Опыт удаленной миграции на in-house процессинг от OpenWay
 







Опыт удаленной миграции
на in-house процессинг от OpenWay
Весной этого года один из крупнейших банков Беларуси БПС-Сбербанк перешел на собственный процессинг. В качестве партнера выступила компания OpenWay, международный разработчик высокотехнологичных решений для управления всеми типами платежных сервисов и инструментов. О том, какие задачи ставил перед собой банк, принимая решение о миграции на собственный процессинг, почему он выбрал именно эту платформу и в какой мере удалось достичь поставленных целей, рассказывают Дмитрий Подольский (на момент подготовки материала Chief Technology Officer (СТО) БПС-Сбербанка) и Татьяна Равинская, директор Департамента процессинга БПС-Сбербанка.
Дмитрий Подольский
Chief Technology Officer (СТО) БПС-Сбербанка
Татьяна Равинская
директор Департамента процессинга БПС-Сбербанка
ПЛАС: В начале нашей беседы – несколько слов о причинах перехода на собственный процессинг.
Д. Подольский: Первая причина – это требования локального законодательства с точки зрения обработки персональных данных. Причина вторая – необходимость иметь возможность гибко и оперативно внедрять новые и менять имеющиеся в портфеле банковские продукты и их разновидности, быстро вводя их в промышленную эксплуатацию. Рынок банковских услуг Республики Беларусь очень плотный, с ярко выраженными лидерами, и чтобы быть впереди, необходимо предлагать актуальные продукты и услуги, которые будут востребованы клиентами.

Главная проблема, с которой мы сталкивались, работая со старой платформой, – недостаточно быстрый и весьма дорогостоящий вывод на рынок новых продуктов и сервисов. Свой собственный процессинговый центр на платформе OpenWay, которую мы выбрали, позволяет делать это гораздо эффективнее.
ПЛАС: Какими критериями руководствовался банк при выборе партнера для реализации столь ответственного масштабного проекта?
Д. Подольский: Перед нами стояла задача в кратчайшие сроки развернуть собственный процессинг со всеми необходимыми сопутствующими шагами, такими как создание инфраструктуры, позволяющей бесперебойно функционировать процессингу в режиме 365/24/7, прохождение сертификации в международных платежных системах, интеграция с локальными системами банка и адаптация под особенности республиканского законодательства и требования регуляторов. Поскольку наш потенциальный партнер обладает широким опытом инсталляции своих продуктов в Республике Беларусь, мы были уверены, что все специфические локальные требования этим вендором уже реализованы – компания OpenWay знает, по каким законам живет рынок и что именно нужно его участникам.

Второй момент: с учетом нашего достаточно сложного интеграционного ИТ-ландшафта нам требовалась максимальная гибкость с точки зрения настроек, и мы знали, что OpenWay имеет самый успешный и обширный опыт работы в странах СНГ именно с точки зрения поставки базового решения, которое потом настраивается под каждого клиента.

И, наконец, третий момент – сам опыт успешного внедрения процессинговых платформ в России, Беларуси и других странах также оказался немаловажным фактором при выборе этой компании в качестве партнера. Но ключевыми критериями, как я уже говорил, выступали гибкость и скорость ввода платформы и процессинга в промышленную эксплуатацию.
Компания OpenWay обладает широким опытом инсталляции своих продуктов в Республике Беларусь и знает, по каким законам живет рынок
ПЛАС: Не могли бы вы рассказать о деталях перечисленных вами ключевых шагов реализации проекта? Как вы оцениваете эффективность совместной работы?
Д. Подольский: В целом этот проект был очень сложным с точки зрения кастомизации. С одной стороны, мы строили процессинг «с нуля», с другой – поставленная задача подразумевала перенос уже работающего функционала и бесшовную миграцию без перевыпуска карт для клиентов банка, и это было, пожалуй, самым сложным. Нам нужно было изначально перенести все, что уже было реализовано «as is». Помимо этого, требовалось уделить серьезное внимание усовершенствованию части своих внутренних бизнес-процессов. Мы ставили задачу улучшить производительность смежных бизнес-систем, исходя из того, как они будут работать с процессингом, – благодаря этому мы, в частности, оптимизировали качество работы нашего мобильного приложения. Речь шла об эмиссии, эквайринге, о работе с двумя платежными системами и новом функционале в виде токенизации, который параллельно уже реализовывался нами на старом процессинге. Поэтому сложность заключалась именно в значительном уровне кастомизации и большом объеме задач, из которых нельзя было оставить без внимания ни единой, поскольку одна задача цепляла за собой другую, и т. д.

