Diebold Nixdorf
Банкоматный бизнес как сервис и другие результаты синергии
Банкоматный бизнес как сервис и другие результаты синергии
В чем заключается основной синергетический эффект от слияния двух крупнейших мировых производителей систем самообслуживания? Какие новые стратегические концепции позволяют адаптироваться вендору к сегодняшним реалиям российского рынка? Эти и другие вопросы мы обсудили в беседе с Дмитрием Алексеевым, главой департамента развития сервис-менеджмента компании Diebold Nixdorf в России.
Дмитрий Алексеев
Глава департамента развития сервис-менеджмента компании Diebold Nixdorf в России
ПЛАС: В 2017 году Diebold и Wincor Nixdorf завершили процесс слияния. Что можно уже сегодня сказать с точки зрения ожидаемого синергетического эффекта – насколько он оправдывает ожидания и в каких направлениях находит свое отражение, как на мировом рынке, так и в России?
Д. Алексеев: Как известно, весь прошлый год немецкий концерн Wincor Nixdorf и американская компания Diebold находились в процессе объединения, начатом еще в конце 2016 года. По итогам 2017 года этот процесс успешно завершился как с точки зрения объединения самих компаний в единую юридическую структуру, так и в плане объединения операционных процессов и производств. В результате на сегодняшний день компания Diebold Nixdorf имеет единую структуру, единый производственный процесс, единый план развития и общую бизнес-стратегию. Все это справедливо и для нашей российской компании, объединившей в себе две команды и два производственных процесса в рамках общего плана развития и стратегии присутствия на рынке.
Следует отметить, что всегда, когда происходит слияние успешных структур, объединяются не только операционные процессы и команды – мы наблюдаем интеграцию двух различных бизнес-культур, за счет которой можно ожидать мощный синергетический эффект. На мой взгляд, такое объединение – это всегда движитель позитивных изменений, катализатор нового взгляда на рынок, на бизнес-ценности и, в итоге, на стратегию как таковую.
Что я имею в виду в нашем случае? В первую очередь речь идет о ярко выраженной ориентации на потребности клиента, что является следствием принципиального изменения стратегии. Сегодня это становится глобальной тенденцией, и Diebold Nixdorf дает яркий пример реализации такой идеологии. Так, если ранее каждая из объединившихся компаний акцентировала свой бизнес на том, что умела делать лучше всего, – а именно – на производстве банкоматов и разработке программных решений, то теперь стратегические подходы единой структуры претерпели серьезные метаморфозы. На изменившемся рынке, участники которого столкнулись с
Д. Алексеев: Как известно, весь прошлый год немецкий концерн Wincor Nixdorf и американская компания Diebold находились в процессе объединения, начатом еще в конце 2016 года. По итогам 2017 года этот процесс успешно завершился как с точки зрения объединения самих компаний в единую юридическую структуру, так и в плане объединения операционных процессов и производств. В результате на сегодняшний день компания Diebold Nixdorf имеет единую структуру, единый производственный процесс, единый план развития и общую бизнес-стратегию. Все это справедливо и для нашей российской компании, объединившей в себе две команды и два производственных процесса в рамках общего плана развития и стратегии присутствия на рынке.
Следует отметить, что всегда, когда происходит слияние успешных структур, объединяются не только операционные процессы и команды – мы наблюдаем интеграцию двух различных бизнес-культур, за счет которой можно ожидать мощный синергетический эффект. На мой взгляд, такое объединение – это всегда движитель позитивных изменений, катализатор нового взгляда на рынок, на бизнес-ценности и, в итоге, на стратегию как таковую.
