов нашей работы «Нет ничего невозможного!», сообщив, что невозможно организовать сервис по всей территории Северо-Кавказского банка, что в республиках будут проблемы в связи с разными народностями и разным менталитетом, да что уж говорить – опасались поездок в некоторые республики. А нам отступать некуда, договор подписан, вызов принят. Пришлось организовывать работу самим.

На территории Северо-Кавказского банка я жила три месяца, чтобы отработать процессы по организации работы удаленного подразделения. Помню, что 12 июня 2009 года вылетаю в Ставрополь, а с 1 июля необходимо уже начинать обслуживание. Абсолютно ничего нет: ни инженеров, ни офисов, ни складов. Абсолютно одна на незнакомой территории, которая казалась вообще другой планетой. Почти месяц не с кем поговорить даже было. Спасибо слаженной работе сотрудников компании БСС в Нижнем Новгороде, которые поддерживали, помогали, вдохновляли.

Поселилась на квартире в Ставрополе, взяла напрокат Ладу-Калину, естественно красного цвета, ездила на ней по республикам в поисках офисов и сотрудников. Когда инфраструктура была подготовлена, из Нижнего Новгорода ко мне приехал наш грузовик с мебелью, офисным оборудованием, запчастями. Приехали водитель Сергей и инженер Сергей для первоначального введения инженеров в курс работы на месте. Я так обрадовалась их приезду, как ближайшим родственникам.

Прошу не забывать, что в то время инженеров по обслуживанию банкоматов практически не было. Посещая республики, сотрудники банков мне рассказывали про то, как они неделями, а то и месяцами ждали инженеров других компаний из Ставрополя, встречали их шашлыком да вином, были рады, что те вообще приехали. От нас ожидали другого уровня сервиса в соответствии с условиями, прописанными в контракте, - 8 часов на выполнение заявки.

Преподав вновь набранным инженерам курс молодого бойца в Нижнем Новгороде в течение двух недель, выпускали их в поля, но знаний конечно было маловато. Для их поддержки, поднятия духа и дальнейшего обучения в каждый крупный город прислали по опытному наставнику из Нижнего Новгорода. Еще более сложным было найти близких по духу людей и на пустом месте отстроить корпоративную культуру. В первый год работы текучка среди персонала была почти 100%. Но через год, когда появился руководитель-лидер Роман, в офисах появились сотрудники, поддерживающие наши принципы, появился скелет, на который уже без проблем стало нарастать мясо. Роман является лидером – первым среди равных, обладающий необходимыми качествами лидера, особенно в условиях нестабильности: интуицией, ответственностью, умением держать удар, коммуникацией, профессионализмом. Впоследствии Северо-Кавказский регион всегда становился базой для апробирования прогрессивных инструментов управления.

Благодаря триединству команды единомышленников в регионе, сильного регионального лидера, работе центрального офиса в Нижнем Новгороде нам удалось в течение 7 лет удерживать лидерство в Северо-Кавказском регионе и победить в двух последующих конкурсах. Не смогли устоять только перед административным ресурсом…

Приятно сейчас получать от инженеров вот такие письма: «А нас обратно собирать будут? просто интересно. Да и не только, работа хорошая, жаль было терять».

Действительно, уже хочется обратно…но это будет уже на новом профессиональном уровне всех сотрудников.