Помимо этого, нужно понимать, что мы «с нуля» создавали инфраструктуру, строили два ЦОДа.

Т. Равинская: Порой число задач в бэклоге достигало отметки 1100, решение каждой требовало значительных временных и трудозатрат.

Отмечу, что эксперты самой авторитетной белорусской премии в области финансов «Банк года» признали БПС-Сбербанк самым инновационным финансовым институтом страны. Это решение во многом обусловлено наличием огромного количества сервисов, в том числе карточных, которые нам необходимо было перенести на новую платформу.

Д. Подольский: Нам очень повезло с командой, которая работала и работает над проектом. Взаимодействие на базе практик Agile позволило сотрудникам Банка оперативно находить ответы на сложные вопросы. Общение с партнерами со стороны OpenWay строилось по принципу 24х7, и каждый занимался своим делом, поэтому мы достаточно быстро притерлись друг к другу. Я считаю, что наша команда и команда OpenWay в какой-то момент стали органично дополнять друг друга, став единой командой. И это не красивые слова, а объективная реальность, которая как раз и позволила нам в кратчайшие сроки реализовать проект.
ПЛАС: Проект полностью был реализован за сравнительно короткий срок. За счет чего прежде всего удалось столь быстро и качественно интегрировать новую платформу?
Д. Подольский: С учетом уровня сложности это один из самых быстро реализованных проектов. Мы мигрировали с платформы другого вендора и, как я уже говорил, имели большой объем кастомизированного функционала, который необходимо было доработать. Также у нас имелся серьезный пласт онлайн-сервисов, нуждающихся в переносе. Что касается сроков, мы располагали официальным набором дорожных карт с контрольными вехами и графиком внедрения. Кроме того, существовала и внутренняя договоренность с коллегами из OpenWay, что в октябре 2019 года мы выпускаем в промышленную эксплуатацию первую карту Masterсard. Эта веха стала важным стимулом для команды. Мы понимали, что успешный запуск карты при корректной работе и взаимодействии онлайн- и офлайн-каналов, а также бэк-офиса позволяет с уверенностью сказать, что мы абсолютно точно уложимся в срок и реализуем проект ровно за один год.
Собственный процессинговый центр на платформе OpenWay позволяет гораздо эффективнее выводить на рынок новые продукты и сервисы
ПЛАС: Как вы могли бы охарактеризовать сам процесс миграции? Как осуществлялись подготовка и проведение миграции в условиях удаленного доступа?
Д. Подольский: Начнем с того, что мы планировали миграцию на 5 апреля 2020 года в рамках обычного механизма, но история с пандемией внесла свои коррективы. Поэтому у нас, с одной стороны, появилось дополнительное время, а с другой – нужно было в какой-то момент принимать решение о том, что же делать: будем ли мы удаленно готовиться к миграции и мигрировать, либо ждать окончания ограничительных мер для того, чтобы провести миграцию в классическом режиме.

В итоге в какой-то момент мы решили, что лучшее – враг хорошего, и мы готовы провести миграцию в текущих реалиях. Считаю, что миграция прошла более чем успешно: на сегодняшний момент мы знаем, что спорные вопросы и обращения со стороны клиентов составили порядка 1% от всех активных карт.
Более того, сам сценарий получился достаточно стрессовым, потому что мы мигрировали в праздничные дни, после которых наступал конец месяца, когда нашим клиентам начали массово перечислять зарплаты. Соответственно, люди вышли после праздников на работу и начали активно снимать с карт деньги и совершать покупки. По сути это было стресс-тестирование того функционала, который мы запустили на новом процессинге.

После этого мы прошли стандартную фазу обработки клиринговых файлов в платежных системах, а потом сразу перешли к закрытию бухгалтерского дня. А через несколько дней мы столкнулись и с процедурой закрытия месяца, для того чтобы карточная отчетность ложилась корректно в единую отчетность, которую банк передает в Национальный банк Республики. Все эти события стали дополнительной проверкой и фактическим подтверждением того, что мы мигрировали фактически идеально.

