РСХБ.
Банк современных сервисов и омниканальных продаж

О текущих процессах цифровой трансформации Россельхозбанка и тех инструментах, которые ее обеспечивают, мы беседуем с Алексеем Осипенко, управляющим директором департамента клиентского обслуживания, телемаркетинга и развития отношений с клиентами АО «Россельхозбанк».
ПЛАС: Розничное направление — какое место оно занимает сегодня в общем бизнесе банка?

А. Осипенко: Розница на текущий момент является ведущим направлением Россельхозбанка, в первую очередь именно в части получения доходов. И для этого, безусловно, имеются свои причины. Во-первых, она является для банка основным источником фондирования. Во-вторых, розница формирует значительную часть как процентных, так и комиссионных доходов банка. И в‑третьих, розничный бизнес служит источником клиентской базы.

Розничный бизнес в Россельхозбанке активно растет. У нас ежегодно наблюдается прирост по всем ключевым продуктам в рамках обслуживания физических лиц. И это, несомненно, влияет на требования по автоматизации бизнес-­процессов банка. В нашей стратегии по развитию розничного бизнеса закреплено, что уже к 2024 году должна произойти трансформация банка, которая заключается в том, что мы станем «больше, чем банком», цифровым финансовым омниканальным сервисом.
ПЛАС: Какая роль отводится автоматизации и роботизации бизнес-­процессов в реализации стратегии банка?

А. Осипенко: В рамках новой стратегии развития банка автоматизация играет достаточно весомую роль именно с точки зрения реализации этой новой ключевой стратегической инициативы. Она заключается в том, что мы должны стать надежным государственным банком, который способен не просто удовлетворить потребности современного клиента, но удовлетворить их наиболее удобным для него образом. И при этом банк должен оставаться максимально конкурентоспособным. Исходя из этой стратегической задачи, мы и выстраиваем новые бизнес-­процессы, запускаем новые продукты, проекты и программы.
ПЛАС: В банке непосредственно с вашим участием совсем недавно был внедрен успешный проект создания единого фронт-­офисного решения (ЕФР). Расскажите о тех целях и задачах, которые вы ставили перед его запуском, а также о полученных по итогам его работы результатах.

А. Осипенко: Проект по развитию функциональности ЕФР был инициирован в 2017 году. Мы его открывали, мы его успешно реализовали и закрыли на уровне банка 6 августа 2021 года. Вендором проекта выступила компания R-Style Softlab.
R-Style Softlab — ведущий российский разработчик и интегратор ПО для банков и страховых компаний. Фронт-офисные решения — одно из ключевых направлений деятельности компании. Готовая платформа в значительной мере сокращает затраты банка и сроки выполнения проекта, а имеющийся функционал адаптируется и интегрируется с инфраструктурой банка.

Кроме того, R-Style Softlab развивает бизнес по таким направлениям, как ДБО, АБС, аналитические бизнес-приложения, хранилища данных, системы взаимодействия с госорганами, и оказывает сопутствующие услуги по построению комплексных интеграционных SOA-решений и администрированию систем управления базами данных.

Компания имеет большой опыт в реализации ИТ-проектов высокой сложности. Она располагает для этого необходимой экспертизой, технологическими наработками и достаточно масштабной командой профессионалов высокого уровня.
Как выглядел наш ИТ-ландшафт до внедрения единого фронт-­офисного решения? У нас работало большое количество устаревших автономных фронтальных систем, установленных на компьютерах сотрудников соответствующих подразделений банка. В каждой оформлялся свой собственный продукт. Не было единой «карточки клиента», а это значит, что клиент воспринимался не как личность, а как набор счетов и проводок.

