Гиперавтоматизация банков: не было бы счастья, да пандемия помогла

Наталья Роменская, независимый эксперт по цифровой трансформации и автоматизации, экс-директор по цифровой трансформации в Банке ВТБ, о влиянии пандемии на автоматизацию бизнес-­процессов.

Гиперавтоматизация банков: не было бы счастья, да пандемия помогла

Отдельного тренда на автоматизацию как такового не было никогда: просто с момента появления первых производственных и иных процессов человек постоянно стремился их упростить. Это было естественным стремлением к улучшению, а не «заражение» некоей новой технологией. Упрощение процессов автоматически подразумевало упрощение жизни, уменьшение количества ошибок, увеличение количества товаров и услуг и сокращение времени на выполнение работы.

Выплыл? Теперь учись плавать!

Несколько лет назад начали появляться такие фразы, как «цифровые сотрудники», «диджитализация», «гиперавтоматизация». Тренд на гиперавтоматизацию (использование всего спектра технологий для максимальной автоматизации) появился как результат хайпа на использование большого количества различных технологий и смелых установок вроде «бэк-офис в ноль». Банки и большие предприятия устраивали настоящую ярмарку тщеславия в области финансово успешных проектов, соревнуясь друг с другом по количеству внедренных технологий, по уровню оптимизации процессов и сокращению персонала. Делались более или менее осторожные инвестиции в технологии диджитализации, появлялись свои лидеры и последователи.

Пандемия внесла свои коррективы в поведение бизнеса. Когда большинство сотрудников внезапно оказались на дистанционной работе, в ход пошли все технологии, способствующие гиперавтоматизации. Остро встал вопрос не экономической эффективности, а выживания, сохранения процессов и бизнеса в целом. В короткий срок необходимо было обеспечить возможность проведения дистанционных встреч, организации демонстраций, хранения данных и т. д.

Появилась необходимость во внедрении новых процессов, обеспечивающих возможность дистанционной обработки информации. Первый удар приняли на себя службы поддержки, а также организации по обслуживанию населения. Обеспечить прием звонков, заявок, выдачу необходимых справок стало задачей номер один. В корпорациях остро встал вопрос безопасности — как ИТ, так и физической. Многие предприятия шли на нарушения указов и оставляли часть работников на местах — только потому, что «не успели подписать приказ» или «запроцессить перевод на удаленку». Труднее всего пришлось «забюрократизированным» корпорациям — было непонятно, какое решение принять, какие будут штрафы и последствия, если «не по уставу» и без получения согласований на всех «сакральных» уровнях распустить работников по домам. Учитывая, что почти во всех российских регионах происходящее так и не было признано форс-мажором, многие компании все еще имеют серьезные шансы стать объектами штрафов и взысканий.

С одной стороны, коронавирусный кризис показал нам, как можно под давлением обстоятельств сделать за несколько дней то, что при других условиях внедрялось бы годами. Как известно, научить ребенка плавать можно по-разному. Можно с тренером-­педагогом, мастером спорта международного класса и занятиями трижды в неделю (чтобы организм лучше адаптировался и восстанавливался в спокойном режиме после каждого занятия). Красиво, стильно, медленно, качественно. А можно просто швырнуть детеныша в воду, а там как пойдет: большинство «брошенных в воду» выплывают, но случаются и «форс-мажоры». В случае с пандемией реализовался именно второй вариант «обучения плаванию» — бизнес одномоментно, без всякой подготовки бросили в воду, причем весьма бурную и глубокую.

С другой стороны, когда первый, болезненный и дорогостоящий опыт прошел, возникла другая задача — «ребенок» выжил, но как теперь ему научиться плавать технично, быстро и по правилам? Как извлечь выгоду из произошедшего, переоценить текущие процессы и переформатировать бизнес наиболее выгодным образом? Как полноценно внедрить гиперавтоматизацию и качественно измениться в относительно короткие сроки?

 

 

Три волны гиперавтоматизации

Если продолжить выбранную аналогию, связанную с обучением плаванию, то можно сказать, что гиперавтоматизация проходит в три волны: пересмотр текущих процессов, масштабирование новых процессов и формирование культуры гиперавтоматизации.

Изменить скорость внедрения означает не просто перетряхнуть процедуры и бюрократию, но и повысить риск-аппетит

У гиперавтоматизации много преимуществ — ускорение цифровизации, увеличение отказоустойчивости, легкое масштабирование и, безусловно, снижение издержек. Иногда гиперавтоматизация стремится исключить человека из процесса или позволить ему эффективнее выполнять свои функции, а в других случаях она дает специалисту возможность выполнять свои функции эффективно из любой точки мира.

