26 сентября 2022, 16:07
Количество просмотров 211

VIP-ы начинают оптимизировать организационно-управленческие структуры собственных бизнесов

VIP-ы начинают оптимизировать организационно-управленческие структуры собственных бизнесов
За последние несколько месяцев со стороны собственников российского бизнеса, особенно крупного, наблюдается усиленный спрос на повышение прозрачности организационно-управленческих структур и соответствующую их оптимизацию, считает Алексей Гусев, старший советник Председателя правления Банка «Центрокредит», преподаватель ИМЭБ РУДН, НИЯУ МИФИ и РТУ МИРЭА.

И это вполне объяснимо. Именно такие собственники оказались сегодня наиболее чувствительными к действиям нынешних западных санкций, особенно как состоятельные VIP-клиенты подразделений private banking иностранных банков. Вне России они уже сейчас в полной мере начинают сталкиваться с негативными последствиями появления кампаний по усилению давления на отечественных клиентов, касающимися не только их самих (как в отношении личного состояния, так и бизнеса), но и членов их семей.

Не будем забывать, что сама по себе эта оптимизация уже изначально представляет собой довольно сложную задачу, т. к. структура активов изначально выстраивается собственником во многом под себя, весьма индивидуально и специфично, а их закрытость и непрозрачность служит хорошей защитой от конкурентов. Даже несмотря на растущий спрос со стороны весьма платежеспособных клиентов, это заметно ограничивает возможности для конкуренции, особенно в плане внедрения отдельных успешных решений и их дальнейшего тиражирования в виде готовых методик, в том числе — и на менее крупный бизнес. И это при том, что подобная задача не является чем-то принципиально новым в плане запроса на услуги.

О необходимости такой реструктуризации постоянно упоминалось в течение последних 10–15 лет, особенно при обеспечении прав наследования от первого и второго поколения российских собственников к следующим. К подобной постановке задачи постепенно привыкли, и находились собственники бизнеса, которые даже решали ее с переменным успехом. Пожалуй, наибольший спрос был отмечен сразу после кризиса 2009 года и первых антироссийских санкций 2014-го, когда на социально-демографические характеристики, связанные с возрастом собственника, уже готового отказаться от тотального контроля за оперативным управлением, стали накладываться дополнительные макроэкономические факторы возникновения качественно новой, непривычной бизнес-среды, в которой собственнику предстояло теперь работать.

01-11.jpg 

И прагматичные решения с его стороны оказались вполне очевидны. Издержки на сопровождение устаревшей организационно-управленческой структуры сокращались, а последняя все сильнее оптимизировалась в сторону большей прозрачности. Старые, даже лично преданные кадры из друзей-знакомых-родственников заменялись при прочих равных условиях даже не столь лояльными собственнику наемными профессионалами, способными провести подобную оптимизацию и работать в новой структуре далее. Партнер, который мог помочь реализовать эту оптимизацию, тщательно подбирался, поскольку речь шла о выборе новой стратегии. Выбор делался из числа проверенных консультантов, ведущих аудиторов, либо из числа партнеров-консультантов сети аутсорсинга (правильней называть такую сеть открытой архитектурой) подразделения private banking основного банка, обычно российского.

Дважды такие технологии минимизации рисков успешно сработали и апробировались на будущее. Так что их дальнейшее использование уже не подвергалось сомнению ближе к концу прошлого десятилетия, когда и началось определенное вытеснение активов российских VIP-клиентов из Европы обратно в Россию, причем плавное и непрерывное, связанное не только с самими санкциями, но и с одновременным ужесточением антиофшорного законодательства. Даже в 2021 году, когда стало очевидно, что пандемия COVID-19 стихает, и пора подумать, как далее всем нам предстоит существовать уже в новых условиях постковидной экономики, собственники не отказывались от подобных наработок.

Но вот в начале этого лета, когда стало совсем понятно, что после санкций весь мир столкнется с новой если не «Великой», то с вполне ощутимой для бизнеса депрессией и долгой рецессией, отработанный подход радикально поменялся. Да, прошлые наработки важны, и возможно, мы к ним еще вернемся, но только после того как будут апробированы абсолютно другие, противоположные методы. Да, из-за этого традиционные технологии могут поменяться, и где-то достаточно радикально. Да, преемственность, позволяющая снизить издержки очередной оптимизации, важна, но в первую очередь сейчас не менее важно поступать «наоборот». Иными словами — максимально усложнить структуру, переводя ее под полный контроль собственника. На ключевые места подбирать исключительно лояльных сотрудников. Если это друзья- знакомые-родственники — оптимально! Если профессионалам, которые занимали эту позицию ранее, покажется, что их мнение будет игнорироваться волюнтаристским подходом собственника, то от них избавляются достаточно быстро. Конкретный партнер под решение отдельной стратегической или тактической задачи подбирается лично собственником или доказавшими свою лояльность сотрудниками (те же друзья-знакомые-родственники, как бы это ни было ущербно для бизнеса со стороны), которым делегируются полномочия. О давних же, проверенных временем партнерах стоит пока забыть!