По итогам реализации проекта ЕФР нами создана единая карточка клиента. Сотрудник, входя в нее, сразу же получает доступ к основной информации, характеризующей клиента и его взаимоотношения с банком. Какие продукты у него уже есть, какие продукты ему можно предложить, рекомендации, которые формирует наш аналитический CRM. Операционист видит историю взаимоотношений с клиентом: когда клиент последний раз посещал банк, что ему оформляли, чем закончились прошлые предложения клиенту того или иного продукта. При этом оператор видит информацию по клиенту не только внутри одного филиала, с которым работает сейчас, но и клиентские данные по всей стране. Ему доступна информация не только по продуктам клиента в банке, но и по его продуктам в группе РСХБ: страховые продукты, которые есть у клиента в компаниях «РСХБ-Страхование», «РСХБ-Страхование жизни», а также паевые инвестиционные фонды и другие предложения, которые есть в компании «РСХБ-Управление активами». Несмотря на то, что это отдельные юридические лица, у нас настроены процессы по отражению всех клиентских продуктов в карточке клиента, включая историю по их оформлению.

Второй важный момент — нами создан понятный и удобный в работе интерфейс, в котором имеется возможность оформить для клиента любой продукт: вклад, кредит, карту, страховку, инвестиционный продукт, совершить платеж или перевод.

Единственный продукт, который мы пока не перевели в единое фронт-­офисное решение, это ипотека. Он уже реализован на тестовом контуре, а в октябре текущего года мы начинаем его опытную эксплуатацию в рамках нашей сети. Ипотека — это очень сложный продукт, поэтому он будет переведен в ЕФР последним. В результате внедрения проекта мы получим в рамках единого фронт-­офисного решения 85% операций, которые делает сотрудник. Остальные 15% приходятся на редкие продукты и операции. Например, это страховые продукты компаний, не входящих в группу РСХБ, денежные переводы, которые оформляются вне рамок продуктов банка. Ключевые для нас 85% — это единый основной массив операций, который будет проходить внутри фронтального решения.
ПЛАС: Проект ЕФР — это достаточно глобальный проект с учетом масштабов Россельхозбанка. С какими сложностями вы сталкивались при его реализации?

А. Осипенко: Конечно, подводных камней оказалось множество. Основная трудность заключалась в том, что на рынке не было готового решения, которое отвечало бы всем требованиям банка к будущей системе. Поэтому банк выбирал платформу, возможности и архитектура которой позволили бы реализовать все поставленные задачи. Мы выбрали в качестве платформы решение компании R-Style Softlab — RS-Digital Front Office. С точки зрения постановки задачи проект нужно было реализовывать практически с нуля: рисовать интерфейс, прописывать бизнес-­процессы и т. д. И как раз здесь присутствовал большой риск, что в результате у нас получится интерфейс, который будет не только «страшно» выглядеть, но и окажется неудобным для пользователя. Опасение вызывала и вероятность того, что процессы, которые лягут в новую систему, работать не будут. Но в подавляющем большинстве случаев нам удалось реализовать то, что мы планировали.

С другой стороны, всегда существует возможность оптимизации. К примеру, на этапе внедрения мы посчитали, что ­какие-то бизнес-­процессы должны работать ­так-то и ­так-то, но с точки зрения массовой работы во фронт-­офисе это оказалось совсем неудобно. Поэтому уже сейчас, на уровне новой программы, которую мы открыли, было создано отдельное направление со специальной командой по оптимизации эргономики. Потому что те некоторые вещи, которые казались идеальными на начальном этапе внедрения, с точки зрения построения интерфейсов фронтальной системы сейчас уже таким идеалом не кажутся.

Вторая основная сложность, с которой мы столкнулись на уровне проекта, была обусловлена тем, что мы не устанавливали систему автономно от действующих систем. ЕФР изначально должно было быть тесно интегрировано с множеством других систем, которые имеются в банке. Для того чтобы эта интеграция корректно функционировала, необходимо было реализовать ряд доработок на уровне десяти (!) отдельных работающих систем, причем сделать это надо было одновременно и в одной логике, чтобы процесс прошел плавно и бесшовно.