Что я имею в виду в нашем случае? В первую очередь речь идет о ярко выраженной ориентации на потребности клиента, что является следствием принципиального изменения стратегии. Сегодня это становится глобальной тенденцией, и Diebold Nixdorf дает яркий пример реализации такой идеологии. Так, если ранее каждая из объединившихся компаний акцентировала свой бизнес на том, что умела делать лучше всего, – а именно – на производстве банкоматов и разработке программных решений, то теперь стратегические подходы единой структуры претерпели серьезные метаморфозы. На изменившемся рынке, участники которого столкнулись с
С каждым привлеченным клиентом заключаем договор на эквайринговое обслуживание от имени банка-партнера
необходимостью заметно ограничить свои бюджеты на развитие вследствие общего сокращения ресурсов, необходимо исходить прежде всего из потребностей клиента. Именно по этому пути мы и пошли. И сейчас ключевой особенностью стратегии компании Diebold Nixdorf в России, как и в мире, является развитие всех трех своих линий бизнеса – производство устройств самообслуживания, разработка программных продуктов для автоматизации банковского бизнеса и ритейла и поддержка оборудования и софта – именно как сервиса. Таким образом, на сегодняшний день у нас, по сути, появилось четвертое направление под эгидой департамента развития сервис-менеджмента, в рамках которого три перечисленных линии развиваются по модели «as a service». Мы пришли к такому подходу, опираясь на потребности рынка, и сегодня он проявляется во всех наших бизнес-процессах – прежде всего в том, что каждое из направлений бизнеса принимает прямое участие в формировании как сервиса любого продукта Diebold Nixdorf, будь то банкомат, ПО или услуги технической поддержки.
В целом речь идет о комплексном аутсорсинге банкоматного бизнеса – модели, которая существует уже достаточно давно и именно сегодня особенно востребована рынком, поскольку позволяет максимально сблизить ожидания клиента с возможностями нашей компании как вендора.
И сейчас, на мой взгляд, настало самое подходящее время для глобальной реализации данной модели, учитывая те новые возможности, которые объединенная структура Diebold Nixdorf получила, унаследовав сильные позиции Wincor Nixdorf в Европе и Азии, включая сегмент ритейла, и традиционно широкий охват Diebold рынков Северной Америки.
Таким образом, сегодня у нашей компании есть все, что нужно для реализации уже описанной мной идеологии: «делать акцент не на продуктах, которые компания умеет делать лучше других, а на продуктах, которые более других нужны заказчику».
И сейчас, на мой взгляд, настало самое подходящее время для глобальной реализации данной модели, учитывая те новые возможности, которые объединенная структура Diebold Nixdorf получила, унаследовав сильные позиции Wincor Nixdorf в Европе и Азии, включая сегмент ритейла, и традиционно широкий охват Diebold рынков Северной Америки.
Таким образом, сегодня у нашей компании есть все, что нужно для реализации уже описанной мной идеологии: «делать акцент не на продуктах, которые компания умеет делать лучше других, а на продуктах, которые более других нужны заказчику».
ПЛАС: Несколько слов о позициях компании на российском рынке. Какие тренды здесь можно выделить, и как они влияют на бизнес?
Д. Алексеев: В России компания Diebold Nixdorf успешно завершила 2017 год, выполнив все поставленные планы и взятые на себя обязательства перед заказчиками. Мы показали очень неплохие результаты по поставкам банкоматов и софта, а также по продажам сервисов. Особого внимания заслуживает заметный рост инсталляционной базы ресайклингового оборудования производства Diebold Nixdorf. Весь прошлый год мы активно занимались его продвижением практически во всех регионах России, а также тиражированием и масштабированием такого рода проектов. Результат не заставил себя ждать – можно со всей уверенностью утверждать, что ресайклинг представлен сегодня во всех регионах страны, причем банки в полной мере научились извлекать максимальную прибыль от использования этой технологии. То же справедливо и в отношении обслуживающих организаций, включая инкассаторские службы и сервисные структуры, отвечающие за работоспособность данного оборудования. Более того, как показала практика, ресайклинговое оборудование значительно надежней многофункциональных банкоматов с отдельным модулем приема наличных. Резюмируя все вышесказанное, в целом по итогам 2017 года Diebold Nixdorf находится в «зеленой зоне» с точки зрения своих отношений с клиентами, акционерами и персоналом.
ПЛАС: Насколько высока конкуренция, в том числе на российском рынке, и как качественно изменился ее характер за последние годы? Что сегодня требуется от вендора, чтобы оставаться конкурентоспособным?
Д. Алексеев: Ни для кого не секрет, что на фоне присутствия большого количества различных производителей конкуренция за последние годы значительно обострилась – как в России, так и на других рынках.