Сам отбор партнеров проводить заново, как и предложение контрагента в рамках открытой архитектуры подразделения private banking основного банка, да и к возможной смене самого банка в ближайшее время стоит присмотреться.

Основные потребности целевых VIP-клиентов

Все это, безусловно, напоминает выбор временного решения, которое покрывает текущие задачи «на выживание», но со временем начинаешь все больше убеждаться в том, что подобный паллиатив может оказаться чем-то более долгосрочным. По крайней мере именно так об этом говорили на профильных семинарах по тематике private banking, посвященных как раз особенностям работы с российскими VIP-клиентами в условиях санкций, а также на XV Межотраслевом форуме CISO FORUM по безопасности и XII Международной конференции MobiFinance 20222 по корпоративным банковским технологиям, в том числе и при участии автора настоящей статьи.

Попробуем в этом разобраться, затронув специфику бизнеса отечественного private banking и основные потребности его текущих целевых VIP-клиентов. Об этой специфике приходится напоминать постоянно и на каждом шагу. Ведь она слишком значима ( все-таки речь идет о бизнесе с состоятельными клиентами), чтобы ее не учитывать.

Начнем с того, что для нынешнего российского бизнеса, особенно крупного, характерна искусственно усложненная иерархическая, реже сетевая структура бизнеса в виде совокупности функционально связанных российских и иностранных юридических лиц. При этом собственник централизованно замыкает решение не только стратегических, но и оперативных вопросов на самого себя, в лучшем случае — на ограниченный круг лиц, которые не обязательно являются профессионалами, но которым он доверяет. Обычно это друзья-знакомые-родственники, реже — проверенные временем сотрудники или партнеры по прошлому бизнесу, и лишь в крайнем случае — собственные сотрудники, наемные работники- профессионалы.

Фото: Freepik / Freepik

Только начиная с 2009 года почти непрерывная стагнация в российской экономике привела к появлению устойчивого спроса со стороны собственников на готовые решения по защите бизнеса, апробированные ранее. Однако постоянное снижение маржи в этот период сформировало противоположный тренд, связанный с общей минимизацией затрат, в том числе и наименее приоритетных, так что оптимизацией издержек по содержанию организационно- управленческой структуры уже нельзя было пренебречь.

Первыми с этим столкнулись как раз собственники крупного российского бизнеса, прекрасно помнившие о необходимости защиты от враждебных поглощений. Они не собирались отказываться от тех возможностей устойчивого развития, которые обеспечивала исходная структура. Собственники понимали необходимость неполной оптимизации структуры, расплачиваясь за ее частичное сохранение хотя и меньшими, но по-прежнему существенными внутренними издержками. По этой причине они были готовы и к обобщенным решениям по адаптации ранее апробированных схем организационно- управленческой реструктуризации, что вызвало трудности у большинства игроков российского финансового консалтинга.

Методики реструктуризации бизнеса

Выше уже упоминалось о закрытости организационно- управленческих структур по инициативе собственника, стремящегося за счет непрозрачности обеспечить защиту от конкурентов, которые могли бы легко выявить узкие места его бизнеса, анализируя избыточные и неоптимальные элементы в организации и управлении. Собственник должен быть стопроцентно уверен в финансовом консультанте, которому он доверяет доступ к своей организационно- управленческой структуре. Несмотря на то, что почти каждая из таких структур является уникальной, финансовый консультант должен обладать достаточным опытом в успешном решении соответствующих задач, чтобы, обобщая его, предлагать собственнику легко адаптируемые к бизнесу схемы и методики.

То, что собственник готов приобретать обобщенные решения и достаточно либерально относиться при этом к предыдущему опыту работы финансового консультанта, является отображением текущей ситуации, прежде всего изначальной неразвитости рынка предложения соответствующих решений, что быстро нивелируется усиливающейся конкуренцией со стороны финансовых консультантов за обслуживание платежеспособных собственников крупного бизнеса, а затем — и за возможность тиражировать готовые решения для остальных.

