220
Как начальникам финансовых департаментов ускорить модернизацию с помощью облачной экономики
В наши дни у финансовых директоров больше забот, чем обычно, ведь им приходится балансировать между сокращением бюджетов на капитальные вложения, ростом операционных рисков, надвигающимися инвестициями в цифровые трансформации и отсутствием гибкости. Однако вместе с трудностями, как это часто бывает, приходят и значительные возможности для изменения устаревших моделей поведения.
Интересно, что такие заботы начальников финансовых департаментов фактически ускоряют модернизацию благодаря экономике и операционной модели облака. Оценка экономического воздействия облачных стратегий сводится к трем важнейшим вопросам. Во-первых, каков возврат инвестиций (ROI) при переходе в облако или на другой облачный сервис? Во-вторых, какова совокупная стоимость владения (TCO) при таком переходе или при внедрении изменений? И в-третьих, как соотносятся ROI и TCO нового облачного решения или провайдера с традиционным локальным или гибридным решением?
Наиболее опытные финансисты понимают, что при правильном взгляде на экономику облачных вычислений они могут оптимизировать свои инвестиции и получить наибольшую отдачу для своей организации. И совсем недавно распространение и доступность моделей «как услуга» нарушили статус-кво, предоставив финансовым директорам больше возможностей для выбора поставщиков облачных решений, чем когда-либо.
Различные модели «как услуга» могут в значительной степени помочь компаниям обрести финансовую и операционную гибкость. Они позволяют устранить технический долг, поддерживать инфраструктуру в актуальном состоянии, корректировать навигационный курс и высвободить капитальные затраты, чтобы сосредоточиться на других стратегических инициативах, которые не могли быть профинансированы или реализованы раньше. В конце концов, им нужно, чтобы большее количество работы было сделано за меньший промежуток времени и часто с меньшими затратами. Современные модели «как услуга» исключают длительные, дорогостоящие и сложные для масштабирования контракты, предоставляя компаниям возможность расширения и оплаты по мере продвижения. Такой подход навсегда меняет представление о возможностях облачных технологий.
Многие финансовые директора хотят приобретать услуги так же, как они их продают - по требованию, с небольшими обязательствами на начальном этапе и возможностью роста по мере продвижения. Экономика потребления набирает обороты во всех традиционных областях ИТ-инфраструктуры и все преимущества очевидны. Как показывают исследования, многие ИТ-директора считают, что модели, основанные на потреблении, значительно ускоряют цифровую трансформацию благодаря прозрачности и гибкости перераспределения капитала для удовлетворения потребностей бизнеса. Это происходит, потому что гибкость ценообразования позволяет им масштабироваться по мере роста потребностей. Более того, по данным IDC, к 2021 году 75% предприятий признают преимущества использования модели «как услуга», что приведет к трехкратному росту спроса на локальную инфраструктуру, предоставляемую с помощью гибких решений "как услуга".
Предложений на рынке много, и они разнообразны, поэтому выбрать правильное решение «как услуга» становится все сложнее. При выборе в первую очередь важно учитывать инфраструктуру, которая может развиваться вместе с требованиями рабочих нагрузок и соответствующих SLA, по приемлемой для финансовых директоров цене.
Шесть ключевых моментов, на которые следует обратить внимание финансовым директорам при выборе решения «как услуга»:
Эластичность: Решение не должно требовать значительных капитальных вложений, которые рассчитываются на основе предполагаемого будущего использования. Лучше, чтобы решение подстраивалось под вас по мере роста потребностей. Оно должно проактивно наращивать инфраструктуру и мощности бизнеса без риска повторных покупок, если объем капитальных вложений окажется недостаточным. Начните с малого и развивайте свою среду в соответствии с потребностями с предсказуемыми расходами и оплачивая все расходы по факту. В результате вы можете расходовать средства с учетом текущего потребления, а не будущих ожиданий.
Гибкость: Миграция – процесс болезненный не только из-за механики перемещения данных, но и из-за затрат. Благодаря гибкой архитектуре переход на нужное решение должен быть единственной миграцией, которую вам когда-либо придется выполнять. Более того, действительно гибкое решение должно позволять не только переносить или мигрировать данные из среды в среду, но и быстро перепрофилировать под потребности других приложений в случае, когда появятся срочные бизнес-задачи.
Большие возможности, основанные на искусственном интеллекте: Правильное решение должно иметь в своей основе мощные инструменты, использующие искусственный интеллект. Эти инструменты должны быть способны отслеживать и анализировать телеметрические данные и оказывать прогностическую поддержку. Без возможности управления данными на основе ИИ решение почти всегда будет неполноценным.
Управление затратами: Счета за использование по требованию должны выставляться по стандартной ставке. Если рабочие нагрузки компании постоянны, то необходимо резервировать эти мощности. Кроме того, должен действовать льготный тариф с фиксированной оплатой на весь срок действия контракта. Если от данного решения требуется больше, важно иметь возможность расширить свои обязательства и получить еще более выгодные скидки на оставшийся срок действия договора. Решение также должно сохранять право владения всеми активами в течение всего срока действия услуги, что приводит затраты в соответствие с использованием, а не с активами, лежащими в основе услуги, создавая реальную модель операционных затрат.
Улучшение чистой приведенной стоимости (NPV): Баланс будущих инвестиций и текущих расходов является большой проблемой для многих финансовых директоров. С помощью правильного решения финансовые директора могут повысить эффективность управления денежными потоками, увеличивая капитальные вложения и ограничивая расходы финансового года только тем, что потребляется в текущем году. В результате они могут направить сэкономленный капитал на проекты преобразований и получение недостающих навыков.
Гибкие обязательства по срокам: Краткосрочные проекты могут усложнить планирование инфраструктуры. Приобретение активов, которые ваша организация может не активно использовать после завершения 12-месячного проекта, часто вызывает сложности в планировании: как скоординировать несколько текущим проектов и четко придерживаться сроков их выполнения, чтобы они могли использовать инфраструктуру совместно. Финансовым директорам следует искать решение, позволяющее масштабировать инфраструктуру в соответствии с меняющимися требованиями проекта, оплачивая при этом только фактическое потребление.
Начальники финансовых департаментов всегда находятся на передовой критических изменений в бизнесе. Теперь, когда они способствуют внедрению «решений как услуга», они позволяют своим организациям более выгодно использовать облачные сервисы и открывают новые возможности для роста бизнеса.