В результате заметно упали цены на оборудование и софт. И на наш взгляд, выиграть эту конкурентную борьбу можно только с помощью некой «перезагрузки» – как в плане имеющегося продуктового ряда, так и стратегии. И одним из ключевых элементов такой перезагрузки представляется акцент на долгосрочное партнерство со всеми участниками рынка, в том числе внутренними подразделениями самого Diebold Nixdorf, и, конечно же, с нашими клиентами, которым, как я уже говорил, мы намерены предлагать оборудование, программные решения и поддержку в качестве сервиса.
Такое долгосрочное сотрудничество подразумевает и долговременные доверительные отношения с клиентами, которые, в свою очередь, могут складываться только с течением времени. Мы должны знать обо всех локальных потребностях клиента, чтобы иметь возможность удовлетворять их в полной мере, а порой и предвосхищать. Таким образом, речь идет в первую очередь о переходе от торговли решениями как таковой, т. е. от краткосрочных сделок, к длительному сервис-партнерству с банками и ритейлерами «и в бедах, и в радостях». При этом если сотрудничать «в радости» умеют практически все, то проверка партнерства «бедами» требует навыка выстраивания длительных отношений, особенно когда какой-либо из сторон становится тяжело и ей требуется понимание и конкретная помощь партнера. Собственно, это и есть та задача, которую мы перед собой поставили. Как компания мы прекрасно понимаем, что как раз сейчас участникам рынка приходится очень нелегко, и наше с ними долгосрочное партнерство будет жизнеспособным лишь тогда, когда мы, как партнер, сначала предложим что-то действительно необходимое им, и только потом будем рассчитывать на ответную реакцию. Иными словами, кто-то должен сделать первый шаг, и этот шаг намерены сделать мы.
ПЛАС: Насколько высока конкуренция, в том числе на российском рынке, и как качественно изменился ее характер за последние годы? Что сегодня требуется от вендора, чтобы оставаться конкурентоспособным?
Д. Алексеев: Ни для кого не секрет, что на фоне присутствия большого количества различных производителей конкуренция за последние годы значительно обострилась – как в России, так и на других рынках.
В результате заметно упали цены на оборудование и софт. И на наш взгляд, выиграть эту конкурентную борьбу можно только с помощью некой «перезагрузки» – как в плане имеющегося продуктового ряда, так и стратегии. И одним из ключевых элементов такой перезагрузки представляется акцент на долгосрочное партнерство со всеми участниками рынка, в том числе внутренними подразделениями самого Diebold Nixdorf, и, конечно же, с нашими клиентами, которым, как я уже говорил, мы намерены предлагать оборудование, программные решения и поддержку в качестве сервиса.
Такое долгосрочное сотрудничество подразумевает и долговременные доверительные отношения с клиентами, которые, в свою очередь, могут складываться только с течением времени. Мы должны знать обо всех локальных потребностях клиента, чтобы иметь возможность удовлетворять их в полной мере, а порой и предвосхищать. Таким образом, речь идет в первую очередь о переходе от торговли решениями как таковой, т. е. от краткосрочных сделок, к длительному сервис-партнерству с банками и ритейлерами «и в бедах, и в радостях». При этом если сотрудничать «в радости» умеют практически все, то проверка партнерства «бедами» требует навыка выстраивания длительных отношений, особенно когда какой-либо из сторон становится тяжело и ей требуется понимание и конкретная помощь партнера. Собственно, это и есть та задача, которую мы перед собой поставили. Как компания мы прекрасно понимаем, что как раз сейчас участникам рынка приходится очень нелегко, и наше с ними долгосрочное партнерство будет жизнеспособным лишь тогда, когда мы, как партнер, сначала предложим что-то действительно необходимое им, и только потом будем рассчитывать на ответную реакцию. Иными словами, кто-то должен сделать первый шаг, и этот шаг намерены сделать мы.
На фоне присутствия большого количества различных производителей конкуренция значительно обострилась
С одной стороны, мы должны дать клиенту именно то, что он ожидает. А с другой – как минимум соответствовать в своей ценовой политике уровню собственных издержек. Требования к доступной цене конечного сервиса – это ключевой момент, в особенности если говорить о России, находящейся в том состоянии экономики, когда ни у кого уже давно нет достаточного объема «лишних» денег, чтобы инвестировать их в развитие.