Здесь возникали трудности с точки зрения сроков реализации проекта: для качественного выстраивания процесса, связанного с интеграцией разных систем, в самом начале нам потребовалось очень много времени на глубокую проработку проекта. Это стало одной из главных причин, почему в итоге мы строили нашу фронтальную систему четыре года.

И наконец, третья сложность, которая повлияла на время внедрения проекта, — это параллельная разработка и параллельная установка нового функционала. В рамках последнего года работы мы перешли на agile-­методологию, когда выделили в рамках проекта достаточно большое количество одновременно работающих команд. На текущий момент у нас занято девять продуктовых команд, каждая из которых «допиливает» свою часть работы. И потом на уровне вендора мы интегрируем все эти части в единую поставку, которая запускается в промышленную эксплуатацию. Таким образом, осуществляется независимая параллельная разработка функционала. В итоге это обеспечивает нам серьезный рост скорости разработки и внедрения функционала.
ПЛАС: Вы выполнили такой крупный проект — какие ключевые правила вы можете сформулировать в качестве основы для успешной реализации инициативы такого рода?

А. Осипенко: Вернемся к тем вещам, которые мы делали. Если есть возможность выделить небольшой ресурс и если это масштабная серьезная задача типа фронтального решения, конечно, стоит разбить ее на подзадачи и реализовывать их параллельно. Это позволит в разы увеличить скорость разработки и внедрения функционала.

Второй момент — интеграция. В части интеграции необходимо сразу договариваться о том, каким образом она будет осуществляться и по каким правилам. Делать нормальные контуры для тестирования. Это тоже позволит серьезно выиграть время.

Третье правило — заранее позаботиться о требованиях, о качестве того продукта, который будет заказываться.

Ну и, пожалуй, наш четвертый секрет — это команда. Команда не с точки зрения количества, а с точки зрения профессиональных качеств тех людей, которым вы доверяете построить решение. Необходимо изначально найти специалистов, с которыми вы готовы работать по такому серьезному направлению. И построить конвейер с точки зрения найма дополнительных сотрудников, которые потребуются для реализации подобной задачи.
ПЛАС: Какого результата с точки зрения функциональности вы добились при переводе фронтальной системы на ЕФР?

А. Осипенко: В первую очередь мы добились сокращения времени оформления того или иного продукта, который перевели в новую систему. С учетом оптимизации бизнес-­процесса мы получили следующий эффект: на 38% сократилось время оформления продуктов операционистом и на 43% — клиентским менеджером. Мы подошли близко к тому, чтобы вдвое сократить время обслуживания клиентов. А это важно как для банка (с точки зрения возможности тем же штатом сотрудников обслужить в два раза больше клиентов), так и для клиента, у которого в рамках получения кредита или другого продукта время ожидания сократилось в два раза по сравнению с тем, как это выглядело ранее.
Бизнес-результаты проекта «Единое фронтальное решение розничного бизнеса»
ПЛАС: Как оценили новую систему сами сотрудники?

А. Осипенко: Я совсем недавно был в командировке в Туле, где мы тестировали работу ЕФР. Что мы увидели? Все базовые процессы, которые мы разрабатывали, — оформление кредитов, вкладов, страховых полисов, выдача карт — работали максимально четко и быстро. По результатам тестирования мы услышали много положительных отзывов сотрудников фронта о новой системе. Нас, конечно, оценивают и фронтальные сотрудники, которые пришли в Россельхозбанк из Сбербанка, ВТБ или Альфа-­Банка. Они сравнивают, как было у них и как это работает у нас. Приятно слышать, что у нас сделан продукт, который объективно превосходит те решения, которые действуют на рынке. Единое фронт-­офисное решение — не ­какая-то глобальная инновация, но у нас, поскольку мы позже стартовали, средний срок жизни фронтального решения пока небольшой, а это значит, что оно более современное.
Результаты опроса среди работников фронт-линии Россельхозбанка
ПЛАС: Какие цели и задачи Россельхозбанк ставит перед собой на ближайшую перспективу в части дальнейшего развития единого фронт-­офисного решения? На какие моменты будут сделаны акценты и почему?