Из личной практики могу добавить: гиперавтоматизация позволяет банкам неплохо зарабатывать и расширять клиентскую базу. В частности, у меня был случай, когда клиент был готов перевести весь свой бизнес на обслуживание в один банк (у него было три банка-­контрагента), если он будет удовлетворен степенью централизации и скоростью обработки операций (речь шла о раскрытии аккредитивов). Думаю, это та ситуация, когда в капле отражается море: банки, способные услышать клиента и предложить ему в сложившихся условиях максимально выгодное решение, безусловно, выиграют с точки зрения увеличения своей клиентской базы.

Пересмотр текущих процессов

Текущее освоение технологий гиперавтоматизации похоже на начало сборки замысловатой мебели — причем не с чтения инструкций, а с исследования «какой болтик к какой полке лучше подойдет». Результат такого подхода в лучшем случае — в увеличении времени на сборку, а в худшем — в порче продукта и вынужденном обращении к мастеру, ибо все «очень сложно и не юзер френдли».

Поэтому к выбору инструмента для автоматизации нужно подходить далеко не сразу. В первую очередь необходимо провести тщательный анализ текущих процессов — избавиться от лишних, видоизменить тяжелые, стандартизировать все, что признано важным и нужным. Все правила стандартной автоматизации процессов по-прежнему в действии: процесс необходимо найти, проанализировать, убрать или изменить, измерить его эффективность, мониторить метрики и регулярно проводить переоценку.

Как понять, нужен ли процесс? Очень просто: надо попробовать ­какое-то время пожить без него. После того как целые подразделения были переведены на удаленку, многие наблюдали повышение эффективности труда: работники перестали тратить время на дорогу, исчезли «пробки» на проходной, возникающие из-за необходимости верификации людей перед допуском их на рабочие места; прекратились или стали намного более короткими совещания и оперативки. Эффективность многих работников на удаленке не только не упала, но даже возросла. Результат — целый отдел экономистов одной небезызвестной нефтяной компании в России остался работать в удаленном режиме и после завершения периода жесткого карантина, а помещение, которое занимал этот отдел, было сдано в аренду.

Устранив очевидно бесполезные процессы, нужно разобраться с оставшимися и максимально облегчить их. Простой тест: сделать процесс «в обход правил». Эффективный процесс быстрее сделать по процедуре, чем по звонку: если в организации звонок вице-президента или члена правления с распоряжением «сделайте побыстрее» приводит к увеличению скорости выполнения процесса, то вывод один — процесс выполняется неэффективно. И чем больше времени «сократит» этот звонок, тем более неэффективно настроен процесс. Если автоматизация фрагмента процесса с участием воли топ-менеджмента делается за неделю, а без участия — за год, то в организации существует потенциал увеличения скорости выполнения процесса более чем в 50 (!) раз.

После того как отсортированы только критичные для бизнеса процессы, нужно обеспечить их одинаковое выполнение, то есть стандартизацию. И здесь полезно сравнить, как разные сотрудники в одной организации выполняют один и тот же процесс, выбрать оптимальный способ и только потом переложить описание этого процесса на официальный язык регламентов, максимально коротких и понятных. Если редизайн процессов наступает одновременно, то важно следить за совместимостью смежных процессов и отсутствием противоречий.

 

 

Масштабирование новых процессов

Гиперавтоматизация объединяет несколько компонентов автоматизации процессов, она интегрирует разные решения и смешивает технологии, которые позволяют дополнять людей или полностью исключать человека из процесса.

Условно инструменты гиперавтоматизации можно разделить на два типа. Это обеспечение работы человека из любой точки мира и отдельные технологии, которые касаются текущих процессов.

Гиперавтоматизация человеческого пространства — это обеспечение инфраструктуры удаленного рабочего стола, возможности дистанционных коммуникаций (например, конференции с эффектом личного присутствия), эффективная организация командной/проектной работы, использование облачных технологий, обеспечение безопасной передачи и хранения данных, удаленной идентификации и верификации.

Гиперавтоматизация текущих процессов при помощи отдельных технологий может начаться с инструментов «легкой» автоматизации для увеличения скорости изменений (роботизация процессов, встроенный функционал существующего ПО, альтернативные методы с низким объемом программирования, интеграционные платформы, системы процессного управления с использованием low-code решений) и расширять свои возможности за счет использования модулей искусственного интеллекта, процесс-­майнинга [Процесс-майнинг (Process Mining) — технология интеллектуального автоматизированного анализа процессов на основе данных из информационных систем. Полученные данные используются для обнаружения новых процессов или оптимизации существующих], продвинутой аналитики и других инструментов.

Важное последствие гиперавтоматизации — возможность воссоздать всю деятельность бизнеса по цифровому следу. Это позволяет вывести организацию на новый уровень ведения бизнеса, проводить постоянную аналитику процессов и выявление новых возможностей в режиме онлайн, обеспечивать большую защищенность от человеческих ошибок и злоупотреблений.