Так, если вернуться к ресайклерам, мы нацелены конкурировать здесь именно ценой владения таких банкоматов. Поэтом сегодня мы предлагаем банкам отнюдь не самую бюджетную на рынке цену оборудования или софта в моменте, а самую низкую, на мой взгляд, стоимость владения на пятилетнем горизонте, что гораздо важнее.
Так, если вернуться к ресайклерам, мы нацелены конкурировать здесь именно ценой владения таких банкоматов. Поэтом сегодня мы предлагаем банкам отнюдь не самую бюджетную на рынке цену оборудования или софта в моменте, а самую низкую, на мой взгляд, стоимость владения на пятилетнем горизонте, что гораздо важнее.
ПЛАС: Что вы имеете в виду, говоря о необходимости закрытия локальных потребностей клиента?
Департамент развития сервис- менеджмента Diebold Nixdorf позволяет отвечать индивидуальным потребностям наших клиентов
Д. Алексеев: Когда мы говорим не о продажах, но о сервисе, важно понимать, что на рынке нет двух похожих друг на друга банков, и, соответственно, у вендора нет возможности предлагать им какие-либо полностью универсальные коробочные решения. Каждый банк индивидуален, и работа с его индивидуальными задачами и требованиями по-прежнему остается серьезным вызовом для крупных международных компаний, которые уже давно наладили своего рода конвейер по выпуску решений на мировой рынок и просто не имеют возможности гибко кастомизировать эти решения под задачи каждого клиента в любом уголке земного шара.
Именно для такой кастомизации мы и создали у себя в российской компании Diebold Nixdorf специальную структуру – департамент развития сервис-менеджмента, которая позволяет отвечать индивидуальным потребностям наших клиентов. Нашей задачей является «слышать» заказчика в процессе взаимодействия с ним, будь то эксплуатация оборудования и ПО, получение сервисной поддержки, гибко трансформируя наши подходы к его обслуживанию в соответствии с выявленными потребностями, в том числе лежащими за пределами заключенного контракта. Это очень важный момент, поскольку контракт – это правило, а мы с вами знаем, что жить исключительно по правилам практически невозможно. Поэтому нам необходимо слышать нашего клиента и при этом рассчитывать в ответ на эффективную обратную связь (в одну сторону эта схема не работает). Сделав такой подход системой, мы можем развиваться совместно с клиентом, что же касается контракта, то его всегда можно (и нужно!) поправить. И это, на мой взгляд, самая важная трансформация, связанная с построением не краткосрочных, но уже по-настоящему долгосрочных отношений.
ПЛАС: Вы упомянули концепцию «банкомат как сервис» – не могли бы вы подробнее остановиться на ее особенностях?
Д. Алексеев: Банкоматный бизнес как сервис – это как раз часть нашей стратегии долгосрочного сотрудничества. Поскольку мы говорим о длительных отношениях с клиентом, очевидно, что мы планируем соответствовать его ожиданиям длительный период времени. А раз мы заключаем «длинные» контракты, то, конечно же, готовы и брать на себя ответственность за долгосрочный результат такого партнерства. Причем мы готовы отвечать за весь процесс эксплуатации сети заказчика целиком как в плане наличия необходимых технологических и инженерных ресурсов, так и с точки зрения необходимых навыков и компетенций, включая cash-менеджмент, техническую поддержку первого и второго уровня и т. п.
Именно для такой кастомизации мы и создали у себя в российской компании Diebold Nixdorf специальную структуру – департамент развития сервис-менеджмента, которая позволяет отвечать индивидуальным потребностям наших клиентов. Нашей задачей является «слышать» заказчика в процессе взаимодействия с ним, будь то эксплуатация оборудования и ПО, получение сервисной поддержки, гибко трансформируя наши подходы к его обслуживанию в соответствии с выявленными потребностями, в том числе лежащими за пределами заключенного контракта. Это очень важный момент, поскольку контракт – это правило, а мы с вами знаем, что жить исключительно по правилам практически невозможно. Поэтому нам необходимо слышать нашего клиента и при этом рассчитывать в ответ на эффективную обратную связь (в одну сторону эта схема не работает). Сделав такой подход системой, мы можем развиваться совместно с клиентом, что же касается контракта, то его всегда можно (и нужно!) поправить. И это, на мой взгляд, самая важная трансформация, связанная с построением не краткосрочных, но уже по-настоящему долгосрочных отношений.