А. Осипенко: Если мы говорим об офисном канале обслуживания, то здесь нам пора делать следующий шаг — переходить к безбумажным технологиям по обслуживанию клиентов в отделении с помощью ЕФР. Это один из проектов, который мы планируем запустить в рамках новой программы. Речь идет о знаковом для банка проекте, который не только позволит сделать обслуживание более современным, но и предоставит нам возможность серьезно сократить затраты на уровне банка в части оформления документов на бумажных носителях, печати, сканирования и всего того, что обычно у нас ассоциируется с «классическим банком».

Следующий большой проект — переход к омниканальности. В рамках первого этапа реализовали ЕФР для фронт-­линии, то есть в сети наших продаж. Как раз на следующем этапе мы планируем получить единое фронт-­офисное решение, которое интегрируем с контакт-­центром. Мы планируем интегрировать лучшие практики фронтального решения с легким фронтом: с тем решением, которое существует у нас для обслуживания корпоративных клиентов, когда наш сотрудник выезжает на предприятие и работает с клиентом вне офиса через планшет, имея возможность дистанционно оформить клиенту тот или иной продукт. Мы переводим на единые с ЕФР микросервисы мобильный и интернет-банк. Наша задача — интегрировать в рамках ЕФР все каналы взаимодействия клиента с банком. Это направление мы и называем омниканальностью.

Третье важное направление, которое мы реализуем, — единое окно для завершения перевода в ЕФР всех наших продуктов и операций, даже самых редких. Мы хотим перейти от достигнутых 85% к амбициозной цели — 100% операций должно совершаться через ЕФР. Наша задача оставить на рабочем месте сотрудника единственную иконку — фронт, где идет вся работа с клиентом.

И наконец, четвертое направление работы — использование возможности единого фронт-­офисного решения для сокращения Time to Market — ускорения процесса внедрения новых продуктов и анализа операционной эффективности. Что я имею в виду? Внедрив ЕФР, мы получили, кроме улучшенных процессов для клиента, детальную аналитику о том, какие процессы у нас идут в банке на стороне каждого сотрудника. Потому что ЕФР — это единая площадка, где оформляются все продукты. И теперь мы можем видеть, сколько времени у конкретного сотрудника и у конкретного клиента оформлялся тот или иной продукт. На каком этапе оформления продукта процедура была слишком долгой, где имела место ­какая-то позитивная или негативная практика. Это хороший объем данных, на основе которых можно как оптимизировать бизнес-­процессы внутри банка, так и переносить лучшие практики с одних отделений на другие. И после запуска ЕФР у нас начинает накапливаться аналитика, которую мы намерены использовать в рамках программы для дальнейшей оптимизации процессов во всей сети РСХБ.
ПЛАС: Оптимизация бизнес-­процессов во всей сети банка — это новый глобальный проект?

А. Осипенко: Проект ЕФР мы успешно завершили. Сегодня единое фронт-­офисное решение работает в отделениях 66 филиалов Россельхозбанка. Благодаря внедрению в ЕФР новой функциональности мы повысили эффективность работы более 7 тыс. наших сотрудников — пользователей системы по всей филиальной сети, по наиболее значимым и востребованным клиентами направлениям — по кредитованию и кредитным картам.

Коллеги, в том числе на уровне самого высшего руководства банка, поддержали нас в части необходимости дальнейшей реализации программы развития единого фронтального решения. Поэтому параллельно с успешным завершением проекта ЕФР мы открыли программу под названием «Развитие единого фронтального решения». Ведь построенный нами фронт — это живой организм, который не может не развиваться дальше.
Контакты
Россельхозбанк

+ 7 966 346-8543
press@rshb.ru
R-Style Softlab

+7 495 796-9310
press@softlab.ru
Задать вопрос компании