Процессинг был недоступен менее 8 часов. После этого на территории Республики Беларусь заработали локальные операции, операции по картам Masterсard, а потом, согласно графику переключений, и карты Visa. Необходимые доработки осуществлялись оперативно и, безусловно, не без помощи команды OpenWay. Все ресурсы, которые были выделены на миграцию, работали эффективно – те запросы, которые мы не могли отработать сами, обрабатывались командой вендора в режиме онлайн; не более часа-полутора требовалось, чтобы какие- то единичные частные случаи были откорректированы.

Т. Равинская: Если вопросы и возникали, то касались не самой реализации, а взаимодействия нашей архитектуры со сторонними сервисами, например, с некоторыми интеграторами операций электронной коммерции. В итоге доля спорных вопросов не превысила 0,5-0,7%.

Взаимодействие с партнерами из OpenWay в течение всего года, обучение сотрудников Банка, их переквалификация и погружение в платформу в сочетании с высокой квалификацией команды Банка позволили нам провести основные мероприятия по миграции самостоятельно. А команда на стороне вендора работала в режиме скорой помощи, контролировала наши действия и в случаях, когда требовалось вмешательство, быстро, четко, качественно и по существу вносила коррективы.
ПЛАС: Каких новых эксклюзивных решений и дополнительных сервисов в связи с миграцией на in-house следует ждать вашим клиентам?
Д. Подольский: Свидетельством высокого уровня качества платформы, предоставленной партнерами, на мой взгляд, является тот факт, что когда мы запустили процессинг в опытно-промышленную эксплуатацию, фактически на следующий день был открыт доступ к сервису Apple Pay для держателей карт Mastercard. Это очень показательно.

Т. Равинская: За три месяца работы собственного процессинга мы расширили линейку сервисов токенизации VISA (Apple Pay, Samsung Pay, Garmin Pay); реализовали токенизацию e-Commerce транзакций с Mastercard (MDES for Merchants); существенно сократили скорость отклика на клиентские запросы при оказании услуг и сервисов. Сегодня целевыми направлениями развития для нас являются: внедрение B2B платформенных решений; развитие мультивалютных расчетов и сервисов; персонализация (кастомизация) сервисов, позволяющая клиенту адаптировать продукты банка под собственные потребности; создание и развитие экосистемы на базе электронной коммерции и многие другие перспективные цифровые решения. Так как банк ориентирован на цифровые каналы продаж, гибкость новой системы позволит нам быстро реализовывать и модифицировать существующие и создавать новые продукты для диджитал-каналов.
ПЛАС: Что, на ваш взгляд, принципиально отличает подход OpenWay?
Д. Подольский: Не последнее место в перечне факторов, которые мы учитывали при выборе поставщика, отводилось тому обстоятельству, что система является гибкой и может быть настроена (и даже достаточно глубоко перестроена) в соответствии с требованиями клиента. Во многом это обусловлено тем, что мы можем работать с командой OpenWay с применением ряда практик Agile. В ходе реализации проекта у нас был бэклог, мы проводили ежедневные установочные встречи, обсуждали план на день, на неделю и спринт на две недели и т. д. Иными словами, мы не работали в режиме «жесткого водопада» с бесконечной перепиской по почте и прочими «прелестями». Все общение шло в режиме реального времени, что было одним из решающих факторов, определивших наш выбор. На мой взгляд, это важная часть подхода OpenWay: если мы решили делать проект, то мы его делаем быстро, совместно и конструктивно.

Говоря о традиционных принципах работы вендора, я имею в виду еще один момент: следует отделять вопросы развития платформы как собственно процессинга и несвойственные этой платформе сервисы, которые правильнее всего отдавать на сторону поставщика сервиса или банка. Но в нашем случае команда OpenWay пошла навстречу и реализовала те самые несвойственные ее платформе сервисы, которые, по большому счету, не имеют отношения к процессингу как таковому. Тем самым вендор позволил нам решить ряд внутренних интеграционных вопросов, не дорабатывая в больших объемах многие смежные системы.

Т. Равинская: Во время нашего общения с командой OpenWay отсутствовала бюрократия: мы формулировали задачу, партнеры принимали ее в работу, реализовывали, а формализация (сведенная к необходимому минимуму) шла параллельно.
Проект БПС-Сбербанка
глазами вендора


Специфику проекта миграции БПС-Сбербанка на собственный процессинг мы попросили прокомментировать Дмитрия Довгаля, заместителя директора по развитию бизнеса в СНГ компании OpenWay.

