Майкл Ракман: «В этом глобальном цифровом мире мы обязаны учиться работать вместе»

Какие тренды влияют на глобальную технологическую эволюцию? Что делать компаниям, которые хотят выжить и добиться успеха в стремительно меняющемся мире? Чем отличается цифровая трансформация Латинской Америки от Европы, России, стран Евразии? Обо всем этом и многом другом в интервью журналу ПЛАС рассказал основатель и президент консалтинговой компании Senteo Inc., специализирующейся на трансформации бизнеса, Майкл Ракман.

В течение последних 25 лет Майкл Ракман работал консультантом в банках, розничных сетях, технологических компаниях, телекоммуникациях и государственных структурах более чем 30 стран. Он реализовал множество проектов, начиная от бизнес-стратегии и заканчивая полным преобразованием организаций.
Майкл наиболее известен реализацией проектов в области клиентского опыта, управления отношениями и лояльности в банках. Преобразование цифровых и бизнес-моделей стало специализацией его карьеры.
В портфолио Ракмана есть проекты для таких брендов, как Abbey National (Сантандер), Альфа-Банк, Atlantico (Millennium BCP), BNP-Paribas, CBRE, Citibank, Europolis, Министерство юстиции Грузии, Home Credit, IBM, ING, Ivanhoe Cambridge, «Мегафон», «Телефоника», ВТБ, стадион Уэмбли и многие другие.

«Бизнес должен быть адаптивным»

— Что самое важное, на ваш взгляд, дает миру глобальная трансформация в части банкинга и ритейла, которая сейчас происходит?

— О том, что сейчас в банкинге и ритейле идет цифровая трансформация, говорят давно. Но на самом деле из-за новых технологий и глобализации происходят более глубинные изменения. Меняется поведение потребителей, и бизнесу теперь тоже важно перестраиваться, чтобы не упустить новые возможности.

Цифровая трансформация и глобализация способствуют росту конкуренции в бизнесе. Через технологии мы можем конкурировать с Китаем, Южной Африкой, Южной Америкой, с кем угодно. Весь мир уже стал клиентом всего мира.

— Какими вы видите ключевые тренды?

— Я выделил бы три самых важных.

Первый – это снижение операционной стоимости бизнеса. Оно зависит от того, насколько компании смогут уйти от бумаг, печатей, подписей и так далее, чтобы в целом улучшить сквозную работу. Здесь важно понимать, что есть конечная точка, поскольку уменьшать расходы до бесконечности невозможно.

Второй – это умение использовать технологии для улучшения контакта и отношений с клиентами. И здесь компании могут получить почти бесконечные возможности для роста конкурентоспособности и повышения доходов.

Сейчас практически все заняты снижением расходов. Но когда компании понимают, что достигли в этом предела, им приходится задумываться над повышением доходов. И здесь как раз очень важно улучшать контакт, качество диалога и отношений с клиентами. Для этого нужно отойти от балансоориентированных и продуктоцентричных бизнес-моделей и двигаться в сторону клиентоцентричных моделей. Если раньше ключевыми задачами бизнеса было эффективно и дешево производить что-то массовое и распространять на самые широкие аудитории, то сейчас важны отношения с клиентами, диалог и постоянный контакт с клиентом.

И третий тренд – это некая середина между онлайном и офлайном. Я имею в виду фиджитал – сочетание цифрового и физического опыта.

Банки имеют большие сети отделений, у ритейлеров тоже очень большое физическое присутствие. При этом из-за цифровизации клиенты полюбили онлайн – покупки, встречи в видеорежиме. Во время пандемии эта трансформация ускорилась.

Тем не менее, для человека все равно важно иметь возможность прийти в какую-то физическую точку, чтобы решить какую-то сложную проблему, которую невозможно решить удаленно. Или получить новые знания в «человеческом» формате, консультацию, реализовать какие-то планы, улучшить свое качество жизни. Так вот – цель и роль физических точек присутствия в ближайшее время будет меняться очень сильно. И те компании, которые смогут реализовать это быстрее остальных, получат очень большое конкурентное преимущество.

— У вас ведь есть опыт в реализации фиджитал-проектов – например, в Альфа-Банке.

— Да. В России мы делали такой проект с Альфа-Банком. Начали в 2015 году и закончили в 2019, это была долгая работа. А в прошлом году реализовали проект фиджитал-отделений с Ак Барс Банком.

— С чем связана скорость трансформации в той или иной стране?

— В Западной Европе или Америке она проходила 40-50 лет. Это очень долго, потому что существовали предыдущие модели, которые нужно было менять, которым нужно было эволюционировать, менять менталитеты, процессы, ценности.

В России подобная трансформация прошла намного быстрее – это примерно лет 15.

— Почему так?