03-7.jpg

Все дело в том, что именно собственник крупных промышленных предприятий (состоятельное лицо, с которым возможны долгосрочные отношения) еще с начала 2000-х является давним и успешным (а значит, и доверяющим банку конкретные шаги по работе со своими закрытыми организационными структурами) клиентом этого подразделения, причем основным. Олигархи и чиновники, а также топ-менеджеры госкомпаний изначально слишком лояльны к собственным финансовым структурам, и их стало слишком накладно привлекать на обслуживание в другие структуры такого рода. Во многом поэтому и сам отечественный private banking уже не позиционируется только на обслуживании состоятельных клиентов как физических лиц и давно перешел на управление не только личным состоянием собственника, но и его бизнесом, так что это направление можно назвать «программой корпоративной лояльности». При этом отечественный private banking, рассматривая личное состояние и бизнес собственника совокупно как капитал VIP-клиента, изначально планировал обслуживать его на долгосрочной основе, соответствующим образом позиционируя себя по отношению не только к другим игрокам банковского сектора, но и к финансовым консультантам.

Это и проявилось в решении сложных комплексных задач, требующих привлечения внешних компаний, а также учета долгосрочных последствий рекомендаций, даваемых клиенту, в особенности при проведении аудита организационно-управленческой структуры бизнеса клиента с последующей ее адаптацией к его финансовым потребностям.

Так, в 2000-е годы первоначальный и еще не до конца сформировавшийся интерес собственников в большей степени был связан с подобными задачами по разделу бизнеса между партнерами и распределению совокупного капитала между супругами при разводе. Тогда как продажа бизнеса и передача его по наследству были менее распространены. В этот период они рассматривались как частные, индивидуальные и малодоступные для переноса на других собственников. Однако со временем, когда спрос начал расти, от успешного финансового консультанта потребовалось более широкое обобщение схем, что уже невозможно было представить без тщательного аудита организационно- управленческой структуры и продвинутой адаптации этих схем к финансовым запросам собственника. Это, в свою очередь, потребовало активного привлечения подразделения private banking, которому собственник как VIP-клиент данного подразделения доверяет в работе со своей организационно-управленческой структурой гораздо больше, чем любому другому финансовому консультанту. В результате возможность эффективной минимизации возникающих финансовых рисков привела к усилению роли подразделения private banking как подрядчика- контрагента, а затем и партнера, привлекаемого другими финансовыми консультантами для решения подобных задач. Более того, со временем именно private banking превратился в основного продавца данных финансовых услуг, привлекающего специализированных финансовых консультантов как контрагентов и партнеров.

Это стало особенно заметно в начале 2010-х, когда помимо пользующихся все большим спросом со стороны собственников задач по разделу бизнеса между партнерами и распределения совокупного капитала между супругами при разводе в условиях стагнации послекризисной российской экономики сформировался устойчивый спрос на продажу бизнеса, для чего требовалось провести его реструктуризацию, ориентированную на повышение прозрачности текущих организационно- управленческой структуры и ее оптимизацию для нового собственника. Для 55–60 летнего собственника, который начинал свой бизнес еще в начале последнего десятилетия прошлого века, постепенный отход от дел, от оперативного управления, продажа бизнеса в этот момент оказались более актуальными задачами, нежели его передача по наследству, которая была ему интересна, но к которой он еще не был готов.

Тем не менее интерес к решениям, обеспечивающим права наследников, уже в середине прошлого десятилетия стал постепенно повышаться. Дело в том, что собственники задумались о сохранении своего российского бизнеса. Как упоминалось выше, актуальной стала задача снижения издержек, и они не могли не обратить внимание на еще не использованные возможности оптимизации организационно-управленческой структуры. Кроме того, параллельно собственники были вынуждены озаботиться повышением прозрачности структуры своего бизнеса в полном соответствии с требованиями по деофшоризации со стороны зарубежных и российских регуляторов. Они поняли, что никакие налоговые амнистии и продления сроков декларирования информации о своей собственности за рубежом не освободят их от ответственности в тот самый момент, когда на основании автоматического обмена информацией все данные о нем станут известны и к нему будут применены вполне определенные жесткие санкции. В результате спрос на соответствующие решения стал расти, и сразу же появились специализированные решения со стороны консультантов.

Бизнес как непрерывный стартап?

Вроде бы все очевидно, и все технологии отработаны. Но что же так резко поменялось в конце весны 2022-го? Да, прошло очередное ужесточение санкций и понимание, что грядет новая Великая депрессия, но только ли это?! Давайте теперь посмотрим на проблему с точки зрения уже рисков для собственника и что именно на нее дополнительно накладывается.