 

 

Формирование культуры гиперавтоматизации

Гиперавтоматизация требует изменения взгляда на ведение бизнеса. Это смена приоритетов компании, увеличение риск-аппетита и переформатирование метрик.

Смена приоритета компании означает изменение культуры. Приходится признать, что тему культуры в организации многие недооценивают, однако именно она — краеугольный камень изменений. Трансформация культуры — очень тяжелый и трудоемкий процесс, который требует профессионального подхода. Жертвами этого процесса могут пасть не только рядовые сотрудники, но и лидеры компаний, и даже целые команды топ-менеджмента, поскольку далеко не все руководители готовы меняться.

Обязательным условием успешного изменения культуры является налаживание нового уровня коммуникаций между сотрудниками независимо от того, какое положение они занимают на служебной лестнице. Из страха перед штрафом или увольнением люди делают многое, но из внутреннего желания и ощущения причастности они сделают несравнимо больше, чем это предписывает каждому из них должностная инструкция.

Изменить скорость внедрения означает не просто полностью перетряхнуть текущие процедуры и бюрократию, но и существенно повысить свой риск-аппетит. С нулевым риск-аппетитом и «зверски» настроенной политикой безопасности революции не сделать. Безопасность в новых условиях получает иные установки и перекрестные с бизнес-­целями ключевые показатели эффективности. Теперь «безопасники» отвечают не только за отказоустойчивость, но и за сроки внедрения новых решений, и за финансовый результат. Например, решение от службы безопасности — постройте все повторяющиеся сущности ИТ-системы во внешнем контуре, а потом перенесите информацию через защищенные каналы согласно всем внутренним регламентам — на самом деле не решение, а преступная растрата денег и времени.

Переформатирование метрик должно состояться во всех сферах бизнеса. Измерение управленческого (а значит, и политического) веса лидера должно осуществляться не количеством подчиненных, а количеством денег, которые он приносит бизнесу или экономит ему. В этом случае привычное деление на управленческие, бизнес- и обслуживающие процессы лишается смысла. Финансовый департамент демонстрирует свою эффективность в деньгах — сколько контрактов удалось заключить и на какие суммы, PR показывает, помог ли усиленный бренд привлечь больше профессиональных и недорогих сотрудников, HR демонстрирует способность нанимать работников с такими компетенциями, которые оказывают влияние на повышение производительности. Бизнес-­подразделения давно привыкли мыслить категориями P&L (profit and loss, прибыли и убытки), а их поддерживающим собратьям еще предстоит перенять рыночный стиль ведения своей деятельности.

ИТ-департаменты также должны научиться понимать значение коэффициента возврата на инвестиции (ROI), даже когда речь идет о масштабных изменениях в жизненно важных функциях для банка (инфраструктура, поддержка). К сожалению, сейчас при планировании проектов и активностей ИТ-менеджмент даже среднего звена зачастую относится к расчету экономических показателей довольно формально.

 

 

Готовы ли вы к гиперавтоматизации?

Несмотря на впечатляющий периметр работ, масштабность задачи и обилие выбора инструментов, любая организация способна взять курс на гиперавтоматизацию и эффективно внедрить ее у себя. Не существует более или менее готовых к этому предприятий, или слишком «тяжелых» компаний, с точки зрения бюрократизации и сложности процессов.

Однако перед запуском инициативы подобного масштаба необходимо проверить наличие трех жизненно важных пунктов для выполнения любого проекта: ресурсов (время, деньги, люди), полномочий на принятие решений о кардинальных переменах и, наконец, поддержки заказчика (если вы не являетесь единоправным владельцем, то необходимо заручиться поддержкой совета директоров, акционеров, партнеров или топ-менеджмента).

Все три составляющих одинаково важны, но отдельного внимания требуют люди. Основная ошибка на рынке сейчас — бросаться на поиск «профилированных» специалистов, не понимая компетенций, которые уже имеются в компании. Если есть хорошие «айтишники», уверенные руководители направлений и амбициозные проектные менеджеры, то надо перепрофилировать лояльных из них в роботизаторов, владельцев продукта и методологов технологичных процессов. Это позволит существенно сэкономить на новой рабочей силе, сократить время на поиск сотрудников и не раздувать штат.

Перебор компетенций — другая сторона медали. В новых условиях лучше балансировать между внутренними ресурсами и приглашенными участниками процесса (аутсорс), обеспечивая себе большую гибкость и свободу в случае внезапных изменений внешних условий.

Главное, вступая «на тропу» гиперавтоматизации, помнить, что в это путешествие могут полететь все. У всех имеются хорошие шансы успешно приземлиться, сохранив при этом и бизнес, и клиентов, и персонал.

Подписывайтесь на наши группы, чтобы быть в курсе событий отрасли.

Читайте в этом номере:


Перейти к началу страницы

Подпишитесь на новости индустрии

Нажимая на кнопку "подписаться", вы соглашаетесь с


политикой обработки персональных данных