ПЛАС: Вы упомянули концепцию «банкомат как сервис» – не могли бы вы подробнее остановиться на ее особенностях?
Д. Алексеев: Банкоматный бизнес как сервис – это как раз часть нашей стратегии долгосрочного сотрудничества. Поскольку мы говорим о длительных отношениях с клиентом, очевидно, что мы планируем соответствовать его ожиданиям длительный период времени. А раз мы заключаем «длинные» контракты, то, конечно же, готовы и брать на себя ответственность за долгосрочный результат такого партнерства. Причем мы готовы отвечать за весь процесс эксплуатации сети заказчика целиком как в плане наличия необходимых технологических и инженерных ресурсов, так и с точки зрения необходимых навыков и компетенций, включая cash-менеджмент, техническую поддержку первого и второго уровня и т. п.
Банкоматный бизнес как сервис – часть стратегии долгосрочного сотрудничества Diebold Nixdorf
Возвращаясь к соответствию ожиданиям заказчика, напомню, что возможностей покупать современные продвинутые банкоматы в значительном количестве у банков сейчас не слишком много на фоне отсутствия свободных денег и возможности длинных инвестиций как таковых. Притом что комиссионный бизнес зачастую служит им сегодня основным источником дохода, у банков есть острая потребность в развитии своих банкоматных сетей.
На этом фоне мы предлагаем им модель «банкомат как сервис». Что она собой представляет? Если раньше клиент оплачивал оборудование и софт, а также его поддержку на всем сроке эксплуатации, то теперь банк может просто обратиться в Diebold Nixdorf с буквально следующим заявлением: «в этой конкретной точке мне нужны прием и выдача наличных с такого-то по такое-то число». Далее ему называется абонентская плата, и все нужное оборудование завозится, устанавливается и подключается нами в указанной точке. Банку остается лишь зарегистрировать банкомат в своем процессинге и платить абонентскую плату, а также обеспечивать его наличностью (вопросы инкассации наша компания также берет на себя).
Помимо освобождения банка от реализации непрофильных для него задач такая модель, что еще важнее, гарантирует ему экономическую эффективность работы того или иного устройства либо всей сети в целом, поскольку таких «абонентских» точек в ней может быть сколько угодно.
Как показывают наши исследования, если рассматривать рынок внедрения ПО, автоматизирующего ту или иную сферу, то из 10 проектов успешными с точки зрения получения прибыли оказываются в результате только порядка пяти, и банкоматный бизнес здесь не исключение. Именно поэтому вместо того, чтобы просто продавать банку достаточно дорогое ПО и внедрять его на стороне заказчика, отвечая только за этапы реализации проекта, мы предлагаем уже готовый сервис с четко сформулированной экономической ценностью.
К настоящему моменту такой продукт в портфеле Diebold Nixdorf уже существует, и с рядом банков мы ведем соответствующие переговоры.
ПЛАС: Рынок действительно остро нуждается в подходах, которые позволили бы банкам, с одной стороны, развивать бизнес и инфраструктуру, а с другой – не инвестировать на долгий срок серьезные суммы. Что еще может предложить им в этом плане Diebold Nixdorf? Например, как вы оцениваете опыт крупных зарубежных рынков, где продолжают укрепляться позиции независимых операторов банкоматных сетей из числа небанковских структур, которые предлагают различным банкам сообща использовать свои сети? Можно ли рассматривать модель «банкоматный бизнес как сервис» как попытку создания в России таких независимых банкоматных сетей?
Д. Алексеев: Если сейчас каждый развивает свою инфраструктуру независимо, то стоит задуматься – могут ли несколько банков пользоваться имеющейся инфраструктурой на равных правах. Сети независимых операторов, совместно эксплуатируемые банками, – это тренд, который неизбежно найдет свое отражение и в России. Ведь именно закупка банкоматов требует от банков крупных стартовых инвестиций, и новый подход позволяет их избежать. И компания Diebold Nixdorf в рамках своей концепции банкоматный бизнес как сервис рассматривает возможность в ближайшем будущем предложить российским банкам и такой вариант.