Грядущая депрессия — это уже второй негативный фактор, влияющий на окружающую бизнес-среду, после появления постковидной экономики, причем проявившийся за весьма короткий срок и в плане стратегии. Поэтому все то, что говорили про стратегию ведущие консультанты типа McKinsey, BCG, Bain, Oliver Wyman, Roland Berger и иже с ними, к которым так любит обращаться собственник, сегодня надо забыть. Хотя бизнес собственника сам по себе долгосрочный, да и цели его самого и его семьи тоже долгосрочные, стратегия уже будет иной. Не столько для компании, которой 15–20–25 лет, а скорее для бизнеса, который должен репозиционироваться именно сейчас и быть готовым к тому, что в меняющемся мире это придется делать все чаще и чаще. Ну да, это будет уже тактика на 1–2 года (хорошо — новая стратегия), и каждый раз она будет разрабатываться почти заново. Структура компании должна быть устойчивой и гибкой при работе, когда локальный кризис происходит часто. Ну почти как у нас в России — каждые 4–5 лет! Так что реструктуризация традиционной организационно- управленческой структуры под собственника пока, увы, откладывается. Незачем. Ведь она полностью показала свою адекватность в эпоху перемен, а об остальном собственник будет думать через пару лет, не раньше, если выживет или просто доживет и будет еще в состоянии активно вести дела.

04-3.jpg
Фото: Flickr

Кадровый вопрос

А здесь надо определиться с партнером. Старые проверенные консультанты и частные банкиры из private banking — это, конечно, хорошо. Но вспомним про дефицит кадров, а также про вой ну за таланты при ограничениях пандемии и слабо зарастающей демографической ямы Второй мировой. Даже топ-менеджеры в компаниях консультантов и банков готовы уйти на вольные хлеба или в другой бизнес, не говоря уже о персональных менеджерах. А это ведь специалисты, с которыми собственники работали не один год! Вот те же ИТ-шники сначала так резко и только что выросли в цене, а потом, за исключением высококвалифицированных, стали терять работу в рамках превентивных сокращений перед надвигающейся депрессией. Раньше бы об этом никто не задумался до момента ухода одного из курирующих вице-президентов в подразделении private banking. А сейчас все в цифре, все обязаны знать о последних тенденциях и читать habr, vc и tproger, в конце концов, считая тренды в ИТ предвестниками грядущей бури.

Так что верить никому нельзя (и автору настоящей статьи тоже, я же сам по себе еще и консультант!). Но кому тогда верить? Себе? В этом случае надо понимать, что нельзя объять необъятное и все равно нужно выбрать тех, кому хоть как-то доверяешь.

05-1.jpg

Хорошо хоть, что думать об этом сейчас долго не приходится, и особенно — вспоминать, что говорится о подобном партнерстве в кейсах от консультантов, которые по-прежнему у них даже сейчас стоят больших денег! С обственник-то в бизнесе давно. Причем как в своем собственном, так и как VIP-клиент private banking со всей его открытой архитектурой, благодаря которой он успел пообщаться не только с банкирами, но и с их контрагентами- партнерами. Теперь самое время подобрать и лояльного внешнего профессионала! Хотя проще обратиться к друзьям- знакомым-родственникам, которые еще удерживаются за руководящие посты в бизнесе собственника. Уж к чему-чему, а к необходимости непрерывных изменений касательно повышения своего образования они должны были прийти. Ну хотя бы в самом минимальном приближении, за столько-то лет в цифре, непрерывных кризисов, пандемий и санкций! Поэтому и стоит опереться на них. Снова расставляя друзей-знакомых-родственников на командные должности и именно ими ограничивая круг обсуждения приоритетных проблем.

А как ведь сейчас решаем неожиданную, но весьма значимую проблему? Вспомним, как последние десять лет собственники занимались выбором контрагента по налоговой оптимизации. Вникаем сами. Читаем все документы и пытаемся их осмыслить. Даже если все понимаем, все равно идем к первому консультанту, задаем вопрос, после чего получаем ответ. Теперь надо догадаться найти второго консультанта и прийти к нему с тем же. Ответы первого и второго сравнить и, в конце концов, посетив третьего-четвертого консультанта, самому понять, где и как они стараются на клиенте заработать. Впрочем, лучше первому консультанту сразу, в конце беседы, сказать про ответ второго, если они сильно различаются, и выслушать его ехидный комментарий по поводу первого консультанта, с которым нельзя иметь дело! Практика последних лет приучила к тому, что надо догадаться потом вернуться с этим комментарием от второго консультанта к первому, а затем и обратно ко второму.

Что же, теперь по крайней мере понятно, что делать этим летом со стратегией «бизнеса как вечного стартапа»! Только вот в любом случае подобных проблем много, решать их самому собственнику сложно, поэтому формируем мозговой центр из друзей- знакомых-родственников, которые уже не только начали разбираться в бизнесе собственника, но и понимают, что им пора становиться внутренними доверенными аналитиками. В общем, за здоровый непотизм!

Рубрика:
{}Технологии