В настоящее время у компании OpenWay в Беларуси, кроме БПС-Сбербанка, три клиента: БелВЭБ, Приорбанк и Альфа-Банк. Рынок электронных платежей в республике развивается очень динамично, сотрудники банков всегда настроены креативно и готовы принимать участие в тестировании самых инновационных сервисов (например, проекты по токенизации реализовывались здесь еще задолго до прихода на рынок «больших кошельков»).

На мой взгляд, ключевая особенность данного проекта – миграция с платформы другого вендора в удаленном режиме, сохранение всех бизнес-процессов заказчика и очень жесткие сроки. Кроме того, проект для нашей компании оказался достаточно необычным: клиент принял решение поменять процессинговую систему и пришел к нам с условием: «мы готовы поменять процессинговую систему, но вы должны сделать так, чтобы в отлаженных банковских бизнес-процессах практически ничего не изменилось». Обычно именно вендор приходит и начинает разговор с клиентом о новом процессинге: показывает свою платформу, форматы различных данных, возможности интерфейса, а затем они совместно ищут компромиссное решение. Здесь такого варианта не было. Более того, заказчиком ставились очень жесткие сроки при поддержке абсолютно всех действующих бизнес-процессов.

Объективно в таких условиях реализовать все это быстро и качественно было бы сложно, ведь у каждого вендора свои отлаженные технологии, внутренние бизнес-процессы и правила. Любой поставщик должен идти навстречу клиенту, но это движение не должно ухудшать работу системы.

Однако в данном случае мы отнюдь не бездумно подстроили свои технологии под бизнес-процессы банка. Когда мы выслушали заказчика и поняли, что времени и других ресурсов на переделку их внутренних процессов просто нет, то собрались и подробнейшим образом расписали все бизнес-процессы, согласившись с банком, что то, как эти процессы у них выстроены, представляется оптимальным, и мы готовы подстроить свою систему под них.

Следующий момент, который отличал этот проект, – удивительно сильная команда на стороне банка и прекрасные рабочие взаимоотношения между командами с обеих сторон. Было бы здорово, если бы во всех проектах удавалось так выстроить работу! На этот раз все участники были настроены на результат, работали дружно, никогда не искали виноватых, а пытались вместе решать проблемы всеми возможными способами. Человеческие отношения, сложившиеся при работе с клиентом, были очень важной составляющей успеха.

Нельзя забывать и о том, что пандемия посеяла определенные сомнения в том, справимся ли мы, не возникнет ли слишком много проблем, ведь для нас это был совершенно нетипичный сценарий и, вероятнее всего, первый случай в истории компании, когда такую масштабную миграцию (объем эмиссии платежных карт около 1,4 млн, второе место на рынке республики) целиком проводили в удаленном режиме. Но представители банка твердо сказали, что почвы для волнений нет, и заверили нас, что они будут работать так, как надо, не требуя невозможного: ведь эти проблемы общие, а значит, и решать мы их будем вместе.

Это решительное «давайте делать!» дало нам уверенность в поддержке со стороны заказчика, и мы приступили к работе. Традиционно мы приезжаем в банк за несколько недель до даты миграции, делаем предварительные прогоны вместе с его сотрудниками, бок о бок дежурим в ночь миграции и в последующие дни. Здесь же пришлось все настраивать удаленно, и мы очень благодарны банку, что его сотрудники, несмотря на сложившиеся обстоятельства, все действия в системе осуществляли сами. Безусловно, мы подсказывали, помогали, но делали все именно они.

Это был весьма необычный опыт, при котором вероятность возникновения ошибок и проблем заметно возрастала, а этого мы допустить не могли. Не стоит забывать, что банк входит в международную Группу Сбербанк, что накладывает особую ответственность за сроки и качество реализации проекта. Банк очень заметен на рынке, и мы просто не могли себе позволить потерять ни минуты. Поэтому мы очень рады, что в ходе проекта мы ни разу не отклонились от намеченного графика и даже завершили работы немного раньше. Я уверен, что большинство клиентов даже не заметили миграцию, поскольку она была действительно бесшовной. Но зато я очень надеюсь, что они уже заметили и будут продолжать замечать те новые сервисы, которые банк выводит на рынок благодаря нашей процессинговой платформе!
Контакты
E-mail: pr_news@bps-sberbank.by
Задать вопрос компании