На этом фоне мы предлагаем им модель «банкомат как сервис». Что она собой представляет? Если раньше клиент оплачивал оборудование и софт, а также его поддержку на всем сроке эксплуатации, то теперь банк может просто обратиться в Diebold Nixdorf с буквально следующим заявлением: «в этой конкретной точке мне нужны прием и выдача наличных с такого-то по такое-то число». Далее ему называется абонентская плата, и все нужное оборудование завозится, устанавливается и подключается нами в указанной точке. Банку остается лишь зарегистрировать банкомат в своем процессинге и платить абонентскую плату, а также обеспечивать его наличностью (вопросы инкассации наша компания также берет на себя).
Помимо освобождения банка от реализации непрофильных для него задач такая модель, что еще важнее, гарантирует ему экономическую эффективность работы того или иного устройства либо всей сети в целом, поскольку таких «абонентских» точек в ней может быть сколько угодно.
Как показывают наши исследования, если рассматривать рынок внедрения ПО, автоматизирующего ту или иную сферу, то из 10 проектов успешными с точки зрения получения прибыли оказываются в результате только порядка пяти, и банкоматный бизнес здесь не исключение. Именно поэтому вместо того, чтобы просто продавать банку достаточно дорогое ПО и внедрять его на стороне заказчика, отвечая только за этапы реализации проекта, мы предлагаем уже готовый сервис с четко сформулированной экономической ценностью.
К настоящему моменту такой продукт в портфеле Diebold Nixdorf уже существует, и с рядом банков мы ведем соответствующие переговоры.
ПЛАС: Рынок действительно остро нуждается в подходах, которые позволили бы банкам, с одной стороны, развивать бизнес и инфраструктуру, а с другой – не инвестировать на долгий срок серьезные суммы. Что еще может предложить им в этом плане Diebold Nixdorf? Например, как вы оцениваете опыт крупных зарубежных рынков, где продолжают укрепляться позиции независимых операторов банкоматных сетей из числа небанковских структур, которые предлагают различным банкам сообща использовать свои сети? Можно ли рассматривать модель «банкоматный бизнес как сервис» как попытку создания в России таких независимых банкоматных сетей?
Д. Алексеев: Если сейчас каждый развивает свою инфраструктуру независимо, то стоит задуматься – могут ли несколько банков пользоваться имеющейся инфраструктурой на равных правах. Сети независимых операторов, совместно эксплуатируемые банками, – это тренд, который неизбежно найдет свое отражение и в России. Ведь именно закупка банкоматов требует от банков крупных стартовых инвестиций, и новый подход позволяет их избежать. И компания Diebold Nixdorf в рамках своей концепции банкоматный бизнес как сервис рассматривает возможность в ближайшем будущем предложить российским банкам и такой вариант.
Одним из немногих моментов, которые необходимо проработать в этом направлении, представляется вопрос конкуренции. Не лишаем ли мы банки возможности конкурировать друг с другом, обслуживая своих клиентов на одних и тех же устройствах в одних и тех же локациях? Однако современные технологии уже позволяют иметь «белый» банкомат с нативным интерфейсом, позволяющим каждому использующему его банку предлагать своим клиентам именно тот перечень услуг и именно в том формате, который им привычен по опыту обслуживания в собственных банкоматах этого банка. В том числе банки по-прежнему смогут делать на «общих» банкоматах персонифицированные предложения и т. д., а также создавать у клиента ощущение, что он имеет дело именно со своим банком, включая привычный интерфейс, дизайн экранного меню монитора и набор сервисов.
Отмечу, что компания Diebold Nixdorf в полной мере располагает сегодня такой технологией. На наш взгляд, совместно с банками мы сможем таким образом в принципе изменить ситуацию на российском рынке, уйдя из области «каждый сам за себя» в область «мы создаем общую инфраструктуру» и переводя конкуренцию из «аппаратной сферы» в сферу цифровую, реализуя само содержание идеи о конкуренции банков своими предложениями, условиями и качеством сервисов, а не количеством установленных АТМ.