— На развивающихся рынках можно забыть о предыдущих моделях и начать внедрять высокотехнологичные решения сразу. Не надо менять старые подходы, старые системы.

— Что важно предпринимать компаниям, чтобы стать успешными в таких условиях?

— Главная задача для бизнеса – определить, насколько быстро можно изменить организационную модель, модель управления, измерение эффективности и так далее. Это важно понимать, чтобы быстро и грамотно адаптировать бизнес к новым условиям.

Классические теории управления, старые бизнес-модели были ориентированы на стабильность. Но в нынешних условиях цифровизации и глобализации бизнес должен быть адаптивным. Потому что если для внедрения, допустим, какой-то технологии понадобится год, полтора или два, то к моменту запуска она уже будет устаревшей. Потребности, предпочтения и поведение клиентов сегодня меняются очень быстро.

«И получилась такая la segunda conquista»

— Во второй половине 90-х годов вы работали в Латинской Америке, где тогда открывалось большое количество иностранных компаний. Каким тогда был рынок и как он менялся?

— Сначала я работал в Испании, в Западной Европе. Тогда многие испанские банки хотели расширить свое присутствие до Латинской Америки. Соответственно, мне пришлось поработать в Аргентине, Колумбии, Бразилии, Чили, Венесуэле, Мексике, многих других странах.

В отличие от локальных финансовых институтов испанские банки были очень продвинутыми в части подходов, процессов, технологий. У меня в Латинской Америке было много проектов именно в банковской индустрии: как удаленно обслуживать клиентов, как настроить зарождающийся интернет, как использовать каналы самообслуживания, банкоматы, киоски. Все эти вещи были там новыми.

Испанские банки пришли с новыми процессами продаж, с новыми тактиками и подходами к ценообразованию, к функционалу. И это изменило ожидания клиентов и уровень продвинутости рынка. Все эти новые иностранные конкуренты – они в целом изменили рынок Латинской Америки!

И получилась такая la segunda conquista. 400 лет назад испанцы приплыли с оружием за золотом и получили природные ресурсы Южной Америки. А в 90-х годах прошлого века они прилетели на самолетах с мобильными телефонами и получили богатства местных банков, телекомов, ритейла.

Для локальных игроков это создало новые вызовы. Им нужно было или стать намного лучше, или умереть. И произошла огромная трансформация местного рынка, огромные изменения. Очень интересное время было!

— Примерно тогда же, в 90-х, вы работали в Чехии, это уже Европа. Были ли отличия от истории с Латинской Америкой?

— На самом деле, это очень похожие истории. В мире вообще многие вещи повторяются. Я тогда работал для PricewaterhouseCoopers. Начинал, действительно, с Чехии, отвечал за цифровую трансформацию бизнеса и управление этой трансформацией. Затем добавились Словакия, Венгрия, Польша, Россия. А после этого – все страны в Центральной Европе.

Это был период, когда Центральная Европа уже активно развивалась как часть Евросоюза и была готова к изменениям. Крупные банки Запада, уже находившиеся там, начинали покупать финансовые институты в Чехии, Польше, Словакии, Венгрии и в других странах. Они пришли с новыми технологиями, подходами, знаниями. А локальным игрокам нужно было либо поднять свой уровень продвинутости, либо умереть или продать бизнес.

— В начале 2000-х вы попали на еще один большой, интересный и развивающийся рынок – в Россию. Неужели тоже похожая история?

— Честно говоря, в Центральной Европе все было чуть более предсказуемо. Часто вспоминаю историю, как впервые оказался в России. Было назначено много встреч, поэтому я приехал на сутки раньше, чтобы посетить несколько банков, посмотреть, как они работают. Зашел в отделение Сбербанка. А Сбербанк в то время был очень впечатляющим, но не в самом хорошем смысле. Зашел – а там охранник в бронежилете, с автоматом и с таким выражением лица… И говорит мне: «Что надо?» Я подумал: «Вау, здесь так встречают клиентов? Это удивительно!» Спросил свою переводчицу, ко всем ли здесь так относятся? Или только ко мне, потому что я иностранец? И она сказала: «Нет, к нам хуже, с вами они еще вежливые». То есть, такой интересный подход.

Так вот – в России трансформация имела несколько другой характер. Этот рынок был в большом смысле закрыт для многих западных подходов. Люди с ними просто не были знакомы. И, наверное, самым большим вызовом тогда было найти опытные человеческие ресурсы, которые можно было бы внедрить в западные концепции. Потому что у России такой менталитет: мы самые большие, мы все знаем. А надо было научить людей смотреть на мир по-другому, расширить горизонты.