ПЛАС: Не обнаружится ли при реализации этой схемы подводных камней со стороны российского законодательства, которое, как принято считать, рассматривает собственником банкомата исключительно банки?
Д. Алексеев: Российское законодательство и положения ЦБ четко определяют, что принимать и выдавать наличные денежные средства через банкоматы могут только кредитные организации, включая банки. При этом никаких ограничений относительно того, кому при этом должно принадлежать само устройство самообслуживания и кто может его эксплуатировать, в законодательстве и нормативах ЦБ не прописано. Так или иначе, этот вопрос на сегодняшний день остается неурегулированным – например, может ли банкомат находиться в собственности/аренде/лизинге у ритейлера, пока остается неясным, и его следует сделать прозрачнее с юридической точки зрения.
Отмечу, что компания Diebold Nixdorf в полной мере располагает сегодня такой технологией. На наш взгляд, совместно с банками мы сможем таким образом в принципе изменить ситуацию на российском рынке, уйдя из области «каждый сам за себя» в область «мы создаем общую инфраструктуру» и переводя конкуренцию из «аппаратной сферы» в сферу цифровую, реализуя само содержание идеи о конкуренции банков своими предложениями, условиями и качеством сервисов, а не количеством установленных АТМ.
ПЛАС: Не обнаружится ли при реализации этой схемы подводных камней со стороны российского законодательства, которое, как принято считать, рассматривает собственником банкомата исключительно банки?
Д. Алексеев: Российское законодательство и положения ЦБ четко определяют, что принимать и выдавать наличные денежные средства через банкоматы могут только кредитные организации, включая банки. При этом никаких ограничений относительно того, кому при этом должно принадлежать само устройство самообслуживания и кто может его эксплуатировать, в законодательстве и нормативах ЦБ не прописано. Так или иначе, этот вопрос на сегодняшний день остается неурегулированным – например, может ли банкомат находиться в собственности/аренде/лизинге у ритейлера, пока остается неясным, и его следует сделать прозрачнее с юридической точки зрения.
В России возможны схемы, когда
банкоматная сеть будет принадлежать некоему независимому оператору из числа небанковских структур
банкоматная сеть будет принадлежать некоему независимому оператору из числа небанковских структур
В любом случае уже сегодня в России возможны схемы, когда сама инфраструктура обслуживания в виде банкоматной сети будет принадлежать некоему независимому оператору из числа небанковских структур (например, тому же ритейлеру по аналогии с американо-канадской схемой установки POS-терминалов), а обслуживать операции с наличными в ней будет банковский пул. На отечественном рынке такая модель могла бы стать широко востребованной при условии создания юридических условий для ее полной легитимности.
На мой взгляд, совместное использование единой инфраструктуры обслуживания, помимо становления долгосрочных отношений заказчиков с вендором, позволит повысить и доступность банкоматных сервисов для конечного потребителя. Ведь при такой схеме в одной локации, например, в одном ТЦ, можно будет уже не устанавливать 15 собственных АТМ 15 банков, а установить всего пять машин, а «остальные» 10 разместить где-то ближе к клиенту – каждым из этих банкоматов смогут пользоваться клиенты всех 15 банков. Благодаря этому и производительность таких банкоматов может вырастив в разы, а значит, экономическая эффективность каждого отдельного устройства также возрастет, стоимость же владения – напротив, понизится.
На мой взгляд, совместное использование единой инфраструктуры обслуживания, помимо становления долгосрочных отношений заказчиков с вендором, позволит повысить и доступность банкоматных сервисов для конечного потребителя. Ведь при такой схеме в одной локации, например, в одном ТЦ, можно будет уже не устанавливать 15 собственных АТМ 15 банков, а установить всего пять машин, а «остальные» 10 разместить где-то ближе к клиенту – каждым из этих банкоматов смогут пользоваться клиенты всех 15 банков. Благодаря этому и производительность таких банкоматов может вырастив в разы, а значит, экономическая эффективность каждого отдельного устройства также возрастет, стоимость же владения – напротив, понизится.
Задать вопрос компании