Важно учитывать, что управление крупномасштабными изменениями и трансформацией требует другого типа консультирования. Традиционные консультанты приходят к клиентам, осматриваются, оставляют после себя список рекомендаций, которые клиент должен выполнить… и уходят. Управление крупномасштабными изменениями в организации требует анализа навыков и компетенций, которых еще нет в этой организации, а затем консультант должен обучать, направлять и поддерживать клиента в развитии новых компетенций и опыта, чтобы получить новое конкурентное преимущество. Это особый консультационный подход, который не всегда легко найти, но он абсолютно необходим для обеспечения успеха в проектах такого типа.

Именно это произошло в России, в результате чего начали появляться квалифицированные ресурсы через 4-5 лет, и рынок начал развиваться намного быстрее. В 2001-2007 годах все шло очень медленно, а в 2008, после кризиса, и до 2014 года рост изменений рынка, его трансформации был просто удивительным!

«Узбекистан сможет реализовать эволюцию намного быстрее»

— Что вы можете сказать о рынке Евразии? Он будет развиваться согласно общим трендам, которые вы обозначили, или все-таки есть какая-то специфика, какой-то свой путь?

— Есть правило, которое я называю «80-20». То есть, общий подход к эволюции – это 80%, а 20% — это локальная специфика. И важно в локальной специфике учесть все ее возможности и правильно их структурировать. Это самое важное. За последние 26 лет я научился доверять своим инстинктам и своей интуиции в этих вещах. Чувствовать трансформацию – это очень интересный момент. Если мы действительно можем сопровождать ее чувствами, то сможем вовлечь и вдохновить людей на изменения. Тогда они их быстро примут и будут двигаться вперед.

И затем уже очень важным будет не повторять ошибки, которые происходили на других рынках, в других странах. Тогда можно будет двигаться вперед еще быстрее.

Возможности у Евразии очень интересные. Много людей, не очень много старых технологий, которые нужно менять. Внедрить новые подходы, по идее, будет достаточно легко. Но самое главное – это вовлекать и обучать людей. И вдохновлять их на изменения.

 

Специальным гостем ПЛАС-Форума «Банки и ритейл. Цифровая трансформация и взаимодействие» в Узбекистане станет Майкл Ракман — международный практикующий эксперт по развитию и трансформации бизнеса в банковской и ритейл сферах. В преддверии мероприятия мы задали ему несколько вопросов.

 

— Что думаете о рынке Узбекистана?

— Наверное, все, что я сказал о Евразии, можно отнести и к Узбекистану. Это очень интересная территория с точки зрения размера и экономических возможностей. Если сопровождать трансформацию и обучать людей, то можно будет «перепрыгнуть» много этапов развития, которые в других местах приходилось проходить. И сразу внедрять успешные вещи. Это важно.

— Сколько лет может понадобиться Узбекистану на трансформацию?

— В Америке этот процесс занял 40 лет. В Западной Европе, наверное, лет 35. В России, как уже говорили, лет 15-18. Думаю, Узбекистан сможет реализовать эволюцию намного быстрее, за 8-10 лет.

— Чего вы ожидаете от международного ПЛАС-Форума «Банки и ритейл. Цифровая трансформация и взаимодействие», который будет проходить 25-26 мая в Ташкенте? Вы там будете выступать и проводить мастер-класс.

— ПЛАС-Форум выглядит как очень хороший партнер, у нас было много дискуссий и взаимодействия. Это мероприятие – очень интересный повод, чтобы познакомиться с людьми, показать себя и продолжать распространять нашу «религию» про клиентоцентричность. Это очень интересно!

Это хорошая возможность, чтобы познакомиться с потенциальными клиентами и партнерами. Мы – бутиковая консалтинговая компания, мы не сможем делать то, что мы делаем без локальных партнеров.

— То есть, в ближайшем будущем можно будет ожидать вашего партнерства с компаниями Узбекистана?

— Да, да! Сегодня в мире нет отдельных компаний, которые могут делать все. Поэтому партнерство и продвинутое сотрудничество – это ключевые элементы успеха в бизнесе.
Некоторые компании пытаются строить свои «замки»: они закрытые, к ним никто не может попасть извне. Но это все уже давно устарело. В этом глобальном цифровом мире мы обязаны учиться работать вместе.

Беседовала Татьяна Терновская, журнал ПЛАС.

Международный ПЛАС-Форум «Банки и ритейл. Цифровая трансформация и взаимодействие» пройдет 25-26 мая 2022 года в Узбекистане (Ташкент).

Зарегистрироваться на форум

Подписывайтесь на наши группы, чтобы быть в курсе событий отрасли.

Новости в тему

Добавить комментарий


Перейти к началу страницы

Подпишитесь на новости индустрии

Нажимая на кнопку "подписаться", вы соглашаетесь с


политикой обработки персональных данных